项目进度管理包括为管理项目按时完成所需的各个过程。
项目进度计划（Schedule）说明了项目如何以及何时交付项目范围中定义的产品、服务和成果。
创建 WBS 最底层得到的是工作包，但是为了更好的估算活动持续时间和活动成本。把最底层的工作包继续分解，就得到活动。
活动，是工作、是个动词，是指完成工作包所要从事的工作这叫
6.2 定义活动，得到了一系列的活动之后，把这些活动排列顺序，先做什么、后做什么。这叫排列活动顺序
6.3 排列活动顺序，排列了活动顺序之后，需要估算各项活动所需工作时段数，
6.4 估算活动持续时间，有了活动顺序、活动时间，然后综合各种因素，制定出一份详细的进度计划了，接下来
6.5 制定进度计划制定进度计划过程会得到一个输出：进度基准。下一过程就是对进度基准进行管理、
6.6 控制进度
6.2 2定义活动：
1、定义：识别和记录为完成项目可交付成果而采取的具体行动。
创建 WBS 得到的是工作包，将工作包继续往下分解得到活动，以便更好地对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制。
2、定义活动的工具：分解。
定义活动得到的是活动，活动是工作、不是可交付成果。
让团队成员参与分解，有助于团队投入（buy-in）。PMI 理念是鼓励干系人参与。
3、定义活动的工具：滚动式规划。
是一种渐进明细的方法，近期的要完成的工作规划的详细一些，而远期的工作规划的粗略一些。
4、定义活动的输出：活动清单
是一份包含项目所需的全部进度活动的综合清单；比如注册、登录、网上订机票、付费这个就是活动清单。包括每个活动的标识及工作范围详述，使项目团队成员知道需要完成什么工作；活动是工作，不是可交付成果。
5、定义活动的输出：活动属性
活动属性是指每项活动所具有的多重属性，用来扩充对活动的描述。
6、定义活动的输出：里程碑清单。
里程碑清单：是一份清单，列出了所有里程碑，指明了每个里程碑是强制性的，还是择性的。
里程碑是重要的时间点或事件，持续时间为 0。特别注意：里程碑，是重要的时间点、
是一个时刻、不是可交付成果。
3 6.3排列活动顺序：
1、定义：识别和记录项目活动之间的关系。
本过程旨在将项目活动列表转化为图表，作为发布进度基准的第一步。
过程作用：定义工作之间的逻辑顺序，以便在既定的所有项目制约因素下获得最高的效
率。
2、排列活动顺序的工具：紧前关系绘图法 PDM
又叫单代号网络图、活动节点法（AON）。节点表示活动、箭头表示逻辑关系，包括了 4 种逻辑关系：完成-开始 FS，开始-开始 SS，完成-完成 FF，开始-完成 SF。最常用的是：完成-开始 FS。
3、排列活动顺序的工具：确定和整合依赖关系
四种依赖关系：强制性依赖关系、选择性依赖关系、外部依赖关系、内部依赖关系。
我们把“做番茄炒蛋”作为一个项目，来解释四种依赖关系：
1）先去菜场买番茄、才能把番茄洗干净。这是强制性依赖关系：是指要做的工作中固定的依赖关系，与客观限制有关，也称为硬逻辑。
2）要做这道菜却没有鸡蛋，可以选择去菜场直接买鸡蛋回来，也可以选择等自家养的鸡下蛋。大部分人的最佳实践是直接去菜场买蛋回来。这是选择性依赖关系：是指由项目团队确定的，也称为首选逻辑、优先逻辑、软逻辑。
3）材料准备齐全，但是做菜时必须等灶台通了煤气才能做。这叫外部依赖关系：是指项目活动与非项目活动之间的依赖关系，项目团队无法控制。
4）洗番茄、切番茄、炒番茄和蛋。这是内部依赖关系：是指项目活动之间的紧前关系。
4、排列活动顺序的工具：提前量与滞后量
提前量是超前时间，紧后活动可以提前的时间量。滞后量是等待时间，紧后活动需要推迟的时间量。比如挖坑 3 天后，才来种树表现为：FS+3，+3 就是滞后量，是推迟时间量。
两个活动间才有提前量与滞后量，一个活动没有提前量与滞后量，只有时差。
5、排列活动顺序的输出：项目进度网络图
没有时间刻度、没有持续时间，只表示活动间的逻辑关系的“纯逻辑图”。
4 6.4 估算活动持续时间
1、过程定义：根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段（period）数的过程。
过程作用：确定完成每个活动所需花费的时间量，为制定进度计划过程提供主要输入。
