此学习笔记的主要内容来源于《PMBOK》第5版。主要是对书中的内容进行了整理，增加了一些自己的理解。
项目整合管理
包括为识别、定义、组合、统一和协调各项目管理过程组的各种过程和活动而开展的过程和活动。
包括：
资源分配方案
平衡相互竞争的目标和方案
以及管理项目管理知识领域直接的依赖关系
*虽然各项目管理过程通常以界限分明、相互独立的形式出现，但在实践中，它们会以本指南无法全面叙述的方式相互交叠、相互作用
项目整合管理的各个过程：
- 制定项目章程
- 制定项目管理计划
- 指导与管理项目工作
- 监控项目工作
- 实施整体变更控制
- 结束项目或阶段
项目管理团队所展开的活动的例子——更好的理解项目与项目管理的整合形式
- 确定、审查、分析并理解范围。包括项目需求、产品需求、准则、假设条件、制约因素和可能影响项目的其他因素，以及如何管理和处理这些内容。
- 使用结构化的方法把手机到的项目信息转化为项目管理计划
- 开展活动，以产生项目的可交付成果
- 测量和监督项目进展，并采取适当措施以实施项目目标
编写一份正式批准项目并授权项目经理在活动中使用组织资源的文件的过程
制定项目章程
编写一封正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程
作用:
明确定义项目开始和项目边界,确立项目的正式地位,以及高级管理层直述他们对项目的支持
数据导向图
项目章程在项目执行组织与需求之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要一份正式的合同来确立这种协作关系。在这种情况下，项目团队成了卖方，负责对来自外部实体的采购邀约中的条件做出响应。这时候，在组织内部仍需要一份项目章程来建立内部协议，以保证合同内容的正确交付。
经批准的项目章程意味着项目的正式启动。
项目章程应该由发起项目的实体批准。
在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目章程授权项目经理规划和执行项目。项目经理参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效地分配资源。
项目由项目以外的实体来启动，如发起人、项目集或项目管理办公室（PMO）职员、或项目组合治理委员会主席或授权代表。
项目发起人应该具有一定的职权，能为项目获取资金病提供资源。
项目可能因内部经营需要或外部影响而启动，通常需要编制需求分析、可行性研究、商业论证或有待项目处理的情况的描述。
通过编制项目章程，来确认项目符合组织战略和日常运营的需要。
不要把项目章程看做合同，因为其中未承诺报酬或金钱或用于交换的对价。
输入 |
项目工作说明书：(Statement of Work, SOW) 是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。 SOW应包含的内容：
要求：
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要信息，决定项目是否值得投资
商业论证可能基于以下一个或多个原因：
协议定义了启动项目的初衷
形式：
能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括：
能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括：
|
工具和技术 |
专家判断 专家判断常用于制定项目章程的输入。 专家判断可用于本过程(制定项目章程)的所有技术和管理细节 专家判断可来自具有专业知识或受过专业培训的任何小组或个人，可从许多渠道获取：
引导技术 引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定 头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团体和个人完成项目活动的关键技术 |
输出 |
输出为项目章程文件
内容： 项目章程是由项目启动者或发起人发布的，正式批准项目成立，并授权项目经理动用组织资源开展项目活动的文件。
具体： 在项目章程中记录业务需要、假设条件、制约因素、对客户需要和高层级需求的理解，以及需要交付的新产品、服务和成果。例如：
|
4.2制定项目管理计划
定义：
定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。项目管理计划包括经过整合的项目基准和子计划。
作用
- 生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据
- 编制项目管理计划，需要整合一系列相关过程，而且要持续到项目收尾。
- 存在于项目集中的项目也应该制定项目管理计划，而且这份计划需要与项目集管理计划保持一致。
如：若项目集管理计划中要求超过特定成本的任何变更都需要由变更控制委员会（CCB）来审查，则在项目管理计划中也应该做出相应规定。
输入
- 项目章程——编写项目章程的输出
项目章程的内容取决于项目的复杂度及所获取的信息数量。
项目章程至少应该定义项目的高层级边界
在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点。
-
其他过程的输出
- 编制项目管理计划需要整合诸多过程的输出，包括：项目范围、项目时间、项目成本、项目质量、项目人力资源、项目沟通、项目风险、项目采购、项目干系人
- 其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入（如6.1）
- 此外，对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新
- 事业环境因素
能够影响制定项目管理计划过程的事业环境因素包括：
- *和行业标准
- 纵向市场（如建筑）或专门领域（如环境、安全、风险或敏捷软件开发）的项目管理知识体系
