百度百科：傅盛，男，1978年3月6日出生在江西景德镇，毕业于山东工商学院信息管理与信息系统专业。
2003年加入3721公司。2005年加入奇虎360，带领团队打造了安全类软件360安全卫士。2008年加入经纬中国任副总裁。2009年出任可牛影像CEO兼董事长。2010年11月10日，金山安全与可牛正式合并成立独立公司，傅盛出任金山网络CEO。2014年3月25日，金山网络更名猎豹移动公司，傅盛出任猎豹移动公司CEO。
雷军：我见过不少有能力的人，但是真正有决心和毅力的，真正有创业精神的，只有傅盛一个。
张颖：傅盛是最有潜力迈进中国新一代互联网大佬之列的人。
徐鸣：我和傅盛合作12年，他极其乐于分享，分享知识、分享财富、分享梦想和未来。对于自己严格，对朋友无私，对财富淡然，对梦想执着，这就是我认识的傅盛。
《东方企业家》：傅盛完成了一次重生之路，从屌丝CEO变成靠谱老板。
一位猎豹员工：如果说过去傅盛有太多放不下的地方，但现在他看准一个点，其他东西都可以不要。这种目标性让他有时候看上去咄咄逼人。
傅盛成功过程中的各种煎熬、挫折、惶恐、自信，让我想起了最近热播剧《平凡的世界》，他就是逐步从平凡的世界中做出来的人，他的经历和与各位互联网老大间的情感纠纷，就是一部互联网中《平凡的世界》，每个人在青春都有一颗敏感、年轻而脆弱的自尊心，跨过了迷茫和失败，你将会是平凡世界里不平凡的人。
傅盛自述：
傅盛故事 第一部
我不是*
傅盛以为：如果奇虎搜索能成功而不是360一枝独秀，自己当年不是年轻气盛而是老练事故，如果周鸿祎没用掏空雅虎的方法对付老东家，不是总把假想敌定义成他自己，傅周之间就不会一步步搞到现在这般水火不容。
前360员工心里，周鸿祎和傅盛的关系有两个版本。周是***，傅是*。这是周鸿祎在内部会议上影射的版本。周是***，傅是*。这是傅盛勉强接受的版本。两版本的相同之处是：林和刘都是大功臣，是毛认可的接班人，但都不得善终。不同之处在于，*反叛而*没有。所以群众会认为*对不起***，而***对不起*。
老周是老毛，这个没啥悬念。但傅盛到底是*还是*，这个对当事者顶重要。否则他们就不会在微博上、在媒体上赤裸裸、硬邦邦的对攻了。你说我忘恩负义阴谋叛变。我说你卸磨杀驴赶尽杀绝。谁都要把自己树立为正义的一方。谁都不想被瞧不起。谁都不想失掉群众的信任和支持。历史是由胜利者书写的，所以在这场交锋中，谁都不会缴械。
关键点是：傅盛为什么要离开360?是因为为非作歹、蓄谋叛逃、恩将仇报，还是功高震主、迫不得已、一走了之?当然，事情原貌肯定不会是单纯的一边倒。听听故事吧。请注意，这是一段傅盛口述的历史。信不信由你。
一、震主
“你做好了360，我没做好搜索，你就可以跳起来跟我争了吗?”
傅盛从3721开始就跟着周鸿祎，一直到雅虎，再到奇虎。从一个一线员工做到360安全卫士事业部总经理。2008年周鸿祎把奇虎分成三驾马车：搜索，360，口碑营销。傅盛是三驾马车之一的掌舵者。那时是傅盛和周鸿祎的蜜月期。不过奇虎的三驾马车很快就只剩下了一驾：搜索败了，口碑营销是鸡肋，不主流、没潜力，只剩下360一枝独秀。但，360不是周鸿祎亲自掌控的业务，他寄予的重望和大量的精力一直在搜索。
明白人都知道，在这个时候，傅盛的处境就不那么单纯了。后来傅盛复盘，说如果奇虎搜索能成，他和周就不会反目。因为周鸿祎的信心就不会被打击，心理就不会变得脆弱，傅盛就不会威望暴涨，三驾马车的均势就不会被打破，其它业务的领头人就不会开始担忧，而傅盛和周鸿祎之间不会少了层防火墙。通常在这个时候会发生很多事情。它们就是自然而然的发生了。
2008年初，程序员事件。在360事业部总经理傅盛和技术总监徐鸣没有面试的情况下，360二号人物、总裁齐向东面试了一个程序员，并给出 20K的月薪，超过当时360的所有程序员。后来傅盛面试，否了。发邮件讲了两点原因：1.这个人虽能说会道，但基础薄，名不符实。2.高工资会打破平衡，对老员工不公平。周鸿祎生气，说这个邮件的“气场”是在反对自己，是傅盛拿一个靶子搞对抗。结果是，此人以15K的月薪招进来。但在傅盛不久离职后就自动离职了。
暴风影音事件。当时360做了“装机必备”，量很大。每个类别中最流行的软件都会放进来。本来在播放器类里放的是“暴风影音”，因为当时暴风覆盖率超过60%，第二名只有5%。傅盛还说服暴风影音，每个月付给360几万块钱。但后来周鸿祎要求拿掉。傅盛回邮件说不该拿掉：1.以暴风的普及程度本就该放进装机必备里推荐。2.更何况它愿意付钱。这被周鸿祎定义为“指挥不动”。360安全卫士这个老周之前基本不过问的部门，开始是个“独立小王国” 了。
不过当这两件事情发生的当时，傅盛还完全没有意识到严重性，甚至还相当自足。比如，周鸿祎07年开始常常在例会上说感谢360感谢傅盛。比如，周鸿祎要做免费杀毒，董事会和中高层都反对，只有傅盛一个人支持。比如，就随着搜索的失败和360的异军突起，傅盛被不断犒赏。月薪从最初做产品经理的1 万涨到3.5万。股票从8000股到后来签到30万股，以至口头承诺50万股。反正傅盛觉得，自己越卖力越尽责，就越有好结果。
于是，周鸿祎开始更明确的提醒他了。用讲故事的方式。
故事1。07年底，周鸿祎在个例会上说起自己前一天做过的一个梦：他和傅盛吵起来了，周就说：无论你再有能力，也一定要把你开掉。当时，两人其实还处于蜜月期。周笑嘻嘻的讲，傅笑嘻嘻的听。后来傅才觉得，那是周的潜意识。
故事2。08年，程序员事件后。周在例会上讲，*期间，***写的《批吴晗》发表不出来。后来批评彭真主持的中宣部“针扎不进，水泼不进”。
故事3。还是08年，周鸿祎又在例会上讲秦始皇和白起的故事。秦国灭了其他国家，就剩下楚国，但楚国又最难打。名将白起因为不赞成秦始皇的策略，抱病不出。这被定义成了“居功自傲”，于是被秦始皇给杀了。周说：杀功臣是有问题，但难道仅仅是秦始皇一个人的错吗?白起就没有错吗?
可千错万错，错在这个28岁的傅盛同学不明白。“傻呵呵的，当故事听”。当故事听的结果，就是继续坚持己见，继续跟老周争论，继续减弱“信任”。周鸿祎当时直接给傅盛讲自己的感受：我这个老板不被尊敬。可傅盛却觉得，说真话才是尊敬你这个老板。不过，这恰恰在老周“脆弱的内心”里，是“巨大的威胁”。可强悍如周鸿祎，怎会内心脆弱?
傅盛第一次体会到这个“脆弱内心的巨大威胁”，是在08年5月。在讨论业务时周鸿祎对傅盛说：你有问题，360安全卫士半年来没加新功能。傅盛不同意：木马查杀能力在这半年有很大提升，用户量翻番，360的技术底子很弱，目前阶段夯实最重要。周鸿祎说：新功能非常重要。傅盛反问说：奇虎之前做了那么多垂直搜索，但做起来了吗?这句话无疑激怒了周鸿祎。他说：傅盛，你做好了360，我没做好搜索，你就可以跳起来跟我争了吗?
