三个基准分别在哪个过程产生？
范围基准：创建WBS过程
进度基准：进度管理计划
成本基准：成本预算
风险识别工具：德尔菲诺、头脑风暴、SWOT、检查表
风险定性分析：概率和影响矩阵、风险概率和影响评估
风险定量分析：蒙特卡洛、期望货币、计划评审
质量控制：帕累托图（2/8法则）
对于进度落后，项目经理可以进度压缩技术如赶工、缩小范围、快速跟进，具体地措施有：
1.投入更多的资源以加速活动进程；
2.指派经验更丰富的人去完成或帮助完成项目工作；
3.减小活动范围或降低活动要求；
4.通过改进方法或技术提高生产效率。
对于成本超支，项目经理先分析原因，再找出针对性的对策如改进方法、优化方案、提高效率等。
（l规避。
规避风险是指改变项目计划，以排除风险或条件，或者保护项目目标，使其不受影响，或对受到威胁的一些目标放松要求。例如，延长进度或减少范围等。但是，这是相对保守的风险对策，在回避风险的同时，也就彻底放弃了项目带给我们的各种收益和发展机会。
规避风险的另一个重要的策略是排除风险的起源，即利用分隔将风险源隔离于项目进行的路径之外。事先评估或筛选适合于本身能力的风险环境进入经营，包括细分市场的选择、供货商的筛选等，或选择放弃某项环境领域，以准确预见并有效防范完全消除风险的威胁。
我们经常听到的项目风险管理20/80规律告诉我们，项目所有风险中对项目产生80%威胁的只是其中的20%的风险，因此我们要集中力量去规避这20%的最危险的风险。可见“B．找出造成系统中断的各种因素，利用帕累托分析减轻和消除主要因素”为风险规避。
（2转移。
转移风险是指设法将风险的后果连同应对的责任转移到他方身上。转移风险实际只是把风险损失的部分或全部以正当理由让他方承担，而并非将其拔除。对于金融风险而言，风险转移策略最有效。风险转移策略几乎总需要向风险承担者支付风险费用。转移工具丰富多样，包括但不限于利用保险、履约保证书、担保书和保证书。出售或外包将自己不擅长的或自己开展风险较大的一部分业务委托他人帮助开展，集中力量在自己的核心业务上，从而有效地转移了风险。同时，可以利用合同将具体风险的责任转移给另一方。在多数情况下，使用费用加成合同可将费用风险转移给买方，如果项目的设计是稳定的，可以用固定总价合同把风险转移给卖方。有条件的企业可运用一些定量化的风险决策分析方法和工具，来粗算优化保险方案。可见“A．签订一份保险合同，减轻中断带来的损失”为风险转移。
（3减轻。
减轻是指设法把不利的风险事件的概率或后果降低到一个可接受的临界值。提前采取行动减少风险发生的概率或者减少其对项目所造成的影响，比在风险发生后亡羊补牢进行的补救要有效得多。例如，采用不太复杂的工艺，实施更多的测试，或者选用比较稳定可靠的卖方都可减轻风险。它可能需要制作原型或者样机，以减少从试验室工作古模型放大到实际产品中所包含的风险。如果不可能降低风险的概率，则减轻风险的应对措施是应设法减轻风险的影响，其着眼于决定影响的严重程度的连接点上。例如，设计时在子系统中设置冗余组件有可能减轻原有组件故障所造成的影响。可见“C．设置冗余系统”为风险减轻策略。
（4接受
采取该策略的原因在于很少可以消除项目的所有风险。采取此项措施表明，已经决定不打算为处置某项风险而改变项目计划，无法找到任何其他应对良策的情况下，或者为应对风险而采取的对策所需要付出的代价太高（尤其是当该风险发生的概率很小时，往往采用“接受”这一措施。针对机会或威胁，均可采取该项策略。该策略可分为主动或被动方式。最常见的主动接受风险的方式就是建立应急储备，应对已知或潜在的未知威胁或机会。被动地接受风险则不要求采取任何行动，将其留给项目团队，待风险发生时视情况进行处理。可见“D．建立相应的应急储备”为主动接受风险的方式。即D为正确答案。
