1、事业环境因素、组织过程资产：
1、事业环境因素 Enterprise Environmental Factors:是项目团队不能控制的，将对项目产生影响、限制或指令作用的各种条件。可能提高或限制项目管理的灵活性，也可能对项目结果产生积极或消极影响。
包括：
1）组织文化、结构和治理；
2）设施和资源的地理分布；
3）基础设施：现有设施、设备、组织通讯渠道、IT 硬件、可用性和性能等
4）信息技术软件：进度计划软件工具、配置管理系统、其他在线自动化系统的网络接口、工作授权系统等
5）资源可用性：合同和采购制约因素、已批准的供应商、分包商和合作协议等）
6）员工能力：现有人力资源的专业知识、技能、能力和特定知识
以上6条来自组织内部
7）市场条件：竞争者、市场份额、品牌认知、商标等
8）社会和文化影响与问题：政治氛围、行为规范、道德、观念等
9）法律限制：与安全、数据保护、商业行为、雇佣与采购等有关的国家和地方法律法规
10）商业数据库：标杆对照结果、标准化的成本估算数据、行业风险研究信息、风险数据库等
11）学术研究：行业研究、出版物、标杆对照结果等
12）*或行业标准：与产品、生产、环境、质量、工艺等有关的监管机构法规和标准
13）财务考虑因素：货币汇率、利率、通货膨胀率、关税、地理位置等
14）物理环境因素：工作条件、天气、制约因素等
以上 8 条来自组织外部
2、组织文化与风格（内部的事业环境因素）：
文化与风格是经过长期积淀而形成的群体现象，组织文化由组织成员的共同经验积淀而成。规章、政策、方法和程序；
对领导力、层级体系和职权关系的看法；
行为准则、职业道德和工作时间运营环境等等。
事业环境因素，有来自组织内的、也有组织外的，都是项目团队不可改变、无法避免的。
3、组织过程资产：
一定是组织内部的。组织过程资产是执行组织所特有并使用的计划、流程、政策、程序和知识库，包括来自任何项目参与组织的，可用于执行或治理项目的任何产物、实践或知识。
包括两大类：
（1）过程、政策与程序（通常由 PMO 更新）；组织知识库（通常由项目更新）。
（2）过程、政策与程序：组织用于执行工作的流程与程序。
3.1 过程、政策与程序
组织用于执行工作的流程与程序。
3.1.1 启动和规划：
1）指南和标准，用于裁剪的标准流程和程序以满足项目的特定要求
2）特定的组织标准，例如各种政策（如 HR、HSE、安保与保密、质量、采购和环境等政策）
3）产品和项目生命周期、方法与程序（如项目管理方法、评估指标、过程审计、改进目标、核对单、组织内使用的标准化的过程定义等）
4）模板（如项目管理计划、项目文件、项目登记册、报告格式、合同模板、风险分类、风险描述模板、概率与影响定义、概率和影响矩阵、以及干系人登记册模板等）
5） 预先批准的供应商清单和各种合同协议类型（如总价合同、成本补偿合同和工料合同）
3.1.2 执行和监控：
1） 变更控制程序
2） 风险控制程序
3） 跟踪矩阵
4） 财务控制程序
5） 问题与缺陷管理程序
6） 资源的可用性控制和分配管理
7） 组织对沟通的要求
8） 确定工作优先顺序、批准工作与签发工作授权的程序
9）模板（如风险登记册、问题日志和变更日志）
10）标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
11）产品、服务或成果的核实和确认程序
3.1.2 收尾
项目收尾指南和要求（如项目终期审计、项目评价、可交付成果验收、合同收尾、资源分配，以及向生产和（或）运营部门转移知识等）
3.1 组织知识库
组织用来存取信息的知识库。
1）配置管理知识库；
2）财务数据库；
3）历史信息与经验教训知识库；（项目收尾时，要总结经验教训、更新组织过程资产，供将来的项目参考。这是考点）
4）问题与缺陷管理数据库；
5）测量指标数据库；
6）以往项目的项目档案；
4、如何区分组织过程资产和事业环境因素？
第1、是组织内部的还是外部的，如果是外部的，一定是事业环境因素；如果是组织内部，可能是组织过程资产，也可能是事业环境因素。
第2、项目经理是否可以选择，组织过程资产是可以选择用或不用；事业环境因素是不容项目经理选择的。
第3、以“程序”结尾的词大多是组织过程资产。
5、组织结构：
组织结构/组织形式定义：
1）人员的职责、权限和相互关系的安排；
2）是一种事业环境因素；
3）可能影响人力资源的可用性和项目的执行方式；
三大类：职能型、矩阵型（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）、项目导向型，所以一共是五种组织结构。
五种组织结构我们一个个介绍：
5.1 职能型组织：
职能经理就是部门经理角色，职能经理掌握人员绩效、完全掌握项目预算。pm 是兼职，pm极小或没有权力。
职能型组织 优点：员工只有一个上级、单线沟通、职责分工明确。
职能型组织 缺点：跨部门沟通困难，部门利益高于项目，员工以自己的本职工作为重点，妨碍客户参与项目，因此对项目的反应速度特别慢。
5.2 弱矩阵型组织：
pm 权力小于职能经理，pm 是项目联络员或协调员。
比起职能型组织，弱矩阵的优点：加强了部门间沟通.