- 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息手机与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）
- 组织的结构、文化、管理实践和可持续发展
- 基础设施(如现有设施和固定资产)
- 人事管理制度(如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录)
- 组织过程资产
能够影响制定项目管理计划过程的组织过程资产包括：
- 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则
- 项目管理计划模版，包括：根据项目的具体需要，裁剪组织标准流程的指南与准则；项目收尾指南或要求，如产品确认及验收标准
- 变更控制程序，包括:修改组织标准、政策、计划和程序（或任何项目文件）所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更
- 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度与绩效测量基准、项目日历、项目进度网络图和风险登记册）
- 历史信息与经验教训知识库
- 配置管理知识库，包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本与基准
工具和技术
- 专家判断
在制定项目管理计划时，专家判断可用于：
- 根据项目需要而裁剪项目管理过程
- 编制应包括项目管理计划中的技术与管理细节
- 确定项目所需的资源与技术水平
- 定义项目的配置管理级别
- 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程
- 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作
- 引导技术
引导技术广泛应用于各项目管理过程，可用于指导项目管理计划的制定
头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团体和个人完成项目活动的关键技术
输出
- 项目管理计划：
产生一份项目管理计划。该计划用来说明项目将如何执行、监督和控制。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有基准和子管理计划。
基准包括：
范围基准、
进度基准、
成本基准
子管理计划包括：
范围管理计划、
需求管理计划、
进度管理计划、
成本管理计划、
质量管理计划、
过程改进计划、
人力资源管理计划、
沟通管理计划、
风险管理计划、
采购管理计划、
干系人管理计划
另外，项目管理计划还可能包括：
- 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程
-
项目管理团队做出的裁剪决定，包括：
- 项目管理团队所选择的项目管理过程
- 每个所选过程的执行程度
- 对这些过程所需工具与技术的描述
- 对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出
- 关于如何执行工作以及实现项目目标的描述
- 变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控
- 配置管理计划，用来明确如何开展管理
- 对如何维护绩效测量基准的完整性的说明
- 干系人的沟通需求和适用的沟通技术
- 为处理未决问题和制定决策所开展的关键审查，包括内容、程度和时间安排等。
- 项目管理计划可以是概括或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目要求。
- 项目管理计划一旦被确定为基准，就只有在提出变更请求并经过实施整体变更控制过程批准后，才能变更。
- 该计划需要通过不断更新来渐进明细。这些更新需由实施整体变更控制过程进行控制和批准。
- 项目管理计划确定项目的执行、监控和收尾方式，其内容会因项目的复杂程度和所在应用领域而异。
- 项目管理计划是用于管理项目的主要文件之一，同时，还会使用其他项目文件。这些其他文件不属于项目管理计划。
4.3指导与管理项目工作
定义：
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程。
目的：
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施已批准变更的过程
作用：
对项目工作提供全面管理
指导与管理项目工作
指导与管理项目工作的活动包括：
- 开展活动以实现项目目标
- 创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作
- 配备、培训和管理项目团队成员
- 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备和设施
- 制定已计划好的方法和标准
- 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道
- 生成工作绩效数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础
- 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更
- 管理风险并实施风险应对活动
- 管理卖方和供应商
- 管理干系人以及他们在项目中的参与
- 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动
项目经理的职责：
项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口；
项目经理还应该管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案