陈本控制的主要内容：
可行性分析的常见问题
1、没有进行充分的项目可行性分析
2、技术路线不先进或不成熟，两者没有取得平衡；
3、没有考虑信息安全的问题，或者安全措施不可靠
4、项目采用的做法不符合国家标准规范；
5、项目负责人、技术核心人员或外聘专家不能保证到位，或没有合适的人选。
6、投资估算不合理；
7、资金来源不能保证；
8、对市场需求和经济效益的预测没有依据；
9、没有考虑项目的风险，没有预防措施和处置方案；
10、不符合国家产业政策。
信息系统项目管理师案例分析整体管理常见问题
1、项目各单项管理的局限性，没有整体观
2、没有定义项目范围说明书，没有书面的范围界定的文档，没有制定项目完成或阶段结束的标准；
3、范围说明书中没有定义项目的目标，判断的标准要明确（要量化）；
4、范围说明书没有经过相关方的确认和核实；
5、没有进行变更的管理或管理不规范；
6、项目管理计划内容残缺；附属计划没有与整体计划一致；
7、项目计划制定的问题：
没有区分计划的层次性（高级计划、阶段计划、详细的计划）；
制定的计划不现实，估算没有依据（没经验、没历史数据参考），没得到相关干系（包括客户）参与或承诺；不够明细以指导后续的实施
8、计划实施的执行力不够；
9、没有对发现的项目的问题进行控制（各个目标的监督和控制）；
10、不同的监控方式没有在项目中使用（控制方式单一、无效）；
11、整体的变更的控制没有制定，即使制定了也不规范或没有遵循流程；
信息系统项目管理师案例分析项目启动的总体思路
1、可行性分析与论证评估通过后，项目立项
2、发布项目章程，对项目经理授权
组织外的发起人或者组织内的高管批准项目章程
为项目经理授权
应该尽早发布项目章程
3、项目章程的主要内容
项目的商业需求和项目概述
项目目的
指定的项目经理和授权的级别
项目组织和项目干系人
概要的项目进度、预算、里程碑
假设和约束
信息系统项目管理师案例分析人力资源管理总体思路
1、人力资源计划编制
确定项目的组织结构、角色和职责、人员配备计划
2、组建项目团队
项目人员获得与分配
资源可用性（技能、数量）
3、项目团队建设
团队发展的阶段
激励
团队绩效评估
4、管理项目团队
冲突管理
信息系统项目管理师案例分析人力资源管理常见问题及解决措施
常见问题：
招募不到合适的项目成员
团队的组成人员尽管富有才干，但是却很难合作；
团队的气氛不积极，造成项目团队成员士气低落；
项目团队的任务和职责分配不清楚；
人员流动过于频繁；
产生原因：
没有能够建立人力资源获取/培养的稳定机制；
没有能够完整地识别项目所需的人力资源的种类、数量和相关任职条件；
没有建立一个能充分、有效地发挥能力的项目团队；
没有清楚地分配工作职责到组织个人或者人力单元；
对应措施：
建立稳定的人力资源获取和培养机制；
在项目早期，进行项目的整体人力资源规划、明确岗位设置、工作职责以及协作关系；
进行项目团队建设，加强团队沟通，建立合作氛围；
根据项目团队成员的工作职责和目标，跟踪工作绩效，以及予以调整和改进，提升项目整体绩效。
项目经验：
1、项目合同中要确定项目成果的正式验收标准、验收步骤、验收方法和运营维护服务承诺等。
2、加强项目执行过程中的控制，及时向客户提供项目绩效报告，让客户了解项目进展；设置对阶段性成果的验收，并让客户对阶段性交付成果进行签字确认；范围的变更要按照变更控制程序操作。
3、项目文档要齐全，使项目进展有据可查。
4、项目经理应及时与客户进行沟通，努力促成双方的良好合作氛围。
德尔菲方法：是一种风险识别方法，达成一致意见的一种方法。
作用：有助于减少数据方面的偏见，并避免了个人因素对结果产生不适当的影响。
系统集成公司评资质必须满足（1、2、3级依次满足）：