基层管理人员的承担
概述
本文基层管理者指PM、Leader这类的管理人员。
基层管理者既是管理层的末梢，也是一线工作的参与者。一般都有着不错的一线工作能力，同时也拥有不俗的管理能力。
基层管理者的下属都是一线员工，在软件行业中，一般都是开发人员。作为基层管理者，更需要以能力服人，以德服人；而不是以权力服人。因此，一般基层管理者都需要有以下承担：
- 指导帮助开发人员能力提高。
- 协助上级完成开发工作。
- 沟通的桥梁。
指导帮助开发人员能力的提高
图1 指导下属如何提高自己的能力
基层管理人员，除了一线开发，还需要帮助公司挑选培养人才，搭建开发团队。因此指导帮助开发人员能力的提高是一件非常重要的事情。不用去害怕下属的能力超越自己，这是管理上最大的忌讳。最怕出现能力100的将军带的全是能力50的副将，能力50的副将带的全是能力20的兵。当然这样作为一个管理人员，非常安全，没人能超越自己。但是说到小处对于自己的提高没有任何好处，说到大处，对于团队的提高也没有任何好处。作为管理人员永远要记住，没有竞争的团队是没有生命力的团队，是迟早都会被淘汰的团队。一个有竞争力的团队需要大家不断的提高，不断的竞争。
协助上级完成工作
图2 夹心层的基层管理者
作为夹心层的基层管理人员，和中层一样，除了对下级负责，还要对上级负责。如果无法完成基本的工作内容，再好的团队也是“瞎搞”，你说你拥有多么完美的团队，如果连基本的工作都无法完成，那也没有任何存在的意义。
经常看到一些基层管理人员抱怨说上级对自己不信任。上级对自己的不信任，肯定有两种原因，一种是上级的问题，一种是自己的问题。但不论是上级的问题，还是自己的问题，如果想得到上级的信任，都得自己去解决。核心就是能协助上级把事情办好，办得perfect。当然不是自己认为办好了，是周围的人和上级认为办好了。如果事情办好了，上级慢慢的也就信任了。如果上级还不信任，就需要与上级沟通。
沟通的桥梁
这一点正是本人写这篇内训的出发点。本人所属公司随着规模的不断扩大，中间开始出现断层。不仅仅是沟通上的，也有其他方面。作为开发相关的，主要就是计划和实际在一些项目上出入太大。
图3 沟通的桥梁
例如：
一种情况：一个项目过来，往往上面认为几个月就能完成，但实际情况呢？往往都是至少要一年以上的时间，这也就造成了共识上的差异。尤其随着客户对产品的用户体验要求越来越高，细节上的东西越来越多。相同的项目，5年前有可能几个月就能完成，但现在至少要一年。但上级已经离这些具体的细节越来越远，有可能就不了解这些情况。很多的基层管理人员（PM、Leader）面对这种情况，不敢拒绝。上面要求怎么样，就怎么样。最后要么逼死开发人员，要么就无法完成，或者无法达到客户的满意度。
上述情况更多的只是单向的桥梁，也就是面对上级的沟通。另外还有一种情况，每个公司都应该会有相应的组织架构、技术选择等调整。此时就容易出现双向桥梁无法打通的问题。上级认为下级执行不力，下级认为上级瞎指挥。“屁股决定大脑”这句话有时候是对的，有些调整有可能从战略或管理层面提出的，对于普通的员工，根本就觉得没事找事。这时候需要基层管理人员的执行和反馈。
以上的这两种情况，往往让夹心层的基层弄得很狼狈，下属认为其不懂得实际情况，不敢承担一切，或者认为其将他们当骡子使。上级认为其能力不够，认为其没有执行力或者认为在糊任务。——上下不是人。
当然还有许多其他的Case，大部分原因都是基层管理人员与上级、下级、上下级之间沟通不畅造成的。作为基层管理人员，非常辛苦，说的优雅点就是勤劳的基层管理人员，说的俗点就是碌碌的打杂人员。但不论怎么抱怨，事情还是得处理。
像第一种情况，作为一个基层管理人员，首先应该得向上层管理者沟通，保证一些计划安排的科学合理，而不是上级要求怎么样，就怎么样。虽然许多时候，上层管理者不以为然。这也会把问题弄得很僵。但问题点到了，剩下的就是各人沟通能力了，也要看上级对你的信任程度。如果前期有相同的案例那是最好不过的，否则就要另找有说服力的论据。
基层管理人员一定要保证自己的计划的科学性、合理性、可实现性。如果计划列了，完成不了。上级就会认为你计划控制不力，下级就会认为不按计划做也没事。最后计划就变成了一纸空文，长此以往，“计划”将不再是“计划”。
一般开发还有另一种头痛的情况，就是“空降兵”，非人情上的，是指项目计划滞后时，上头直接给你加人。这种好意的加人，要学会慎用，或者拒绝。当然上面的意思是好意的，但是新加的人，你不但暂时用不上，还需要更多的交互成本。所以综合考虑去选用或不用。
第一种情况，如果处理不好，就会出现要求半年完成，你答应了，快到半年了还完成不了，上头只好给你加人了，你又要了。最后还是完成不了。这主要是基层管理人员的计划和控制能力，但是更重要的是沟通的能力，如何去用沟通终结这种情况。
像第二种情况，更能体现一种双向沟通的能力。一方面，基层管理人员需要站在开发人员的角度去想问题，你只有能体会到开发人员的感受，你才可以更好的去执行。另外一方面，又需要站在上层管理人员的角度去思考，这样才能从高度上去思考一些问题的重要性。在懂得了重要性和执行时可能遇到的问题时，才能更好的去面对，去实施，去完成。这又需要基层管理人员，不但要了解基层的心理，还要了解上层管理的实质。——神一样的基层管理人员。