当时的傅盛“懵”了，他一直觉得，周鸿祎是凌驾于包括搜索和360在内的所有业务线的大老板。说搜索的问题，并没影射周鸿祎，而是想把问题辩清楚。但在周鸿祎那里，这毫无疑问是傅盛藐视自己、公然对抗的确凿表现和证据。
那就说一说奇虎搜索吧。这是周鸿祎的痛。
二、救主
“360不被关注，所以保证了我们稳定的成。”
2005年奇虎成立，当时的周鸿祎郁闷，但也心高气傲。郁闷，是流量和收入都高于百度的3721仅1.2亿美金就卖给雅虎，而百度上市后有几十亿美金的市值。郁闷，还在于跟杨致远闹翻，雅虎被转手卖给阿里而自己一直不知情。但心高气傲，是觉得自己拿到雅虎搜索的核心技术和团队，可同时斗败雅虎和百度。不仅如此，还做了中国供应商(china.cn)，期望打败因雅虎而结下仇怨的阿里。
周鸿祎期望明确：速胜。当时电话给傅盛劝他加盟奇虎的憧憬是：奇虎2-3年就可以上市，2008年，你们都不用上班，坐在家里看奥运了。当时周鸿祎是投资人的身份，大量股票分给了一起创业的合伙人。就是这个造成后来奇虎股份分散。周鸿祎觉得自己做投资人就行，稍微指点下，这些项目就可以顺利推进。
奇虎本意是做论坛搜索，搜索之外还做了针对大众点评的无忧城市51city.com，以及针对酷讯的火车票搜索，还收购了一个SP团队，做无线业务。连着中国供应商，周鸿祎麾下的业务体系涉入五六个领域。所以一开始就有300人，融了2000万美金。
360安全卫士在2005年时完全不在周鸿祎的视野当中，他看重的是已经被证明了的大市场：搜索。当时奇虎想做个插件，用来推广搜索，但当时浏览器上已经插满了各种插件，推广没效果。于是就想做一个“流氓克星”，先把那些插件干掉，再推奇虎搜索插件。流氓克星就是360的前身，缘起就是为推广搜索。但项目负责人做了2个月后离职。
当时傅盛接手了这个项目。做了两个决定，第一，把流氓克星改名成360安全卫士，叫“360”是因为自己生于3月6日，小时候父母的厂叫无线电三六厂，身份证前3位是360，还有也喜欢玩Xbox360;第二，停止跟电信的捆绑合作推广，转而走改进产品赢得口碑的路线。在整个业务线上，360被定位成“口碑项目”，当时有三原则：1.不求商业利益。2.开放源代码。3.任何时候都可交给第三方运营。此时360团队算上傅盛只有4个人。
但现实跟预期截然相反。在速胜的思路下，奇虎有200人做搜索，每月推广费用上百万。到2006年底，第一笔2000万美金的融资就快花完了。奇虎搜索没有起色。而360在低调中成长。傅盛连续给360增加漏洞修复、查杀木马、装机必备、体检等功能。2006年底，每天安装量20万，而这时 360整个团队只有10人。2007年中的每天新安装量已经达到了40多万，总安装量有几千万。
周鸿祎的心境从刚起步的郁闷和骄傲，被现实逐步逼向受挫后的自卑。他当时在内部例会上表达了后悔创业的情绪，说晚上经常胃痉挛，知道什么是肠子悔青的感觉。如果当时继续做投资就挺好，本来功成名就，可现在看起来正在被行业当成笑话。周也公开感谢傅盛和360。他还说，如果搜索还没起色，就把 360卖了，还钱给投资人，撤出创业大军。当然，周鸿祎没那么容易死心，他内心里还是想做好搜索，打败百度。
06年底，也就是第一笔融资快花光并且360有大进展的时候，周鸿祎要调傅盛去做搜索，把360交给大学同学，后来的奇虎CTO石晓虹接手。傅盛答应了。一个月了解后，傅盛认为奇虎搜索的问题是心态浮躁和精力分散。200人的团队，要做十来个垂直搜索，比如火车票，衣食住行，BBS，博客。但分摊到每个搜索的人很少，不能深入。傅盛建议：把搜索栏目砍到一个。老周不同意。
这个时候360出了些问题。周鸿祎担心搜索和360两条线都败了，于是调傅盛重回360。之后大半年，傅盛开始大举找人加盟。当时懂网络安全的人少，360也没这方面的积累，技术人员还看不起360，认为没有技术含量。傅盛只能在论坛上求人才，自己出差到海南和南京跟人谈。有个高手，说住房困难要跟借几千块。傅盛自己掏钱借给了这个从没见过面的人。当时傅盛给周鸿祎写了封邮件《360到了最危险的时刻》，阐述团队跟不上产品的快速增长。
奇虎搜索依然无解。起初，qihoo.com每天的PV有2亿，这成为第二轮融资2000万美金的资本。但这是通过大量推广买来的流量。尤其是一些奇奇怪怪的图片库，让用户一张一张的不停点击，使得人均PV上百，实际UV只有200万。等第二轮融资到位后，周鸿祎改变策略，缩减推广投入，砍流量。直接后果是qihoo.com每天PV从1亿直线跌到100万。奇虎搜索没有竞争力。
回顾这段历史，傅盛认为失败源于两点：1.老周的膨胀心态，自认为不比马云、李彦宏差。求速胜，沉不下来。2.什么热做什么，精力分散。当时奇虎网页搜索用70人对抗百度三千人，火车票搜索几个人对抗酷讯，无忧城市二三十人对抗大众点评网，连同对抗阿里的中国供应商，但每个领域都缺乏独当一面的领军人物。每次例会，周鸿祎一骂人，产品就开始改变方向，却达不到老周的要求。下次例会，周鸿祎又会骂人，就再变。
另一个事实却是，在没有推广和周鸿祎基本不关注的情况下，360安全卫士在2008年突破一亿用户。傅盛说：360不被关注，所以保证了我们有稳定成长的环境。但即使到2007年，360在奇虎体系里仍无足够重视。360团队的股票和工资是同级别的搜索员工的一半。周鸿祎说要砍项目，“360这样的口碑项目砍掉也没什么”。傅盛用“事在人为，有用户自然会成为战略项目”来激励团队和自己。这就形成相对独立的团队氛围，为之后被定义成“独立小王国”埋下隐患。
2007年底傅盛定下211工程，其中一个1是2008年360完成1亿收入。当时很多人都不太信，也包括周鸿祎。在九华山庄的温泉里，周对傅说：如果真完成了，那明年请你去日本泡温泉。当时空中网CEO王雷雷看到360快速普及，就给周鸿祎说过，别做搜索，全力做360。但周没下决心。
真正刺激周鸿祎令其改变态度的，是陈一舟。在当时的业界，周和陈两个人地位并立，都属于二次创业，却不太被看好。但08年4月千橡以SNS概念融资4亿美金。当时周鸿祎打了个很长的电话给傅盛：只要集中力量做好一件事情就能成大事。从当时开始，周鸿祎决心放弃三年未成的搜索，全力做360。
不过，正是周鸿祎的彻底转变，开始把傅盛架到了一个关键且险要的位置上。最早时，搜索即奇虎;后来，搜索+360即奇虎;现在，360即奇虎。傅盛的位置悬了。
三、决裂
“360姓周还是姓傅的问题，终于解决了。”
就是周鸿祎下定决心全力做360之后的2008年4月，他告诉傅盛：360员工的股票让你来发。但没有定下应占比例是多少。接下来傅盛给出一个方案：把360员工的股票与搜索团队拉平，占到总体股份2%。没料到这个方案激怒了周鸿祎，他告诉傅盛：你不能拉团队来跟我讲条件。傅盛当场被“急哭” 了：我从来没想过跟你讲条件。这是一个导火索。两个人的关系开始急转直下。
接下来，石晓虹带头开始做360杀毒，直接向周鸿祎汇报。一度担任奇虎搜索CTO的李钊被派驻进360，组成一个“特别小组”。刚开始是说要帮助傅盛招人，但后来就直接做具体项目，不参加360事业部的例会，直接向周鸿祎汇报。对此，傅盛是不闻不问。他不知道什么该问，什么不该问。在一些其它业务的讨论会上，傅盛也是低头玩自己的iPhone。这在很多人眼里，就是“抱病不出”的白起。
最打击傅盛的一件事接踵而来。周鸿祎称收到一封匿名信，投诉傅盛的工作问题，但措辞模糊，没具体的细节。但周对傅说：我对你100%的信任，我回了封邮件，他也没再回。傅说要看一下邮件。但周说已经删了。傅盛就觉得这是假话：要么，周不信任自己，要么，就根本没这封邮件。
傅盛不爽，第二天没去上班。这彻底激怒了周鸿祎。第三天，他让石晓虹要来了360全部100个员工的排名，给很多人加薪，并单独交谈了一轮。从头到尾，傅盛不知情。加薪之后，周找傅又深谈了一次。这一次才使傅盛完全明白了周的担心：我是老板，但你的很多做法让我不舒服。之前，周的谈话都是提醒傅要有胸怀才能做大事。但这一次谈话周告诉傅：我作为老板，什么事都可以做。傅盛感觉到周想说的其实是：先承认皇权，之后才有所谓的合作。