在项目执行过程中，还须收集工作绩效数据，并进行适当的处理和沟通。
工作绩效数据包括：可交付成果的完成情况和其他项目绩效相关的细节。
工作绩效数据也是监控过程组的输入。
指导与管理项目工作还须对项目所有变更的影响进行审查，并实施已批准的变更：
- 纠正措施：为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目地的活动
- 预防措施：为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目地的活动
- 缺陷补救：为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目地的活动
输入
- 项目管理计划
项目管理计划包括与项目各个方面相关的子计划。这些与项目工作相关的子计划包括：
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 干系人管理计划
-
批准的变更请求
- 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。
- 批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。
- 项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。
- 批准的变更请求可能对项目或项目管理计划的某些领域产生影响。
- 批准的变更请求可能导致修改政策、项目管理计划、程序、成本、预算或进度计划。
- 批准的变更请i去可能要求实施预防或纠正措施。
- 事业环境因素
会影响指导与管理项目工作过程的事业环境因素包括：
- 组织文化、公司文化或客户文化，执行组织或发起组织的结构
- 基础设施（如现有的设置和固定资产）
- 人事管理制度（如人员雇用与解聘指南、员工绩效评价与培训记录）
- 干系人风险承受力（如允许的成本超支百分比）
- 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面）
- 组织过程资产
能影响指导与管理项目工作过程的组织过程资产包括：
- 标准化的指南和工作指示
- 组织对沟通的要求，如许可的沟通媒介、记录保存政策及安全要求
- 问题与缺陷管理程序，包括对问题与缺陷的控制、识别与处理，以及对相关行动的跟踪
- 过程测量数据库，用来手机与提供过程和产品的测量数据
- 以往项目的项目档案（如范围、成本、进度和绩效测量基准，项目日历，项目进度计划，进度网络图，风险登记册，风险应对计划，风险影响评价和文档花的经验教训）
- 问题与缺陷管理数据库，包括历史问题与缺陷的状态、控制信息、解决方案、以及相关行动的结果。
工具与技术
- 专家判断
专家判断用于评估"指导与管理项目管理计划执行"所需的输入。
专家判断和专业知识用于处理各种技术和管理问题
专家判断由项目经理和项目管理团队依据其专业知识或培训经历做出，也可从其他许多渠道获得：
组织内的其他部门
顾问和其他主题专家（来自内部和外部）
干系人，包括客户、供应商或发起人
专业与技术协会
- 项目管理信息系统——事业环境因素
项目管理信息系统也可用于自动收集和报告关键绩效指标（KPI）。
项目管理信息系统提供下列工具：
- 进度计划工具
- 工作授权系统
- 配置管理系统
- 信息收集与发布系统
- 或进入其他在线自动化系统的网络界面
- 会议
参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。
会议类型：
- 交换信息
- 头脑风暴、方案评估或方案设计
- 制定决策
会议要求：
- 应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。
- 最好不要把各种会议类型混合在一起
- 会前，应做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限；会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。
- 应该按照项目管理计划中的规定保存会议纪要。
- 面对面的会议效果最好。也可以借助视频或音频会议工具举行虚拟会议，但通常需要进行额外的准备和组织，以取得与面对面会议相同的效果。
输出
- 可交付成果
可交付成果是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
- 工作绩效数据
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。
- 变更请求
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。
变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出的，可能是自选或法律/合同所强制的。
变更请求可能包括：
- 纠正措施：
- 预防措施：
- 缺陷补救：
- 更新：对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容
- 项目管理计划更新
包括：
- 范围管理计划、
- 需求管理计划、
- 进度管理计划、
- 成本管理计划、
- 质量管理计划、
- 过程改进计划、
- 人力资源管理计划、
- 沟通管理计划、
- 风险管理计划、
- 采购管理计划、
- 干系人管理计划
- 项目基准
- 项目文件更新
包括：
需求文件
项目日志（用于记录问题、假设条件等）
风险登记册
干系人登记册
4.4监控项目工作
定义:
监控项目是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效管理目标的过程。
作用:
让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。
监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。