2、估算活动持续时间的常用工具：类比估算
1）属于专家判断的一种。
2）参考过去项目历史数据，估算本项目。
3）在早期信息不足时使用，是一种粗略的估算方法，是一种自上而下的估算方法。
4）优点：成本低、比较快。缺点：准确率不高。
3、估算活动持续时间的常用工具：参数估算
利用历史数据之间的统计关系和其他变量估算，涉及计算公式。
类比估算与参数估算两者相比：
共同点，都是要参考历史数据的。
不同点，参数估算涉及每单位、变量、计算公式等。比类比估算准确。
4、估算活动持续时间的常用工具：三点估算
考虑估算中的不确定性和风险，提高估算的准确性。
基于三点的假定分布计算出期望持续时间，并说明期望持续时间的不确定区间。最乐观、最悲观、最可能，
计算出期望值，也叫均值，表示50%的概率完成活动的时间
1）基于贝塔分布，这个概念源自计划评审技术（PERT）：
给出三个值，最乐观、最可能、最悲观
期望值/均值=（乐观+4*最可能+悲观）/6
标准差/西格玛=（悲观-乐观）/6
2） 基于三角分布：期望值/均值=（乐观+最可能+悲观）/3
三点估算结合正态分布图
位于均值的正负1西格玛内，68.26%的结果数据
位于均值的正负2西格玛内，95.46%的结果数据
位于均值的正负3西格玛内，99.73%的结果数据
某活动的工期最乐观估算6天，最悲观估算30天，最可能估算为9天，那么：
1）8至16天内完成该活动的概率的是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
均值=（6+4*9+30）/6=12天
标准差/西格玛（30-6）/6=4天
正负1西格玛，8天~16天，这个区间完成活动的概率是68.26%
正负2西格玛，4天~20天，这个区间完成活动的概率是95.46%
正负3西格玛，0天~24天，这个区间完成活动的概率是99.73%
这道题的问题 8 至 16 天完成，正好落在正负 1 西格玛的区间，答案 A。
2)在20天内完成该活动的概率是多少？
A.68.26%
B.95.46%
C.99.73%
D.97.73%
解答：
20 天，在正的 2 西格玛位置上，20 天内概率，是指负无穷～20 天这个区间的概率，也就是
负无穷到 2 西格玛区间，正态分布抛物线下面的面积，整个抛物线下面的面积是 1。
分两段计算：
第一段：负无穷～12 天，概率 50%，因为整个概率是 100%
第二段：12 天～20 天，是±2 个西格玛概率的一半，这个概率是 95.46%的一半
50%+95.46%/2=97.73%，答案 D。
做这种题的思路是这样的：
1、先计算均值和标准差；
2、看题目要求计算的区间落在哪里，和三个给定的标准差的区间进行对比；
3、其实计算区间概率，就是求抛物线下面区间的面积，整个抛物线下面的面积是 1。
接着昨天的内容
5、估算活动持续时间的常用工具：自下而上估算
自下而上估算是一种估算项目持续时间或成本的方法，通过从下到上逐层汇总 WBS 组
成部分的估算而得到项目估算。
6、估算活动持续时间的常用工具：储备分析
考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。
估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出
一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备（又叫做时间储备或
缓冲时间）。
应急储备用来应对“已知的未知”风险，PM 可以直接支配，包含在进度基准中。 随着
项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对“未知的未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可
动用。
7、估算活动持续时间的常用工具：决策之举手表决
举手表决（Fist to Five）是从投票方法衍生出来的一种决策形式，常用于敏捷项目中。
紧握拳头：不（紧握的拳头是不赞成一致意见的方式）
1 根手指：我非常担心。
2 根手指：我想讨论一些小问题。
3 根手指：我不完全同意但我可以接受意见通过而不须进一步讨论。
4 根手指：我认为想法不错且愿意为其工作。