但，当时的傅盛已经不想干了。这却让周鸿祎陷入矛盾之中。他努力的想挽回，告诉傅盛：我不能让别人说成是卸磨杀驴，我们可以平等的讨论问题。石晓虹等人也来劝。傅盛心软了。又倒回去给周鸿祎道歉：说自己也做得不好，以后会好好干。其实，无论周鸿祎的挽回和傅盛的心意都算是大体真实的。此前一段时间，周鸿祎三番五次表现出重用傅盛的努力。
在一次单独谈话中，周鸿祎明确表态把傅盛作为接班人培养。傅盛的股票从进入奇虎开始是作为产品经理的8000股，后来追加30万股，占总股份千分之二。本来要加到50万股，后来周鸿祎许诺给到100万股，但因“手续原因”一直没兑现。
但同时，周对傅的不信任和制约开始加码。2008年6月，也就是傅与周经历危机并回心转意之后的一周，周再次提出：你不适合做总经理，做产品总监最好，但没人事权。傅回答：没人事权，那其实就是产品经理。周说：创业公司，不需要Title。傅回答：奇虎好几个副总裁，那也不要Title吧。这个顶撞无疑再一次激怒了周鸿祎。
是痛下决心的时候了。对于傅盛，他认为周鸿祎没有任何理由撤自己的职，360一直是奇虎旗下唯一完成业绩指标的部门。即便自己对Title不在意，但那表示周完全不信任自己。而对周而言，他实在不能容忍自己不能完全、彻底的掌控360。而就在周最纠结的时候，有人对他说了一句话：公司是你的，别在乎别人怎么想。这把周彻底推向了天平的另一边。
傅盛再一次向周鸿祎辞职的当天，手续还未完成，傅盛的邮箱就立刻失效了。当天360安全卫士二十人的骨干被召集，开了一次“*大会”，历数傅盛过失。有员工一边开会一边发短信给傅盛“实况转播”。有些话，傅盛认为周鸿祎在撒谎。*会一直持续几个星期，甚至到北戴河开。在某次会上，疲惫的一直处于纠结的周鸿祎终于长舒了一口气：360姓周还是姓傅的问题，终于解决了。
360到底姓周还是姓傅?这个问题在傅盛那里的回答也是：“当然姓周”。到底是否尊敬周鸿祎?这个问题傅盛也给过周鸿祎一个明确的回答：我从 3721开始跟了你7年，从没要求过工资或股票，我对你不仅尊重更是感谢。但傅盛一点不明白周鸿祎的纠结心态：从股份而言，傅丝毫没有挑战周的空间;从为人而言，傅盛愣头青一个，越是尽责，才越会在具体问题上跟老板较真;从政治技巧而言，傅盛自觉是年轻气盛，懵懂小孩，不是拉帮结派那种人。
360安全卫士之所以成，是傅盛还是周鸿祎功劳大?这个问题日后雷军也问过傅盛。傅盛说当然是老周。第一，360的前半段，周鸿祎给了空间，即使这种空间不是特意给的。第二，傅盛离开后的后半段，周鸿祎快速稳固了团队，并为360实现了强悍的商业模式。尤其，周鸿祎自此从3721/雅虎时代的主打合作/取巧的运营思路，转向了扎实产品/赢取用户的口碑路线。但傅盛认为，关键不是谁功劳大，而是自己的功劳是否被承认。
如果事情到此为止，没什么不妥，天下没有不散的宴席。但剧情没有就此打住。其实直到两年之后，傅盛才明白，最纠结周鸿祎的担忧，可能并不是“360姓周还是姓傅”的问题。那是一个伪问题，所有人的答案都会是周。那什么是真正的问题?这可能要追问周鸿祎的过去了。
四、内心
“不要认为你可以对360做我对雅虎做过的事情”
傅盛从360正式离职并且拿到20万股股票的条件是，要跟奇虎签订一个严苛的离职协议：第一，18个月内不能做任何跟奇虎有竞争的产品，包括安全和搜索。第二，不能加入跟奇虎有竞争的公司，包括当时几乎所有主流互联网公司。第三，傅盛创业的公司不能接受奇虎员工。第四，永远不能公开讲不利于奇虎公司的话。为什么签这个协议?傅盛说了两个理由，第一是息事宁人，赶紧完事走人。第二，当时齐向东告诉他，协议就是个过场，只要你半年内不做安全，就什么事都没有。傅盛信了。
但就在傅盛接受经纬创投的邀请去做投资副总裁时，经纬合伙人张颖收到周鸿祎的带话：不要接受傅盛，接受就是作对。张颖没妥协。就在雷军准备投资傅盛做可牛影像软件时，也收到同样的带话。雷军也带话给周鸿祎：第一，傅盛给你打了几年工，但不意味着一辈子是你的人，卖给你了。第二，我跟傅盛讨论的业务不跟360竞争。第三，你让我不投资前360员工，可你投资了多少金山前员工?
从360辞职21个月后，可牛推出可牛杀毒。杀毒软件上线第一天，就被360安全卫士直接拦截。自此，傅盛开始打破沉默，跟周鸿祎在媒体上公开对抗。包括2010年3Q大战，傅盛公开指责360;后来可牛被金山网络（现猎豹移动公司）收购，傅盛做CEO，与360全面竞争。直到2011年10月，360状告傅盛盗取360的技术机密开发可牛杀毒。如果属实，傅盛就是一个吃里扒外的小人;周鸿祎对傅盛的不信任就是明智的，打压是应该的。
傅盛对此否认。可牛杀毒是他离开360长达18个月后由可牛员工开发的，跟360杀毒没半点关系。但傅盛想说的不止这点，他更想起当年在360 与周鸿祎争论时的一句话，周鸿祎告诉他：不要认为你可以对360做我对雅虎做过的事情。当时傅盛很紧张的说：怎么会!不过，现在周鸿祎就是在指责傅盛对 360做了当年他自己对雅虎做过的事情。什么事情?
3721作价1.2亿美金卖给雅虎，但条件是，周鸿祎在任内必须完成一定的业绩指标，否则1.2亿作价会打折。周鸿祎通过给登录邮箱后自动启动 Mini版IM，完成了IM的业绩指标;通过给当当等其它网站用户提供后缀为@dangdang.com 的雅虎邮箱，完成了邮箱指标。但雅虎总部不认可，认为这些都是非自生的流量。而周认为，这是其合纵连横的创新策略。这直接导致了周鸿祎和杨致远以及雅虎总部的决裂。后来，雅虎中国被转手给马云。
一个被业内广泛传播的说法是，决裂后的周鸿祎在离职之前半年就开始把雅虎搜索的核心人员和技术转出雅虎，成立奇虎。傅盛说，奇虎不仅收纳了当时雅虎中国的大部分核心人员，奇虎搜索也基本上是雅虎搜索的翻版。当时周鸿祎给员工打电话，明言若加盟奇虎，就会在雅虎时多收到奖金。离职后的周鸿祎，又指挥奇虎大量卸载雅虎助手，之后，雅虎中国业务几如废墟。在奇虎进行第二轮融资时，杨致远和马云都以道德为由进行了阻击。
所以当傅盛要离开360时，周鸿祎完全有理由担心傅盛会用类似的手法对付自己。无论产品还是团队，360都是傅盛一手带大。于是，无论是连续*、严苛的协议、以至于后来的“劫杀”与诉讼，都不难理解。在周眼里，这也许不是一场主人对奴仆的教训，可能更多是你死我亡、命悬一线的战斗。但问题是：傅盛可能并不会那样做。毕竟，傅跟周，是从经历到性格都完全不同的两个人。
傅盛眼中，周鸿祎有个致命弱点：周的假想敌永远是自己，他自己怎么做，就认定对手也会怎么做，很难用别人的方式思考问题。比如傅盛是在离职后才跟张颖和雷军第一次见面，但周鸿祎认为他们早就处心积虑要从360挖走傅盛。“可牛”是傅盛在加盟奇虎前就准备注册的公司，但周鸿祎也认定这是傅盛加入奇虎后私下注册要盗窃360技术的公司。为了给自己对别人的判断建立合理性，他会不断的说服自己，以建立强大的心理防线。他会把对手某些方面无限的放大，以此作为理由做出彻底、无情的打击。
2005年初建奇虎时，周鸿祎给当时还只是最基层产品经理的傅盛打了三小时电话，劝他加盟奇虎。当时，傅盛已经开始注册“可牛”准备创业。周鸿祎反复解释自己在雅虎受到的委屈，被马云如何奚落，称自己迫不得已。放下电话，傅盛感慨，周鸿祎根本没必要花3小时来说这些。其实他不仅是在对傅盛说，更是在对自己说。相信周跟很多人这样说过，以一步步把自己的心理防线构建出来。
没有人会认为自己是邪恶的。周鸿祎也是。他需要这些自我说服的工作，使自己不受伤害。傅盛能感受到，周鸿祎也会有意识到伤害人的时候，他会做出一些示好的举动来给缓和自己。但这些示好会被他当作自己是个好人的证据，这样会更加变本加厉的伤害对方。而一旦在心里证明了你是个坏人，他就会不断加强，最后把你当成一个十恶不赦的人。于是，说谎、追杀，所有手段都可以使用，都只是打击恶人的方法而已。
360把傅盛以“盗窃东家机密”的罪名告上法庭的同时，2011年9月，法院公布了一年前3Q大战的裁决：360败诉，对QQ不正当竞争，判罚 40万元。以此为节点，360再一次因为破坏规则谋取小利而透支掉行业信任。更多人正为此感到唇亡齿寒，这正在成为一道看不见的陷阱。雅虎、阿里、遨游、百度、金山、可牛、卡巴斯基、腾讯之后会是谁?杨致远、马云、田健、李彦宏、雷军、傅盛之后会是谁?
