曾经有个项目出了点问题，上头要求限时解决，我调集了最好的技术人员加入进行攻关，昼夜盯进展，周末也亲自上阵看代码分析BUG讨论解决方案，自己掏钱买了很多吃的给大家加餐；由于我直接参加了，所以即使问题没解决，我可以兜着，技术人员就可以专心攻关技术，而不会再考虑任何责任问题。问题很难搞，几天才搞定。每顿饭我都安排得尽量吃的好，让大家有体力才能干好活。另外项目外部的压力由我顶着，我那时总和领导在他办公室里争得面红耳赤，他压力比我还大。结果当然是项目搞定，大家顺利收工。从而引出了本文要谈的话题：压力管理。
职场人都有压力，一线员工有直接领导给他的任务要求压力，一线管理人员有中级管理人员传递的压力，中高级管理人员有老板给的压力，老板有董事会给的压力，董事会有市场和客户给的压力....但管理者和一线员工的压力不同。一线员工的压力是如何完成任务，达成上级指定的目标。管理者是要为达成群体的目标，人尽其才，提供好支持和资源，所以管理人员的压力是群体目标能否按时按质达成。而管理人员的上级是把压力直接传递给他的，因为群体结果由他一个人负责。但中间层管理人员必须要合理调节自己的压力，不能把压力直接传递给一线开发人员，而是压力大的时候，合理安排工作，自我调节好，不要把烦躁的负面情绪传递给下属，不要让下属承担不属于他的压力。
管理人员特别是在上级给你巨大的压力的时候，甚至领导冲你发火的时候，这种压力大的时候必须要自我解压，保持微笑和冷静，你不能够将负能量传递给下属，即使有再大的困难和问题，在别人面前，你要展现的也是镇定自如，坚强稳重，微笑自信。而且下属在奋战的时候，一定要永远和他们在一起，让兄弟们感觉到大家在一条船上，而且上头的压力由你兜着，给他们安全感觉，同时给他们做好后勤工作。一个好的团队主管，是一个善于分配任务和调剂压力的领导。
好的管理，其实应该是员工头上有不恰当的压力，大家应该是不用加班的是吧？作为公司夹心层，现实中充满各种无力感，你希望自己的兄弟各司其职、有条不紊、保质保量、按部就班，但现实往往是你的上级的上级给你的上级巨大的无法完成的任务时间表，到你这儿就是一个mission impossible，你要是拒绝，可以一次拒绝，但不可以次次拒绝，最后只能说Yes, sir! 这样就回到前文说的，如何进行压力的自我调节和自我消化，不让你的兄弟承担不属于他的压力。
管理者要像部队指导员一样善于观察，通常员工压力大的SOS信号有：
- 绩效不佳
- 神情紧张，感觉接受了超越自身能力的任务
- 邮件越级抄送
- 私下经常抱怨和负能量
如果出现上述情况，管理者需要自我检讨，这是管理问题，须立即采取行动。
曾经见过失败的管理者，我观察到的他们的问题是：
- 一种是事必躬亲，给下属的压力不够；问题就是没有授权，也没有给下属*发挥的空间，结果是下属觉得工作没有挑战性，领导不信任他，事与愿违。
- 一种是自己压力特别大的时候，把负能量和情绪泼给下属，最后下属受不了了。
- 一种是任务安排不合理，不能人岗配合，给个别人特别大的压力，形成压力节点，使得他承担了超越自己岗位的压力和风险。
可以看到一个共性问题就是管理者自己在压力特别大的时候，而下属抗压能力不足，容易失控。这就需要管理者良好的抗压能力和平衡调节能力，合理调节，不要给下属不恰当的压力。
我自身是通过下列方法来调节压力的：
- 明确告诉下属他能获得谁的支援，他不是孤军奋战，他的后面是强大的后盾；明确告诉他出了事有领导给他兜着，给他安全感。
- 提高下属的抗压能力，一个人能不能提拔，抗压能力是重要的一方面。说实话，领导必须是敢于挑大梁、负重大责任的人。当然还有其它方面的要求。
- 明确当前的目标，对任务进行分解，各个击破。
- 告诉领导你的压力，明确风险，降低领导预期。
- 向领导寻求资源和帮助。
- 出汗运动、散步、静坐、音乐、聊天、看轻松的视频、洗澡、购物、美食、旅游、大自然、阅读、逗宠物。
- 压力大道受不了的时候，说出来
管理者不好做，因为你操心的事太多。每天要和属下谈心，比如了解到A的家人得病了，好几天都在医院，家和公司来回折腾；B怀孕了，产检不稳定，心情很焦虑；C有当manager的意愿，希望能得到指点和帮助；D最怕和客户沟通，不够自信...因为管理面对的是一个个鲜活的人，而不是机器。「观察每个人，帮助他们，解决问题」，这是管理者日常每天要做的事情。唯有深入每个人，你才能清楚发生了什么，然后找到对策。人的诉求是不一样的，有人希望稳定，希望做好自己能力范围内的事就好，不求上进；有人希望不断做新的东西，不断进步。你不能说哪一种更好（不求上进可能是为了更好的work/life balance），因为两类人都是团队需要的。最不好的管理方式是你为了大家其乐融融，而忽视这些诉求，把奖励平均化，把错误轻描淡写，那么，导致的结果就是希望上进的人看不到自己贡献对应的价值，离你而去；希望稳定的人被你逐渐提升到一个他不能胜任的地位（还记得彼得原理么？），最终不幸在组织的调整中作为「高薪低能」的典范被layoff。
所以管理者需要历练，看你经历了多少事，能扛多少事，没有历练，没有观察能力，不能像部队指导员一样做好一个一线指导员；管理者要像水，有时候柔软，比如沟通；有时候有力量，果断。所以，「缺乏历练」是一个管理者的命门。如果没有结婚生子，没有一个大家庭要去协调和管理，你就很少会经历「包容」，「忍让」，「说服」，「以身作则」，「倾听」这些事。比如，你得知道对方愁眉不展，工作不顺不是她/他stupid，而是他们的生活中出现了某些需要分心的变化...有人说管理是门艺术，有人说管理是服务是打杂。其实说的都对，但都不全面，因为管理者其实必须有时候扮演服务生、小丑、家长、指导员、大哥、船长等，这些角色纠缠着你考验着你，你在和你自己进行战争。而不仅如此，管理最难的地方是，让大家服你，不是因为你的头衔，而是以德服人，以身作则，塑造公平透明的氛围。比如，如果你说要做abc，不要做xyz。别光说，自己也这么言行一致地做。一个闷闷的团队多半团队的管理者也闷闷的，即使他天天说大家要活跃气氛啊；一个自己不再磨练精进技术的老板，让团队多看多学新技术，估计也收效不大。就是这个道理。所以我以前说过，一个团队最大的风险就是领导者自身的素质没提高、眼光没提高，就直接决定了团队能走多远。
而任何团队的核心骨干，都必须学会在没有鼓励、没有认可、没有帮助、没有理解、没有宽容、没有退路，只有压力的情况下，一起和团队获得胜利。成功，只有一个定义，就是对结果负责。如果你靠别人的鼓励才能发光，你最多算个灯泡。我们必须成为发动机，去影响他人发光。
今日感叹：要成为强者，必先有一颗强者之心。