项目整合管理共有 7 个过程：
1）制定项目章程：编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件。属于启动过程组
2）制定项目管理计划：定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划。属于规划过程组
3）指导与管理项目工作：为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准的变更。属于执行过程组
4）管理项目知识：使用现有知识并生成新知识，以实现项目目标，并且帮助组织学习的过程。属于执行过程组
5）监控项目工作：跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标。属于监控过程组
6）实施整体变更控制：审核所有变更请求、批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通。属于监控过程组
7）结束项目或阶段：完结所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段。属于收尾过程组
4.1制定项目章程
制定项目章程的输入：商业文件（商业论证、收益管理计划）、协议
制定项目章程的工具与技术：专家判断
数据收集（头脑风暴、焦点小组、访谈）：
制定项目章程的输出：项目章程
项目章程包括以下 12 个内容：
4.2制定项目管理计划
1、制定项目管理计划的输入：项目章程、“其他过程的输出”。
2、制定项目管理计划的工具：数据收集（头脑风暴、和对单、焦点小组、访谈）：
3、制定项目管理计划的输出：项目管理计划
构成：子计划、基准和其他组件。
子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
1）子计划：范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、资源管理计划、沟通管理计划、干系人管理计划、风险管理计划、采购管理计划。
2）3 个基准：范围基准、进度基准、成本基准。
3）其他组件（配置管理计划、变更管理计划、绩效测量基准、项目生命周期、开发方法、管理审查）：
项目管理计划的批准：
《项目管理计划》一定要得到管理层、发起人、项目经理、项目团队代表和相关项目干系人的同意和正式批准。一个项目或项目阶段，如没有正式批准的《项目管理计划》是难以有效开展的。
开工会议：Kickoff Meeting
又称启动大会、开工会议、开踢会议
1）每个项目必须有启动大会，是个动员大会，召开时间：项目规划完成后、项目执行开始前召开；属于规划过程组；
2）参加方：项目各重要干系人（发起人、顾客、高层管理、职能管理部门、卖方代表、项目团队等）。
3）是个宏观、务虚会议。作用：传达项目目标与项目管理计划，获得干系人对项目的承诺与支持，阐明每个干系人的角色和职责，并宣布项目正式进入执行，相当于开工典礼。
4.4管理项目知识
2、管理项目知识的工具：知识管理（无法脱离人而存在）
促进员工合作创造新知识，分享隐性知识。
比如人际交往、工作跟随和跟随指导。
1）人际交往：在组织、行业或职业环境中与他人的正式或非正式互动。
人际交往在项目初始时特别有用，目的是为了建立关系，增加获取资源的途径，改进人力资源管理。人际交往的方式有很多种：写信、午餐会、座谈会等等。
2）工作跟随：徒弟跟着师傅实习，徒弟无需承担任何责任，全部责任由师傅承担。
3）跟随指导：师傅跟随和观察新手的工作情况，并给予指导。
3、管理项目知识的工具：信息管理（可以脱离人而存在）
用于促进显性知识分享的各种具体方法。
比如：图书馆服务、文献检索、经验教训登记册编制。
最重要的是需要把隐性知识显性化，把那些难以传递、难以理解、难以分享的知识收集
下来更新在经验教训登记册当中
4、管理项目知识的输出：经验教训登记册
会得到更新，最终存入组织过程资产中。
4.5监控项目工作
1、
2、监控项目工作的输入：工作绩效信息work performance information
从各控制过程中收集并结合相关背景和跨领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。
3、监控项目工作的工具：数据分析
4、监控项目工作的输出：工作绩效报告 work performance reports
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息，所形成的实物或电子项目文件。
5、监控项目工作的输出：变更请求
是指监控项目工作时会引发变更请求。
4.6实施整体变更控制
1、过程定义：
审查所有变更请求，批准或否决变更，并管理对可交付成果、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。
2、配置管理系统：
包含在配置管理计划中，由一系列正式的书面程序组成，用于对以下工作提供技术和管理方面的指导与监督：
1）识别并记录产品、成果、服务或部件的功能特征和物理特征
2）控制对上述特征的任何变更