傅盛最后说：不要把别人逼上绝路，留一个让他人信任自己的机会。
傅盛故事 第二部
渡过生死线
猎豹移动是从死亡线上活过来的。没3Q大战，猎豹移动两年前可能已经崩盘。没网盾被截杀，傅盛可能没机会入主猎豹移动。没血腥的红海竞争，就不会有猎豹和毒霸的特立独行。这先是保卫战、游击战，再是反击战、运动战。夹杂着人性、博弈、恩怨、和江湖。
猎豹是长期不被看好的。有句话虽然难听但够真实：你们在等待一个永远不会吹响的《集结号》。
猎豹移动所在的安全领域有个地位稳固且手段彪悍的领先者360，你不可能撼动它。视360为头号大敌的腾讯投资了你，要你在360的后防线上拖住360，但腾讯自己也做安全也不排除投资其它安全商。你成为两巨头交锋的棋子。你在拖住360的战线上殚精竭力，给腾讯主力留出辗转腾挪的空间。腾讯作为二股东却不会对你的生死尽全力。
这个判断相当程度上是个共识。每当作为猎豹移动CEO的傅盛在微博上对360和周鸿祎百般揭露斥责，多数人都不把他看做独立个体。
但总有预料之外。傅盛入主猎豹移动2年后的业务数据足以得到重新审视。第一，有守。金山毒霸月覆盖1.2亿用户日活跃5000万，全线产品客户端月覆盖1.5亿仅次于腾讯、360、搜狗。跟360安全卫士用户共存率低于20% 。第二，有攻。金山电池医生APP月活跃3000万在20个国家列第一。这款产品3个人开做现在10个人，没花一分钱推广。猎豹移动全线产品在苹果系统上的用户量超过360。猎豹浏览器发布当天百度指数15万远高于对手。第三，商业成功。两年前产品全线免费，现在增值收入已超过金山毒霸历史峰值，估计今年2.5亿。
它活过来了。虽然活过来，却是非常态。年轻如傅盛也承认死去才是常态。猎豹移动在过去两年有三种死法。
第一，可牛与猎豹移动合并不顺利，团队崩盘。95%的合并都失败。何况是用可牛这小青葱去合并猎豹移动这大老粗。78年生人傅盛顶着CEO头衔，有一段不堪回首的过去和一张稚气的脸，江湖流传此人心高气傲。
第二，立身未稳，被360绞了。2010年周鸿祎放话说当年有家安全厂商会死，都知道是猎豹移动。其实那一年瑞星和江民基本都瘫了。360拦截可牛杀毒也拦截金山网盾。没人拦得住，腾讯也不行。
第三，没被绞死，但产品层面无法超越360。在股东腾讯的保护伞下苟延残喘做一具行尸走肉最终被抛弃。这个死法，就是文初所说的“等不到集结号”。
倒过来，猎豹移动的活法只有一个。傅盛率领一只互联网力量驾驭住并改造被传统软件思路和管理体系束缚的猎豹移动团队后，在移动和安全的红海里找到重生之路。
重生之路必须是颠覆性的。找到一块战略高地短时间内向下俯冲，才有可能打破大公司投入重兵的血腥围剿。一个产品是猎豹，以设计为中心重新发明浏览器。另一个是手机毒霸APP，以极简为风格开辟崭新的移动杀毒。
这是个融杂了人性、管理、恩怨、博弈、创新于一体的精彩故事。
傅盛2010·光脚疾走
2010年可牛和猎豹移动合并前傅盛去珠海见过一次求伯君。那大致是在3Q大战爆发的10个月前。老求的判断是：360成不了。虽然用户量极大但没什么收入，估计它挣不到钱然后粮尽而亡。傅盛不同意。
当时的猎豹移动跟这个判断神似：跟互联网脱节。
20年历史的猎豹移动旗下几个业务：网游挣点钱但排老十，基本不增长。WPS不挣钱。毒霸被360节节逼退中。词霸半死不活。有利于短期数字的就做，不利于或者不能保证有利的不做。财报文化的悲哀就是连财报也保不住。猎豹移动市值从07年上市到现在没增长。
迫不得已。有了傅盛创立的可牛与猎豹移动安全业务合并组建猎豹移动网络。
风险是同一个：不改革等死，改革找死而且死得更快。傅盛之前是跟周鸿祎闹翻才出360创业的，这兄弟情商不高，江湖上印象是心高气傲。被老东家起诉成“图谋不轨”的嫌疑人。猎豹移动人不信任你，怀疑你带自己人来清洗；也怀疑你的能力，猎豹移动走下坡路，如不能很快扭转，这些怀疑会随时爆发。
家中有怨必招外贼。360、搜狗、YY语音、百度都跑过来开高薪挖人。那个时点很可能出现的局势是：只要一个骨干走，所有人都可能走。洪水一旦决堤，谁挡得住。
傅盛在决定接手猎豹移动的48小时内作了几个决定。抢在怀疑发酵之前。
一、不是做一个全新的创业公司，不寻找新业务，而抓住传统核心：安全。全力以赴打好安全这第一仗。
当时毒霸日活跃用户只有700万，且仍以每月50万的速度下跌，360杀毒免费导致收入锐减、士气低沉。傅盛一定要在这个根基上扭转，没第二条路。苹果靠iPod才重新奠定江湖地位，但乔布斯回苹果第一件事不是做iPod，而是先把Mac做好守住根基。
有人问安全可以作根基吗？傅盛说任何一个市场都不可能一家垄断。有QQ还有MSN，有优酷还有土豆。猎豹移动要做老二，做了老二就安全。第一步不是要干倒360而是要干倒卡巴斯基和瑞星。
二、一定要在短时间内打个胜仗。
当时的猎豹移动不指望打一场颠覆性战争，但急需一个小胜来激活人心。就算游击队趁天黑出去偷了几门大炮回来，也行。
管理的最核心就是达成目标，第一的目标就是要增长。中国的GDP必须要保住8%，少于这个数字就会出乱子。猎豹移动跟这个社会也神似，积弱、问题多、人心思变、怀疑和愤怒随时发酵。
三、金山毒霸永久免费。
360用免费把行业打得七零八落，但猎豹移动一直下不了决心跟进，财报扛不住。到了傅盛这里，历史包袱与我无关。
此外，取消掉用户卸载毒霸时弹出的挽留界面，取消掉委托网站联盟安装猎豹移动的产品。傅盛不哀求用户同情，不要没质量的用户。要做有口碑的软件。否则死路一条。
四、砍产品，狂砍。
猎豹移动七八条同时进行的老产品线只剩下两个：毒霸和卫士。尤其是砍掉金山网盾。这个产品是猎豹移动的骄傲，做到总用户8000万，“用来打败360的唯一期望”。但360用不兼容一夜就杀掉90%跌到700万。
当晚技术副总裁陈勇就崩溃了。嚎啕大哭。
周鸿祎砍了不算，现在傅盛还要再砍一刀，从700万直接砍到0。理由就一个：不砍网盾，不集中力量，猎豹移动就是死。你理解得砍，不理解也砍。
五、单兵突进。
当时的二难在于，你很难带领一帮怀疑你的人去干好活，但若没好活出来怀疑就会变成*。傅盛和CTO徐鸣带了可牛20人精锐团队到猎豹移动大本营珠海封闭开发。先改造金山卫士，然后是毒霸。这是跟360安全卫士和杀毒一对一正面PK的两款核心。只改造研发，营销、市场、客服一年不动。
这是不对公司立刻做全方面改善的前提下以点带面，通过试点改变研发结构。让老人看到这帮外来人的实力，看到小组化协同工作的效率，看到快速迭代不断推出新版本的实战。
以上五点落定铺开后，还有两点。
六、做个野蛮人。
几刀砍下来，老人看傅盛的眼光不再是怀疑，而是“你伤害了我们的感情”，“你是个异类”，“你打破了内部和谐”。那就做个彻底的野蛮人，实话都抖出来。猎豹移动就是因为因循守旧、表面和气才落后挨打。猎豹移动业务最大的障碍就是思想和方法，这是猎豹移动的瓶颈，必须改变。
七、砍组织架构。
所有高级总监、总监、高级经理这样的title全部取消。整个公司从十来个层级砍到只剩3层：管理层+骨干层+执行层。管理层一竿子插到底，直接过问产品细节，直接跟一线员工和用户沟通。