项目联络员和协调员有区别：
项目联络员：联络沟通作用，没有权力，需要职能经理做决定。
项目协调员：有一定的决策权、可以向高层经理汇报,打小报告。
所以两者最大的区别在于：是否能够做决策职能经理完全掌握预算，pm 是兼职
5.3 平衡矩阵组织：
PM 权力几乎等于职能经理
优点：资源使用效率高
缺点：员工要听 2 个领导的话
pm 和职能经理共同掌握预算，pm 兼职平衡矩阵可以叫项目经理了，弱矩阵和职能型里叫项目协调员或项目联络员。
缺省组织架构：如果 pmp 考试中，题目没有特别声明是什么组织类型，就默认是平衡矩阵。
5.4 强矩阵组织：
pm 拥有中到高的权力。强矩阵型组织中，PM 和项目管理行政人员都是全职，并且拥有全权管理项目预算的权力。这是强矩阵组织和职能型、弱矩阵、平衡矩阵最大的不同。PM 的汇报上级不再是职能经理，而是项目经理的经理。
矩阵式组织：
优点：兼顾项目与职能工作，资源使用率更高，比职能型组织部门间沟通更好
缺点：一个员工有 2 个汇报对象（pm 和职能经理），沟通复杂。
5.5 项目型组织：
Pm 拥有高到几乎全部的职权，对预算完全掌握，pm 和项目管理行政人员都是全职。
优点：pm 权力充分，团队职责清晰，沟通容易，对项目的反应速度非常快。
缺点：员工缺乏归属感、缺乏事业的连续性和保障，资源配置重复使用效率低。
三大类组织结构总结如下：
1）职能型：适合专业技能单一、在部门内开展简单项目活动；
2）矩阵型：适合跨部门、跨专业的项目，提高资源的使用效率；
3）项目型：适合项目难度高、风险大，需要团队全身心投入，pm 最大限度的掌握项目资源。
项目经理与 PMO：
PM——Project Manager 项目经理
PMO——Project Management Office 项目管理办公室
1、PMO：项目管理办公室，是对与项目相关的治理过程进行标准化，并促进资源、方法论、工具和技术共享的一个组织部门。从对项目控制权力的大小来分，支持型、控制型、指令型。
1）支持型：担当顾问角色，为各位项目经理提供项目模板、最佳实践、培训、经验教训等资源支持，权力很小，打打酱油玩的 PMO。
2）控制型：PMO 权力居中
3）指令型：直接管理和控制项目，控制权力最大的是指令型
2、PM 和 PMO 角色差异：
1）项目经理关注特定的项目目标（单个项目），PMO 关注项目集（多个项目）范围的变更；
2）项目经理控制分配给本项目资源，PMO 优化利用所有项目所共享的组织资源；
3）项目经理管理单个项目的制约因素（范围、进度、成本、质量等），PMO 站在企业的高度对方法论、标准、整体风险/机会、测量指标和项目间的依赖关系进行管理。
从以上总结的三点我们能感觉出来 PMO 是 PM 的上级领导。