3）记录并报告每一项变更及其实施情况
4）支持对产品、成果或部件的审查，以确保其符合要求
配置管理系统明确了为核准和控制变更所需的批准层次。
配置管理活动包括：
1）识别配置项：选择与识别配置项，从而为定义与核实产品配置、 标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础。
——相当于编号，version 1.0,version 2.0
2）记录并报告配置项状态：关于各个配置项的信息记录和报告。
——相当于记录版本的说明，1.0 版本拓展了场景文字„„；2.0 版本优化了bug，解决了
闪退问题„
3）配置核实与审计：保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、
批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
——确保配置项组成的正确性，确保变更都被记录、评估、批准、跟踪和正确实施。现在2.0的版本要变更到2.1 了，要确保这个变更符合流程。
也可以用五大过程组的关系来理解这三个活动：
识别配置项、记录并报告配置项状态属于执行过程组的活动；
配置项核实与审计属于监控过程组的活动；
简单理解配置管理包含了变更管理和版本管理。
3、变更控制委员会 （CCB：Change Control Board）
1）CCB 是正式的团体，但不一定是固定的团体；
2）组成：项目发起人、客户、项目经理、相关专家、其他主要干系人；
3）任务：审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，记录和传达变更处理请求；
4）设立原因：项目经理权力有限，对于涉及计划基准的变更不能自做主张；
一句话概括CCB 设立的原因：PM 一个人决定不了的大事需要通过CCB 来群体决策。
4、变更控制系统：Change Control System
包含在变更管理计划中
1）是指包括变更管理的一系列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统和变更的批准层次等；
2）该系统不仅说明什么样的变更需要哪个层次的批准，而且也说明在什么情况下可以不经
批准就实施变更；
3）该系统说明CCB 的组成、权力与责任；
4）紧急情况下的变更可以不经CCB 批准就实施，但事后需补办相关变更手续；
5、变更的批准权限：
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决。这个责任人通常是PM 或者发起人，在项目管理计划或组织流程中会指定批准责任人。必要时由CCB 开展实施整体变更控制过程。
1）PM：一般批准不涉及基准的变更请求，紧急情况可批准特殊的变更请求。
比如有客户老板的连环夺命call，要求马上、立即、立刻进行一个变更，不变就解约，非常紧急。那就PM 自己决定要不要变吧。因为如果走流程的话，时间来不及。
注意：一些很简单的变更，不涉及基准的，比如说干系人登记册里一位干系人的名字写错了，这种小问题，PM 也可以自行决定，不用走流程
2）发起人：一般批准章程的变更；
章程写的不清楚，要进行变更，由发起人来决定要不要变；
3）变更控制委员会CCB：批准或否决基准的变更请求；
4）客户：批准按合同实施的项目的某些变更请求
虽然影响基准的变更必须要通过CCB 的批准,但并不意味着CCB 只能批准影响基准的变更,有一些在变更控制系统中指定需要CCB 批准的变更但并没有影响基准。
6、完整的变更管理流程：
4.7 结束项目或阶段：
1、定义：完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或阶段。结束项目也叫项目收尾、行政收尾、阶段收尾。
项目有明确的起点和终点，起点是项目章程获得批准。终点是：
1）目标达成
2）不能达到目标项目终止
3）项目需求不复存在
4）客户或发起人希望终止等等
如果项目在完工前就提前终止，本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
2、结束项目或阶段的输入：项目章程
记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
3、结束项目或阶段的输入：项目管理计划
结束项目时,项目经理需要审查项目管理计划中的范围基准，确保所有的项目工作均已完成，才可以进行收尾。
4、结束项目或阶段的输入：商业文件
商业论证：用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果
收益管理计划：用于测量项目是否达到了计划的收益
5、结束项目或阶段的输入：验收的可交付成果
正常收尾的验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件；
分阶段或被取消的项目中，包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果。
6、结束项目或阶段的工具：会议