再砍掉所谓的技术、产品、运营、市场、销售、售后这些部门区隔，全部打通，把所有职能围绕产品线重新组织起来，实际上整个公司只剩下两个部门，毒霸和卫士。所有人为产品服务。产品跟研发、市场再也不是平级了，我是你的BOSS。
其中的波澜壮阔、软硬兼施留着后面细说。最终结果是OK的，傅盛团队挺过了这一段疾风骤雨，研发骨干团队基本算稳定住。但风险确实太大。好奇归结到一点：你当时到底有几成胜算？
傅盛回答是：最坚实的后盾还是人心。其实大家都想改变，想做成一件事，这是新制度能推行下去的核心原因。只需一个胆量去扣动扳机。利益被洗牌，习惯被打破，感情被伤害，但做强的愿望高于一切，洗刷前耻的决心汹涌澎湃。反对是表面的，支持才是深层次的。
傅盛当时说：如果我现在哄着你，三年后败了，你们还是会骂我。我对你们的青春负责，就是带领你们杀出去。《拯救大兵瑞恩》里死了那么多人，但指挥官说他一点不难过，不那么指挥就会死更多的人。
仅仅4个月后就见到效果。2010年10月360推出QQ保镖3Q大战爆发，腾讯搞了二选一。要卸360就必须给出非腾讯的第三方替代方案，当时只有猎豹移动一家同时有杀毒和安全的全套产品并且性能完善。这归功于几个月前傅盛叫停其它业务，全力打造这两款核心产品而在3Q大战前一个月推出。腾讯二选一三天后金山毒霸日活跃从700万涨到1200万，卫士从200万涨到1000万。两家建立同盟。猎豹移动人第一次觉到傅盛是对的。
问题是：这是踩到*运了吧？神仙打架，你捡便宜。
傅盛不以为然。他早有两个判断。
360*越大就越会成为一只孤军。安全产品对所有互联网应用都有杀伤力，这一点，在3Q大战前没人比周鸿祎和傅盛这两个打开潘多拉魔盒的更清楚了。当安全和杀毒的覆盖率涨到70%以上行业里会形成一股反360的力量。谁是360最大对手谁就会得到最多支持。所谓合纵连横。也是安卓孤立苹果的策略。这也是傅盛要“报答”周鸿祎，在离开安全业18个月后依然瞄准的机会。
3Q大战定会爆发。周鸿祎一定不放心QQ，据说在QQ保镖出来前，360就对珊瑚虫QQ感兴趣并且找过这个开发者。据说周鸿祎也找过马化腾，期望相安无事否则会出QQ保镖。但这种信任难以建立。我作为第二大客户端对你威胁巨大，你一定会卸掉我，那我就先发制人。这跟360推免费杀毒的逻辑一致：杀毒商一定会推安全卫士威胁我，那就先发制人。一旦360与腾讯不可调和，腾讯需要盟友。
其实这正是周鸿祎本人所擅长并向业界推广的柔道战略，借力打力。傅盛还常常推荐一本书《商战》，这也是多年前周鸿祎推荐的同一本书。江湖真有趣。
陈勇·辗转
陈勇感觉是个老实人。在美丽安静的珠海给猎豹移动做了十多年研发。79年出生属羊，青春都给了一家老公司。金山网盾被360卸掉90%那夜嚎啕痛苦。却也奔放热情。微信头像是一个人在湛蓝天空下凌空一跃张嘴大叫。简言之，可靠、耐用、期待爆发。
傅盛看准这位研发副总裁的脾性正代表猎豹移动的缩影，才坚定推出改革疾风骤雨。却不代表陈勇本人没想过放弃。一旦陈勇放弃，猎豹移动珠海的研发队伍难免震荡。
陈勇数了三个放弃的理由。
一、傅盛彪悍，但猎豹移动文化是内敛委婉，冲突大。
猎豹移动只要任务完成60%就不惩罚，傅盛来后出错就直接罚钱，就算开会迟到也罚。傅盛一句话没当心把一个技术骨干气走了，这人是陈勇苦苦几年才请到珠海的铁杆。他临走时扔下一句：“我不是傅盛想的那种人！”可傅盛是个想说什么就说什么的野蛮人……诸如此类，陈勇夹在中间两头受力。
二、傅盛砍产品在情感上伤害了猎豹移动人。
网盾确实是个好产品，从侧翼打360。但傅盛把网盾废了合并进金山卫士。一颗火种掐灭了。陈勇也不理解。他想做更好的网盾去打败360。他告诫傅盛：你不要一进来就推合并，你应该先把猎豹移动人安抚好，你这样会导致情绪反弹。老猎豹移动人太委屈：我们在外面被360干，在内部就被傅盛干。陈勇不是没有听到过这样的话：老大带我们另立门户吧。
三、没安全感。
尤其在傅盛这个野蛮人那里更没有。在我不知道能不能信你的时候我宁肯信自己。对合并消极，保留付出，不投入。陈勇觉得傅盛不能理解老猎豹移动人，这群人在最艰苦的时候经历过怎样的磨难。工资低、江湖地位卑微、对手强悍，但聚在一起是为做点事。如果傅盛来一次清洗，以前就全白付出了。
傅盛对陈勇说：“我理解你的感受，但不认同你们的做法”。
合并前陈勇和傅盛谈过一次，他们都认为可牛和猎豹移动必须合在一起，两个人绑在一起干。但陈勇不断受到老猎豹移动人情绪影响。陈勇也是老人，难保持中立。调整不过来，就痛苦。跟傅盛喝了很多次酒，两个人这辈子都没喝过这么多酒。话都说尽了，只剩喝了。
有一点可以肯定，两人都自视清高，不是喜欢喝酒或者欣赏以酒结友的那种人。英雄至此，只因情势所逼。
两年后陈勇对当时的状况给了一句真话：幸亏傅盛领头开发的金山卫士口碑不错，幸亏紧接着就是3Q大战；再延后几个月，局势就把握不住了……
这反过来印证了当时砍产品、疾行军的正确。傅盛抓主要矛盾：保GDP增长8%，你们不干活我来干。把以前集团许诺未兑现的股票奖金都兑现了，该喝的酒喝了，谈不通的就不再理会。全力以赴加快节奏，做产品。不要停滞在以前的情绪里，而是建立其对新公司的期待。不是不照顾情绪，而是正面战场压力太大，照顾情绪就全军覆没。
令陈勇一直坚守到3Q大战爆发的那根弦是理智。情绪上来了就冲动想走。休假几天静下来脑袋可以干活了，就知道傅盛是对的。这条主线一直贯穿陈勇帮助傅盛主政的思路：把猎豹移动从一个技术+策略的公司改造成一个产品公司。
在被360免费杀毒猛烈冲击时，猎豹移动的思路不是通过单一产品去正面PK，而是在想所谓的策略。这个策略就是做一系列产品去合围。于是有了海星计划，把所有跟安全相关的产品整合起来形成平台，多款产品合力去打击360。在对单款产品没信心就想打群架。管理层对具体产品的特性、细节的亮点不关注。言必称策略，言必称平台。
傅盛问：你连一款产品都做不好如何能做好一系列产品。互联网一定要单点切入，一根针扎痛神经。砍掉冗余集中力量后，产品的生命力就自然体现出来。傅盛对产品有超越常人的信心。心无旁骛的从容做单款产品，不担心万一失败怎么办。周围人的工作效率、积极程度自然转变。
之前的产品能不能做最后是财务说了算。之后是产品经理说了算。之前的高管不会留QQ号给用户投诉，不会泡论坛，不会用微博回答网友问题。之后这帮人都这样干。之前大会小会都在强调前景和战略。之后的大会小会都在讲产品。之前的管理周会产品人员顶多占参加人数的20%。后来是80%。之前有资格跟老板对话的是技术，后来变成产品。产品人员规模增长两倍。
一次全体员工大会，CEO同志把金山手机卫士和电池医生这两款产品拿出来比较，都是细节，每一个页面每一个用字都拿出来说道道，足足两小时。坐台下的员工就算什么都没听懂也知道了一件事：不钻研产品在这家公司就没法呆了。毒霸弹窗界面上的文字傅盛都会逐字斟酌。相关邮件他会亲自提意见。这些活儿以前都是排在公司层级第七层的产品经理拿主意的。
结果是最近一年杀毒行业的创新大部分是猎豹移动带动。纯云端的杀毒软件，大幅加快运行速度。毒霸2012下载只要10秒。在第一个用户访问的30秒内就发现95%的未知木马，而传统病毒库要几小时。用独立虚拟环境解决看片不中毒，网购敢赔……如此等等你大概都不知道，都是猎豹移动创新。