5 根手指：想法棒极了，执行时我愿意带头。
8、估算活动持续时间的常用工具：会议之冲刺计划会
把未完项按优先级排序，然后根据团队在规定的时间完成多少范围来衡量团队的能力，
确认估算时间是否可行。
估算活动持续时间的工具：自下而上估算
通过从下到上逐层汇总 WBS 组成部分的估算而得到项目估算
估算活动持续时间的工具：储备分析
考虑进度风险应对不确定性，也叫做缓冲。
估算时间需要考虑进度方面的不确定性和风险，不能把基准时间定的太死，需要预留出一段“缓冲”，这一段缓冲时间也纳入进度基准中，缓冲叫做应急储备。
应急储备用来应对“已知-未知”风险，PM可以直接支配，包含在进度基准中。
随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。
管理储备用来应对“未知-未知”风险，不包含在进度基准中，需要管理层的批准才可动用。
5 6.5制定进度计划：
定义：分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型。
1、制定进度计划的工具：关键路径法
这个方法不考虑资源限制，用网络路径顺推、逆推分析，计算出所有活动的最早开始、最早结束、最晚开始和最晚结束。找出路径最长的来确定项目最短的工期。
关键路径是项目中时间最长的活动顺序，决定着可能的项目最短工期。一个项目可能存在多条关键路径，多条关键路径意味着项目风险增加。
总浮动时间（Total Float）：总时差，是某活动可以从最早开始时间推迟或延误的时间，该延误时间不至于延误项目完工日期或违反进度制约因素。正常情况下，关键路径的总浮动时间为零。
*浮动时间（Free Float）：*时差，不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。
滞后时间,两个活动之间的等待时间；而时差是单个活动的机动时间。
我们先了解一下活动的表示方法
活动 E：最早开始第 4 天，最早结束第 11 天。最晚开始第 8 天，最晚结束第 15 天。活
动的持续时间为 8 天。 时差=15-11 或者 8-4,为 4 天，表示活动 E 有 4 天的机动时间，延
迟 4 天也没关系，不影响整个项目的工期。
例题：
根据这张图给出的活动之间逻辑关系，画出网络图。
1）问项目最短工期？
2）关键路径是哪条？
3）活动 E 的时差与*时差？
解题：
1）关键路径是最长的那条
A B C D，3+6+4+5=18 天
A E F，3+8+3=14 天
A B C F，3+6+4+3=16 天
因此，最短工期18天。
2）关键路径A B C D
3）我们从0开始计算，所以A最早开始就是0。
关键路径上的活动时差为0，所以ABCD 的最早开始、最早结束、最晚开始、最晚结束，都能确定。E 的最早开始、最早结束可以确定。
顺推取最大
顺推是针对F 这个路径汇聚点而言，顺推是推F 的最早开始，取了CE 中13、11 中最大的13，所以F 最早开始就是13。这句话就叫做“顺推取最大”。
接着逆推，知道了工期为18 天，所以F 最晚可以在第18 天完成，因此F 的最晚结束时间为18 天，推算F 的最晚开始为15 天。
逆推取最小：
逆推看最晚时间，针对C 这个路径汇聚点，取了DF 中13、15中最小的13，所以C 最晚结束就是13.当然C 正好也是在关键路径上，我们之前通过判断关键路径也能确定下来的。
3）E 的总时差与*时差
E 的总时差=15-11，或 7-3=4 天。
接着计算 E 的*时差：
*时差的概念：不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。
F 最早开始时间 13，所以 E 要在 13 天结束，13-11=2 天。
E 的*时差=2 天。
关键路径法总结：
PERT 是三点估算。关键路径法是单点估算，最可能的值来估算活动时间。不考虑任何资源限制，找出路径最长的来确定最短工期，由于不考虑资源限制所以它是理论值。
1）关键路径至少有一条；关键路径越多，风险越大；
2）关键路径上的活动时差大多数情况等于 0，但也可以是正值或负值；
3）如果关键活动的时差小于 0，表示关键活动延期了，或者管理层要求提前完工，这时就需要进行进度压缩。