持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。
控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。
监控项目工作过程关注：
- 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较
- 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施
- 识别新丰县，分析、跟踪和监督已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划
- 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及项目文件的情况
- 为状态报告、进展测量和预测提供信息
- 做出预测，以更新当前的成本与进度信息
- 监督已批准变更的实施情况
- 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态
输入
- 项目管理计划
监控项目工作包括查看项目的各个方面。项目管理计划中的子计划是控制项目的依据。
子计划和基准包括（但不限于）
- 范围管理计划
- 需求管理计划
- 进度管理计划
- 成本管理计划
- 质量管理计划
- 过程改进计划
- 人力资源管理计划
- 沟通管理计划
- 风险管理计划
- 采购管理计划
- 干系人管理计划
- 范围基准
- 进度基准
- 成本基准
- 进度预测
基于实际进展与进度基准的比较而计算出进度预测，即完工尚需时间谷氨酸（ETC），通常表示为进度偏差（SV）和进度绩效指数（SPI）。
如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际进展与ji'sua计划完成日期的差异，以及预计的完工日期。
通过预测可以确定项目是否仍处于可容忍范围内，并识别任何必要的变更。
- 成本预测
基于实际进展与成本基准的比较而计算出的完工尚需估算（ETC），通常表示为成本偏差（CV）和成本绩效指数（CPI）。通过比较完工估算（EAC）与完工预算（BAC），可以看出项目是否仍处于可容忍范围内，是否需要提出变更请求。如果项目没有采用挣值管理，则需要提供实际支出与计划支出的差异，以及预测的最终成本。
- 确认的变更
批准的变更是实施整体变更控制过程的结果。需要对它们的执行情况进行确认，以保证它们都得到正确的落实。确认的变更用数据说明变更已得到正确落实。
- 工作绩效信息
工作绩效信息是从个控制过程中收集并结合相关背景和领域关系，进行整合分析而得到的绩效数据。这样，工作绩效数据就转化为工作绩效信息。脱离背景的数据，本身不能用于决策。但是工作绩效信息考虑了相互管理和所处背景，可以作为项目决策的可靠基础。
工作绩效信息通过沟通过程进行传递。绩效信息可包括：可交付成果的状态、变更请求的落实情况及预测的完工尚需估算。
- 事业环境因素
能够影响监控项目工作过程的事业环境因素包括：
- *或行业裱糊你（如监管机构条例、行为准则、产品标准、质量标准和工艺标准）
- 组织的工作授权系统
- 干系人风险承受能力
- 项目管理信息系统（如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与发布系统，或进度其他在线自动化系统的网络界面）
- 组织过程资产
能够影响监控项目工作过程的组织过程资产包括：
- 组织对沟通的要求
- 财务控制程序（如定期报告、必要的费用与支付审查、会计编码以及标准合同条款）
- 问题与缺陷管理程序
- 变更控制程序，包括针对范围、进度、成本和质量差异的变更控制程序
- 风险控制程序，包括风险类别、概率定义和风险后果，以及概率和影响矩阵
- 过程测量数据库，用来提供过程和产品的测量数据
- 经验教训数据库
工具和技术
- 专家判断
项目管理团队借助专家判断，来解读各监控过程提供的信息。项目经理与项目管理团队一起制定所需措施，确保项目绩效达到预期要求。
- 分析技术
在项目管理中，根据可能的项目或环境变量的变化，以及它们与其他变量之间的管理，采用分析技术来预测潜在的后果。
可用于项目的分析计划包括：
回归分析
分组方法
因果分析
根本原因分析
预测方法（时间序列、情景构建、模拟等）
失效模式与影响分析（FMEA）
故障树分析（FTA）
储备分析
趋势分析
挣值管理
差异分析
- 项目管理信息系统 ——事业环境因素
项目管理信息系统为监控项目工作过程提供自动化工具（如进度、成本和资源工具），以及绩效标准，数据库，项目记录和财务数据等。
- 会议
会议可以是面对面或虚拟会议，正式或非正式会议。
参与者可报考项目团队成员、干系人及项目或受项目影响的其他人。
会议的类型包括：用户小组会议和用户审查会议。
输出
- 变更请求
- 工作绩效报告
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
4.5实施整体变更控制
定义：
是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
作用：
从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更对整个项目目标或计划的影响而产生的项目风险
该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。
特点：
实施整体变更控制过程贯穿项目始终，项目经理对此负责最终责任
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。
配置控制：
重点关注可交付成果及各个过程的技术规范
变更控制：
着眼于识别、记录、批准或否决对项目文件、可交付成果或基准的变更。
此过程(实施整体变更控制过程)中的配置管理活动如下：
-
配置识别：
- 识别与选择配置项，从而为定义与核实产品配置、标记产品和文件、管理变更和明确责任提供基础