对傅盛而言，作为CEO就是在接手猎豹移动头48个小时做出7个决策，剩下经年累月都是在做个产品经理。猎豹移动就慢慢从一个CEO谈战略的公司转变成一个产品经理说产品的公司。
刘新华·第二种死法
即使在2011年末毒霸日活跃达到3千多万时加入担任CMO，刘新华依然形容猎豹移动为“根基脆弱”。原因是用户黏性差，且离钱太远。这个做市场和品牌的老家伙要比傅盛这帮产品人更现实。产品是做得不错，但摧毁你并不难。这就是所谓的第二种死法，被绞杀。
毒霸是个“被动”的产品，虽然覆盖量大但每周更新、后台运行。你跟用户接触点少、频率低，品牌认知度不强，貌似海量的用户随时会被取代，被拦截之后用户觉得什么都没发生。你是个头挺大的保安但我不觉得你有价值，勤恳踏实但不能带来快感。
于是6个月埋头研发之后2012年5月猎豹浏览器推出。
浏览器跟IM一样是用户电脑里驻扎时间最长的程序。一定要进入。只有离用户够近、呆的时间够长、交互足够多，才能建立用户感知。只有被他认识了，在你被截杀之时才会跳出来帮你喊冤。就算死，也能死得轰轰烈烈。一定要有鲜明的自我特色，要被强烈感知。
依靠毒霸和卫士推出的金山导航解决第二个问题：钱。现在金山导航页日流量5000万，逼近搜狗进入个人导航第一阵营。每日日搜索3000万，是搜搜第一大流量伙伴，年内可成为百度联盟、淘宝和京东等电商体系前五的流量伙伴。接下来还有游戏。毒霸月收入达历史新高。
以前你就是你，但现在进入几大巨头决策层的短名单。你的流量对它们有商业价值，在互联网商业体系才第一次有了江湖地位。如果今天再被谁绞杀就不再孤立无援。跟你有共同的商业利益，帮助就是切实的，而不再只把你当做腾讯的棋子。
在加盟快一年的时候刘新华才认为猎豹移动不再“根基脆弱”，成为一股稳定的江湖*。但问题是猎豹真的能不被山寨吗。
徐鸣·活法
CTO徐鸣被称为“二师兄”。大师兄是傅盛。从7年前360安全卫士出生开始就跟傅盛搭档。两人一起冲动得要离职、一起去跟周鸿祎道歉、一起创立可牛再入主猎豹移动。傅盛寄望以此涅槃的猎豹是徐鸣在做。徐鸣说我们要重新发明浏览器。
今天的浏览器跟06年的杀毒神似。瑞星、江民、卡巴…人貌似很多，它们的盒子面上都写着五大创新+六大突破一堆专业术语，徐鸣说都是些我看不懂的话。那时选择杀毒不是因为品牌而是因为渠道，正巧你放在我眼皮底下。
等到360杀毒一出全部被打回原形。五大创新和六大突破全部不管用，基础功能免费最管用。渠道和促销也不管用，360直接弹窗推荐最管用。可以说360重新发明了杀毒。
2012年的浏览器市场也是如此。360、搜狗、遨游…你真明白它们有什么不一样吗。大家都弹泡泡，真的以用户为中心吗。选择谁依然不是因为品牌而是因为渠道，你看到一个弹窗，说不安装我就不安全。我们都“被用户”了。貌似强手如林但缺乏对用户有强烈感知的品牌。
猎豹浏览器以设计为中心。iPhone的功能诺基亚全部都有，但完全变了一套实现的方式，让一个人用起来顺滑可亲的方式，比如用指头去滑动而不是敲击键盘。
传统浏览器不是以设计为中心。它的主要方式是平铺和叠加，多了一个功能就多加一个按钮，导航条越发拥挤，用户形成条件反射想要个功能就去导航条找，90%的按钮90%的人都没点过。这是一套工具软件的开发习惯，产品是工程师的玩物，有个问题就开发个功能和按钮。前提是每个用户都有足够多的技能去学习。但用户是懒的。等到学不会用电脑的老人和小孩一上手就会用iPad，才知道工程师没穿底裤。
猎豹的定位是酷炫。酷炫不是一个功能点，而是一整套几十个功能点以及把它们攒起来的那种感觉。功能不是平铺而是分级，徐鸣说功能不是众生平等的，重点才能突出。功能不是叠加而是即用即显，不是都摆在导航栏，而是藏在你刚好要使用它的那个时点的鼠标下面跳出来给你看见。
要把产品由工程师的玩物变成设计师的玩物。组织架构打散，以设计师为中心以UI交互为主线。设计师最在乎的事情是酷和爽，他是个感性动物，产品经理的功能和研发经理的技术是帮我实现我的梦想。乔布斯把人文和科技融到一起。傅盛的做法是让人文统帅科技。砸了大价钱请最好的交互设计，然后让他指挥猎豹移动。
这是猎豹移动从传统软件公司转型互联网公司后的新一次升级。上一次是全身心融入互联网这个效率工具。这一次是让互联网这个效率工具为人服务。张小龙说微信不是为了让人省钱而是为了让人用的爽。产品经理们开始琢磨如何用感性统帅理性。省钱和效率靠近理性和科技这一端，爽和酷炫靠近感性和人文这一端。
但说起来容易做起来难。
傅盛说得有激情。设计师是有激情的人，所以为我服务的研发和产品都得有激情。设计师说不满意就不满意，不是你交出一段代码和一个按钮我就满意。我只要爽的感觉，我就是要跟人不一样。北京空气糟、房价高、交通堵、权贵多，我们却还要在这里就为一个实现梦想的机会。
团队是无层级管理。没任命邮件，没工资报批，没有领导，没有谁管谁。每个人根据自己的意见去形成观点，被认可，然后迅速的相互结合，*是互联网的精髓。最后自然会形成某些领袖，但不是管理者，他们靠个人魅力而不是其它。
这被金山内部叫做“原生态”。在这个原生态组里扎了6个月的徐鸣认为，猎豹能轻松吸引几千万用户。
傅盛2012·俯冲
金山的第三种死法和唯一的活法其实是一个问题：做出自己的iPod颠覆行业，否则就只能活在360和腾讯的阴影下苟延残喘。傅盛心高气傲。九死一生活下来，不可能不奋力一击。猎豹是一个产品，还有另一个，瞄准移动互联网。
移动是一次洗牌机会。但跟互联网初期全然不同，这里已经是传统竞争模式。互联网初期是跑马圈地各有各的兴趣和路数，活下来就占山为王。而现在巨头对新业务的重视和新对手的警惕前所未有。傅盛用《三体》星战里的黑暗丛林法则来形容：甭管是谁，只要听见一声狗叫，一枪过去打死再说。米聊败于微信，是案例之一。
巨头们打着“微创新”的旗号山寨，结果就是拼资金、拼规模、过度竞争。这些只有大公司才拼得起的东西，草根不可能活下来。移动互联网貌似全新但红海一片。资金+渠道+抄袭，成为大公司操刀的屠宰场。某家巨头投入的预装费用就是1亿，你怎么活得下来。
产品经理式的打法，找到一个亮点然后深耕细作就成就事业比如迅雷，这样的故事一去不复返。单点创新一定被秒杀。答案是系统重构。iPhone重新发明了手机，但如果不重新发明手机，iPhone就永远没机会。产品经理的单点突破让位于架构师的系统改造。
但系统改造须有高度。傅盛说，要创造一个新的高地，用最擅长的打法做出与众不同的产品，然后倾尽全力在短时间内往下俯冲，才可能在时间窗口内打破大公司的封杀。所谓新高地，就是一个未被满足的需求，用一个新产品去快速占领用户的心智。比如把王老吉等同于凉茶。
具体实践就是安卓版手机毒霸。首先放弃苹果市场，封闭系统上没有安全问题。其次绕开传统移动软件的固有思路，不帮你列黑名单、不帮你拦截骚扰短信、也不帮你找回丢失的手机。
就直接解决安卓用户的最痛苦：你不知道下载的APP是否安全，不知道哪个APP在偷你的通话记录和定位信息，更甚至你的私密短信。这很像当年360安全卫士出道的把式，但遗憾的是其它人没做，包括360。然后再解决所有用户的痛苦：不喜欢在这个小屏幕上放广告。