总时差：在不延期项目的前提下活动可以被推迟的开始的时间。
*时差：不影响后续活动最早开始时间的前提下，活动可以被推迟开始的时间。
滞后时间：两个活动之间的等待时间。而时差是单个活动的机动时间。
2、制定进度计划的工具：关键链法
关键路径法不考虑任何资源限制，认为资源取之不尽、用之不竭，有最早时间和最晚时间。
那么既然有 2 个时间，基本上所有人都会用最晚时间，为什么？因为人们都有拖延症。
事情总是拖到最后一刻才去做，老板说 5 天后交下个月计划，你肯定是第五天才交，不可能提前交。
为了克服帕金森定律、克服懒惰综合症，我们引入了关键链法
帕金森定律，懒惰定律。事情总是喜欢拖到最后一刻才去做，事情总是拖到最晚才去完成。关键链法：所有活动都是最早时间、最快速度去做，克服懒惰综合征。但是在路径末端，加上了时间缓冲段。
放置在关键链末端的缓冲称为项目缓冲。
放置在非关键链与关键链的接合点称为接驳缓冲。
关键路径法是没有考虑任何资源限制，而关键链法考虑了资源限制和约束，所以关键链法又叫做：资源约束型关键路径。
资源约束型关键路径，考虑了资源的不确定性。
特点：
1）资源有限、资源受限制；
2）采用最早时间、最快速度去做，所以比关键路径快，进度缩短；
3）克服了帕金森定律。
3 、制定进度计划的工具：资源优化技术
关键路径法没有考虑资源限制，为了让资源分配更合理，用到资源优化技术。
1）资源平衡：资源不足或分配不合理时使用
资源平衡是把非关键路径上的资源转移到关键路径，由于延后了非关键路径，使得关键
路径发生了变化，产生新的关键路径，导致工期延长。
2）资源平滑：一种特殊的资源平衡。
活动只在时差内调整，所以不会产生新的关键路径，不会延长工期。但是资源平滑无法
实现所有资源的优化。
4、制定进度计划的工具：数据分析
1）假设情景分析 What-If Scenario Analysis：假设情景分析就是对“如果情景 X 出
现，情况会怎样？”这样的问题进行分析，即基于已有的进度计划，考虑各种各样的情景。
可以根据假设情景分析的结果，评估项目进度计划在不利条件下的可行性，以及为应对
意外情况的影响而准备进度储备和应对计划。
2）模拟：把单个项目风险和不确定性的其他来源模型化的方法，以评估它们对项目目
标的潜在影响。
最常见的模拟技术：蒙特卡洛分析法，估算出每个活动的可能持续时间概率分布，然后
计算出整个项目的可能工期概率分布。比单点估算（关键路径法）、三点估算（PERT）更接
近实际值。
5、制定进度计划的工具：进度压缩
在不缩减项目范围的前提下，缩短工期以满足项目进度要求，进度压缩作用于关键路径。
进度压缩后关键路径可能会发生变化，产生新的关键路径。
有两种方法：赶工、快速跟进。
1）赶工：增加资源来压缩进度。直接导致成本增加，其次是风险增加。
2）快速跟进：按顺序执行的活动或阶段改为并行，改变逻辑关系。直接导致风险增加，其次是成本增加。
比如有一个项目要做三件事：起床、洗脸刷牙、抽两口香烟，项目结束。
赶工：按顺序做，
第一步：迅速起床
第二步：匆忙的用 3 块毛巾洗脸，用 2 把牙刷、左右手同时刷牙，
第三步：迅速的抽两口香烟。项目结束。这是赶工，增加了 3 块毛巾、2 把牙刷的资源，导致了成本增加。
快速跟进：并行活动、改变逻辑关系。
起床的同时左手刷牙、右手抽烟，三件事同时做、并行活动。这样会导致牙膏吞下去、烟头把被子点燃的风险。多项工作并行、同时做。也必然导致风险增加，可能需要返工。
6、制定进度计划的工具：敏捷发布规划
敏捷发布规划基于项目路线图和产品发展愿景，提供了高度概括的发布进度时间线（通
常 3-6 个月）。
w7、制定进度计划的输出：
1）里程碑图：标示出主要可交付成果、关键计划的开始或完成日期；
2）横道图（条形图、甘特图）：标明活动的开始日期和结束日期，没有逻辑关系。用于向管
理层汇报；
3）逻辑甘特图：也叫时标逻辑图。标明活动的开始日期和结束日期，有逻辑关系，是有逻
辑关系的甘特图。
6.6 控制进度
1、定义：监督项目活动状态，管理进度基准变更。关注内容：
1）判断项目进度的状态
2）对引起进度变更的因素施加影响
3）重新考虑必要的进度储备
4）判断项目进度是否已经发生变更
5）在变更实际发生时对其进行管理
2、控制进度的工具：数据分析（迭代燃尽图） 敏捷方法中表明迭代期内项目进展的一种指
示器。