-
配置状态记录：
- 为了能及时提供关于配置项的适当数据，应记录和报告相关信息。
- 此类信息包括已批准的配置识别清单、配置变更请求的状态和已批准的变更的实施状态
-
配置核实与审计：
- 通过配置核实与配置审计，可以保证项目的配置项组成的正确性，以及相应的变更都被登记、评估、批准、跟踪和正确实施，从而确保配置文件所规定的功能要求都已实现。
输入
- 项目管理计划
项目管理计划中可用于本过程的内容包括：
范围管理计划，包含变更程序；
范围基准，提*品定义；
变更管理计划，为管理变更控制过程提供指导，记录变更控制委员会（CCB）的情况；
记录变更并更新项目管理计划，这是变更和配置管理过程的一项工作
- 工作绩效报告
对实施整体变更控制过程特别有用的工作绩效报告包括：
资源的可用情况
进度和成本数据
挣值管理（EVM）报告
燃烧图
燃尽图
- 变更请求
所有监控过程及很多执行过程都会输出“变更请求”；
变更请求可能包括：
纠正措施
预防措施
补救措施
纠正和预防措施通常都不会影响项目基准，而只影响相对于基准的项目绩效。
- 事业环境因素
能够影响实施整体变更控制过程的事业环境因素包括：
项目管理信息系统：
进度计划软件工具
配置管理系统
信息收集与发布系统
进入其他在线自动化系统的网络界面
- 组织过程资产
能够影响实施整体变更控制过程的组织资产包括：
- 变更控制程序：包括修改组织标准、政策、计划和其他项目文件所需遵循的步骤，以及如何批准、确认和实施变更
- 批准与签发变更的程序
- 过程测量数据库：用来收集与提供过程和产品的测量数据库
- 项目档案：如范围、成本和进度基准，项目日历，项目进度网络图，风险登记册，风险应对计划和风险影响评价
- 配置管理知识库：包括组织标准、政策、程序和项目文件的各种版本及基准
工具与技术
- 专家判断
专家判断和专业知识用于处理各种技术和管理问题
获取渠道：
顾问
干系人，包括客户或发起人
专业与技术协会
行业团体
主题专家
项目管理办公室
-
会议
- 通常是指变更控制会议
- 由变更控制委员会（CCB）开发审查变更请求，并做出批准、否决或其他决定
- CCB也可以审查配置管理活动
- 应该明确规定变更控制委员会的角色和职责，并经干系人一致同意后，记录在变更管理计划中。
- CCB的决定都应记录在案，并向干系人传达，以便其知晓并采取后续措施
- 变更控制工具
输出
- 批准的变更请求
- 变更日志
- 项目管理计划更新
- 项目文件更新
4.6 结束项目或阶段
定义：
完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
主要作用：
总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。
数据流图：
《数据流向图》
- 在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。
- 由于项目范围是依据管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保项目工作全部完成后才宣布项目结束。
- 如果项目在完工前就提前终止，结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。
- 为了实现上述目的，项目经理应该邀请所有合适的干系人参与本过程。
结束项目或阶段涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。在这个过程中，应该逐步实施：
- 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动
- 为向下一个阶段或生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动
- 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动
输入：
- 项目管理计划
项目管理计划相当于项目经理和项目发起人之间的协议，其中规定了项目完工的标准
- 验收的可交付成果
验收的可交付成果可能包括：
- 批准的产品规范
- 交货收据
- 工作绩效文件
- 未全部完成的可交付成果或中间可交付成果（对于分阶段实施的项目或被取消的项目）
- 组织过程资产
能够影响结束项目或阶段过程的组织资产包括：
项目或阶段收尾指南或要求（行政手续、项目审计、项目评价和一角准则）
历史信息与经验教训库
- 项目记录与文件
- 完整的项目收尾信息和文档
- 关于以往项目选择决策的结果
- 以往项目的绩效信息
- 风险管理活动中得到的信息
工具和技术
- 专家判断
专家判断用于开展行政收尾活动。
由相关专家确保项目或阶段收尾符合适用标准。
专家判断可从各种渠道活动，包括：
- 组织内部的其他项目经理
- 项目管理办公室
- 专业与技术协会
- 分析技术
可用于项目收尾的分析技术有：
- 回归分析：
- 趋势分析：
输出
- 最终产品、服务或成果移交
- 组织过程资产更新
需要更新的组织过程资产包括：
-
项目档案：在项目活动中产生的各种文件，如：
- 项目管理计划
- 范围计划
- 成本计划
- 进度计划
- 项目日历
- 风险登记册
- 其他登记册
- 变更管理文件
- 风险应对计划
- 风险影响评价
-
项目或阶段收尾文件：
- 项目或阶段收尾文件包括项目或阶段完工的正式文件，以及用来把完成的项目或阶段可交付成果移交给他人（如运营部门或下以阶段）的正式文件。
- 在项目收尾期间，项目经理应该审查以往的阶段文件、确认范围过程所产生的客户验收文件及合同（如果有的话），以确保在达到全部项目要求之后才正式结束项目。
- 如果项目在完工前提终止，则需要在正式的收尾文件中说明项目终止的原因，并规定正式程序，把该项目的已完成和未完成的可交付成果移交给他人
-
历史信息
- 把历史信息和经验教训存入经验教训知识库，供未来项目或阶段使用
- 可包括问题与风险的信息，以及适用于未来项目的有效技术的信息