手机毒霸是迄今最简单的安全产品，只有两个按钮。一个按钮是查毒，按下去把所有正在干偷窃的APP都列出来，打个X就能把所有偷窃功能禁用把所有恶意广告干掉。这个界面一定相当震撼。另一个按钮是APP管理。
对手不能模仿吗？傅盛说要坚持独特定位。我一直只有两个按钮，一直只做这一个事情。就算你抄了我的功能加在一堆按钮里面，用户不会用。我的最简单，一打开就会用。用户就知道我专门干这个，但不清楚你也能干这个。
第二道防线是时间差。涉及到扫描每个APP的最底层识别要些功夫。在被你模仿出来之前就扎深，在一两年内我总比你好一个段位。需求是普遍存在而且饥渴的，一年内我能覆盖到临界点以上。
第三道防线是专注。大公司核心产品线多，招聘慢创新少，无论如何会被拖倒。虽然百度的管理能力被诟病，但它用深度来解决广度的问题。简单是个很复杂的词。再牛的领袖精力总是有限，做不到在十几个产品线上穿梭。大公司也很难同时短期内协调几百人和几亿资金来跟我打。小公司只要上下都做到只想一件事，就能爆发无穷的想象力。
傅盛说，能集全公司力量打一场战争，我有胜算。还没跟360正式打，这几天手机毒霸却先被19家广告商联名讨伐。当年360崛起也只是把恶意插件单个拔掉，但手机毒霸却针对所有APP的恶意广告。一将功成万骨枯。猎豹移动是算活了，但还需一片*土一次大战役才会被扎实认可。
之后的故事正在发生，但之前的故事到此完结。
肖洁·旁白
肖洁从雅虎时代开始就跟着周鸿祎。然后追随至奇虎创立。再跟傅盛和徐鸣一起鼓捣360安全卫士。08年肖洁离开奇虎去百度，不多久傅盛也跟周鸿祎决裂而离开奇虎。1年半后肖洁再离开百度跟傅盛徐鸣汇合于可牛，追随至今。
看起来这是一个没事不惹事、有事不怕事的女人。
问：傅盛这些年有什么变化？
答：360时锋芒毕露，宁折不弯，不顾忌别人感受。可牛时与投资人打交道视野更开阔，猎豹移动之后开始能容忍不完美，思考大势。可牛和猎豹移动合并发生那么多冲突，换了之前他会暴怒，但现在能处理不错。这是产品经理向创业者的成长。
问：为什么能成长？
答：责任更大。需要快速蜕变。一家公司的未来取决于CEO的格局。
问：缺点是什么？
答：嘴硬心软。批评时严厉，下手处罚时却软。
傅盛豹变
100%
傅盛故事 第三部
傅盛豹变
五年前，傅盛创业。天使投资人雷军说，你要做一个10亿美金的公司。
那时，连360也未上市，金山羸弱已久。傅盛就心虚，自己暗地问：“投资人都是这么忽悠创业者的么？”
四年后，猎豹以全球移动互联网第一工具软件的概念上市，市值30亿美金。雷军也在五年前创业，今天小米450亿美金。
傅盛现在认为：只要把规律想清楚，至少一百亿美金的公司是可以用方法和公式推演出来的。
两年前，北京开两会。傅盛跑到人大代表住的宾馆找雷军，头一次提要做美国市场，说能做成国际移动版的360。雷军说，干，凭这个就是50亿美金起。傅盛又去跟马化腾聊，马化腾担心怎么赚钱。傅盛说，不知道，干了再说。
一年多以后，猎豹把中国的三级火箭模式复制到了美欧。工具软件免费，广告挣钱；依靠清理对用户的影响力推荐安全软件、浏览器、游戏等等；再借收购进入移动广告网络。由点到面，到方阵，再瞄准平台。实现了Copy to Global。
期间，360在PC、安全、国内三个维度上*。但猎豹在手机、清理、国际三个维度上另辟蹊径找到一块绿洲。不但没死，反而更现生机。360在国内如何遏制猎豹，猎豹在国外就如何遏制360。
此前傅盛在江湖里被唤做腾讯的铁裤衩、雷军的马前卒、360的弃子。到此，这些名号都随风散去。此三者，毕其功于一役。
与此同时，傅盛还干了另一件事，减肥四十斤。
两年前忽然有了“我不能注定是个胖子”的觉悟，然后在*买了几本减肥书学习理论，爱上此前不能忍受其枯燥的跑步，每餐都用APP查验食物的卡路里，在家、在公司、在酒店都会称体重以“快速验证、正向反馈”。有一晚和一个副总裁加班餐，被勾引吃下很多，到家后心生惭愧，进厕所把手伸向喉咙，把刚吃下的全吐出来。
商战和减肥，其实是一不是二。要改变世界，先改变自己。
打锦州
2012及之前，傅盛带着猎豹解决的是“活下来”的问题。
那年有一篇在微博上转载两万次的文章《渡过生死线》。说了两件事。一，傅盛在接手猎豹后力排众议，决定避开安全卫士这个主战场，打侧翼战，砸锅卖铁做毒霸。之后赶上3Q大战，腾讯安全与猎豹杀毒错位配合，顺势结盟，腾讯投资猎豹。二，在早已战成红海的浏览器市场，猎豹以炫酷、简洁为差异点立稳脚跟，以此为基有了互联网的商业模式，是重生之作。士气鼓舞。
PC端补课两年，却令猎豹在移动上失掉先机。互联网巨头起于强烈的不安全感，很早进入移动。在安全之类的成熟业务线上，后进者与巨头的对垒非常艰难。360上市后股价一路攀升，士气高昂。
当年猎豹也做了手机卫士，留存率不高。360以成倍的研发人力阻击，迅速跟进猎豹的每一步摸索，严防死守。
对手还不止360。PC上的盟友腾讯，在移动上也大施拳脚。3Q大战，给猎豹送来一个盟友，却同时也惊醒了这头狮子。安全是国防，腾讯也必须做。依靠其用户基数和推广能力，QQ手机管家期望在移动上与360一争天下。如此，猎豹在手机上不仅得不到腾讯帮助，反成对手。一把刀，能砍敌人，也回伤自己。
在PC上有360，猎豹能做到第二。在手机上有360和腾讯，猎豹只能做老三。这是“注定的结果”。那一年，傅盛“特别痛苦”。
苦闷中，傅盛第一次出国，去的是硅谷。然后一连去了几次。提问，找答案。
2012年7月，GoogleI/O大会，傅盛把五个副总裁都带到硅谷。其中四个是第一次去。六个人在黑人区找了家一晚只要一百美金的宾馆，铁拉门的老式电梯。白天出去拜访，晚上回来，在隔壁超市买十美金一瓶的葡萄酒，在宾馆一层走廊边上一个乘凉的小厅里喝酒聊天。聊如何让自己不再痛苦。
CTO徐鸣从360安全卫士开始，与傅盛搭档十年。对于此番创业的结局，徐鸣想过很多，成也好，败也好，做大做小也好。徐鸣甚至想过最悲情的结局，做游戏挣钱。游戏是他最不喜欢的业务。徐鸣唯一没想到的，就是那晚上傅盛忽然说出来的，“国际化”。
傅盛当晚一直在喝酒，讲在美国受到的冲击。他当晚并无准备，就是“喝高了”，借着酒劲，忽然说：“国际化没准是个最好的机会”。五个副总裁两眼一黑。语言不通，文化不同，如此大的隔阂，中国公司在越南、印度也许行，但在美国，没成功先例。
副总裁们隐而未说的一点是，没自信。若咱哥几个在中国霸道了，可以来美国闯闯，但现实是，连在老家都深陷泥潭。
傅盛讲他的理由。在硅谷看到，工具性产品基本是外国品牌的天下。比如车、冰箱、电视，被日韩占领。鞋、衣服，被中国占领。这些产品的核心是工具，跟文化关联不强。书、大片、社交网络，这种文化性质的东西若在中国大热，在美国就难火。但工具性产品，只要用户用起来OK，性价比合适，没文化差异，就行。安全软件就是这一类。
美国的手机应用市场有四大品类。游戏，社交，通讯，工具。前三种都各有领导者，头部效应明显，跟在中国类似。唯独工具类分散，没领导品牌，像罗马尼亚这样的小国程序员做出来的动辄有几千万用户的APP，有不少。这是个蓝海。中国公司在工具软件已有优势，比如搜狗输入法、360浏览器，美国是没有的。