用于确认可交付成果已通过验收、确定已达到退出标准、正式关闭合同，评估干系人满意度，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
参与者：团队成员、参加项目或受项目影响的干系人
会议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会等
7、结束项目或阶段的输出：最终产品、服务或成果移交
项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果；
阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品、服务或成果。
8、结束项目或阶段的输出：最终报告
用最终报告总结项目绩效，可包括以下信息：
a) 项目或阶段的概述
b) 范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据
c) 质量目标、项目产品和质量的评估标准，核实信息以及偏差原因
d) 成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及偏差原因
e) 最终产品、服务或成果的确认信息的概述
f) 进度目标，包括成果是否实现项目所预期的收益，以及未来实现情况
g) 最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述
h) 项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
9、行政收尾活动：
1)为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动 (确认该做的已经做完，怎么确认，通过什么确认，审查项目管理计划中的范围基准)；
2) 确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔;(确认供应商交付的产品已通过验收，并处理采购工作涉及的索赔)；
3)为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动(最终成果做移交)；
4)总结经验教训并存档；
5)收集关于改进的建议；
6)测量干系人满意程度；
接下来
7）庆功会；
8）释放资源；
结束项目或阶段：
1、定义：完结所有项目管理过程的所有活动，正式结束项目或阶段。
结束项目也叫项目收尾、行政收尾、阶段收尾。
项目有明确的起点和终点，起点是项目章程获得批准。终点是：
1）目标达成
2）不能达到目标项目终止
3）项目需求不复存在
4）客户或发起人希望终止等等
如果项目在完工前就提前终止，本过程还需制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
结束项目或阶段：过程
结束项目或阶段的输入：项目章程
记录了项目成功标准、审批要求，以及由谁来签署项目结束
结束项目或阶段的输入：项目管理计划
结束项目时,项目经理需要审查项目管理计划中的范围基准，确保所有的项目工作均已完成，才可以进行收尾。
结束项目或阶段的输入：商业文件
商业论证：用于确定项目是否达到了经济可行性研究的预期结果收益管理计划：用于测量项目是否达到了计划的收益
结束项目或阶段的输入：验收的可交付成果
正常收尾的验收的可交付成果包括批准的产品规范、交货收据和工作绩效文件分阶段或被取消的项目中，包括未全部完成的可交付成果或中间可交付成果
结束项目或阶段的工具：会议
用于确认可交付成果已通过验收、确定已达到退出标准、正式关闭合同，评估干系人满意度，传递项目知识和信息，以及庆祝成功。
参与者：团队成员、参加项目或受项目影响的干系人
会议类型：收尾报告会、客户总结会、经验教训总结会，以及庆祝会等
结束项目或阶段的输出：最终产品、服务或成果移交项目收尾，移交项目所产出的最终产品、服务或成果。阶段收尾，移交该阶段所产出的最终产品、服务或成果。
结束项目或阶段的输出：最终报告
用最终报告总结项目绩效，可包括以下信息：
项目或阶段的概述
范围目标、范围的评估标准，以及证明达到完工标准的证据
质量目标、项目产品和质量的评估标准，核实信息以及偏差原因成本目标，包括可接受的成本区间、实际成本，以及偏差原因最终产品、服务或成果的确认信息的概述
进度目标，包括成果是否实现项目所预期的收益，以及未来实现情况最终产品、服务或成果如何满足商业计划所述业务需求的概述项目过程中发生的风险或问题及其解决情况的概述
行政收尾活动：
1）确认卖方的工作已通过正式验收，并处置未决索赔；（确认供应商交付的产品已通过验收，并处理采购工作涉及的索赔）；
2）为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；（确认该做的已经做完，怎么确认？通过什么确认？审查项目管理计划中的范围基准）
3）为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动；（最终成果做移交）
4）总结经验教训并存档；
5）收集关于改进的建议；
6）测量干系人满意程度；
接下来
7）庆功会；
8）释放资源；