还有大环境。中国人跟欧美人同步用上了智能手机。世界也平了，以往国际化的障碍是难以搞定本地推广渠道，但AppStore和Google Play是全球共用渠道。不像在国内，山头林立，巨头遏制。
你难以在一个晚上用一个判断搞定五个副总裁。他们即使趁着微醉点头，但依然觉得这不靠谱。等回到北京和珠海，就该干嘛干嘛。“国际化”是定下来了，但与日常工作无关，战车还在旧轨道上走。
过了几个月，2012年底，傅盛又做了个决定。他把CTO徐鸣和CMO刘新华找来，说，这样下去不行，你俩去美国吧，明天就走，建美国办公室，把国际化的方向想清楚。最后一句是，“要是搞不定，就别回来了。”
徐刘二人就这样被发配去了美国。丢下国内一摊子事，去一个没朋友的地方，做一件前途未卜的事。刘新华不会开车，徐鸣刚拿到驾照。徐鸣英语张不开口，刘新华算不错。两人在硅谷，徐鸣开车，刘新华当翻译，每天8点出酒店，12点回，访各路豪杰，每天见十个人，一个月见了三百人。
徐刘要完成几个事：问路，拜码头，找办公室，找孵化器，找律师，找伙伴，确立产品思路，确立打法。一个月后，他们对硅谷每个城市都了如指掌。街道、餐厅、超市，走过太多遍，一开始靠导航，后来就直接去。2013年，刘新华跑了七趟硅谷。除了北京，这是他最熟的城市。
听到最多的当然是打击。
“你们何苦啊。放着国内这么赚钱的市场不做，瞎折腾。不少中国公司都在硅谷搞办公室，99%都成了鸡肋。这里招人又贵，刚毕业的优秀学生要十万美金，国内又没成功路线。想来撞大运吗。”
“路线搞错了吧。为什么不先去东南亚，这是UC和华为已证明了的路线。美国人独立自主，没中国人能管好他们。华为模式、日本模式，在硅谷实際上都失败。Gree之前大规模招人，出机场的101公路上都是它的广告，折腾半年就歇了。亚洲公司，就算你招了一流的美国人，还是管不好。猎豹比Gree更牛？比日本人更了解美国？”
“你们在国内打不过360，就落荒而逃到美国来，更不靠谱。”
“一开始就得彻底美国化。文化沟通成本太高，让美国人自己弄，才能保证推进速度。但风险太大了，法律风险、管理风险、控制风险，你们吃得住吗。”
现在徐刘二人没再细说当时的应对之辞。一年半后，猎豹在美国上市。那些东西就不再重要。但若没傅盛撂下的那句“搞不定就别回来了”，硅谷精英们那些或善意或陌生的话，真可能让这条“乍听起来怪异无比”的国际化之路夭折。
一个月后徐刘回北京，向傅盛和董事会汇报。定下国际化的两个要点。
第一，单点切入。
徐刘在硅谷见到了几个以色列、瑞典人做成功的公司。都是几个人，把一个单点做得很好，大爆发。这其实也是傅盛班底的强项。“砸锅卖铁做毒霸”，以及“酷炫”的猎豹都是如此。
这也是傅盛和徐鸣在360时代继承下来的传统。单点突破、快速迭代、引爆，是周鸿祎推崇的产品兵法。恐怕连360的人也不得不承认，把这点学透的人，是傅和徐。
第二，要在硅谷混，先立志，后做事。整体视野要高，而非先埋头做细节。
当时硅谷孵化器RocketSpace接纳猎豹入驻，它们拷问的是，你如何与众不同？如何证明你真有梦想？你为这个时代带来什么？你是否能受人尊敬？中国的公司和产品，在硅谷留名的不多。马云1998年喊出来的那句“让天下没有难做的生意”倒是有名。
这第二点，正弥补第一点单点切入的不足。猎豹给RocketSpace的回应是：中国人可以给全世界带来最好的工具软件，而猎豹是中国最好的工具软件企业之一。
这点，也是傅盛下决心去硅谷的原因。但直到下这个决心的半年后，CleanMaster这款将来让猎豹一举打开局面的“单点”一直没出现。立志在先，单点在后。视野在先，扎根在后。
直到十五个月后，猎豹上市前夕，傅盛开始说“莫用战术的勤奋掩盖战略的懒惰”，具体阐述了这个在过去两年里实操的逻辑。
***和*的区别在哪里？一将，一帅。辽沈战役最艰苦时，***让*打锦州，*拖着不打。锦州是辽沈战役的节点，拿不下，全盘被拖住，情势可能急转直下。拿下了，其它问题迎刃而解。但锦州难打。打之前，看不到胜算的可能，危机倒很多。*不打，***要打，这是两者的区别。
对猎豹而言，打锦州，就是国际化。这个决定难下，好似无中生有。但若无人来做这个艰难决定，就是“战略的懒惰”。若忙于国内事务不愿从熟悉的流程里抽身，就是“战术的勤奋”。傅盛逼徐刘去硅谷，相当于下死命令打锦州。最后具体怎么打下来的，相当于如何挖出CleanMaster这个单点，是后话。
五个副总裁都说，傅盛这两年的升级，从360安全卫士的产品经理，到下决定“砸锅卖铁做毒霸”的悍将，进化到认定“国际化是最好机会”的CEO。360和毒霸，傅盛都是单点切入，身先士卒，再扩大格局。国际化这一战，是视野在先，格局在先，单点在后。
用俗话说，从“打哪儿指哪儿”，进化成“指哪儿打哪儿”。以前是撞上一口井，迅速把它挖深。现在是指着一块地，说，在这里挖。以前是有什么能力，做什么事。现在是做什么事，就找什么人和资源。
做纵深
“单点切入”包括两层。一是找到一个单点。二是把这个单点做的足够纵深。既能让单点锋利无比、所向披靡，更能防御巨头反攻。
徐刘二人从美国回来汇报，然后做了一个战术级的决定。国际化只从GooglePlay这个安卓上最大的应用市场开始，其它市场全部忽略，也不考虑预装。把这个点作为杠杆，去撬动整个手机应用市场。若一开始就从几个点切入，可能是一团乱麻。这符合“单点切入”。
第一件事是跑GooglePlay上所有关键词，结果是，清理、杀毒、电池、系统，这四个词出现最多，代表最普遍的需求。尤其cleaner(清理)是最大的搜索词，是“电池”的四倍，“反病毒”的十倍。
若单纯按数据，第一要做的是清理。但猎豹团队最想做的是电池。电池不经用，是智能手机用户普遍痛点，猎豹在中国已做了电池医生，有经验，用户量不错。于是重兵还投向电池医生的英文版。清理这个点，只捎带一试。
捎带一试的项目，只抽了三个人做，连美工都没用，一个“CleanMaster”的清理应用几周后上线。但这个“丑陋无比”的应用，没推广，上线第一天1.5万下载，第二天1.2万。相对有积累也耗了更多人力的电池医生，每天只有几千。
这个数据出来，傅盛就把做CM的团队加到了二十人。当时猎豹很难抽出二十人。副总裁陈勇在研发大本营珠海，软硬兼施把一票人搞到了北京。
徐和刘就不断跟硅谷朋友聊，为什么CM长这么快。其实Google Play工具类应用里，前一百名就没什么大公司，但下载量很大。再深入细看，发现一个中国人开发的应用竟进了前三。
傅盛意识到，做一个“移动国际版的360”，是大机会。虽然清理只是安全的小分支，但小公司通过边缘市场切入，避开正面阻击，再有可能把边缘市场做大成核心市场。
二十人，把CM一路做到2013年中的月活跃1000多万。但相对于电池医生，CM还是小产品。电池医生当时月活跃有4000万。
要有一个人来做艰难决定的时候又到了。
2013年3月，傅盛第一次动了念头。他给几个副总裁提了一句，全力做CM，停掉电池医生。当时电池医生月活跃几千万，投入已很多，副总裁们不理解，说，再看看，对CM信心不足。
傅盛就憋回去了。到了7月，电池医生虽然存量是四倍，但增速远不如CM。
某一天，傅盛下了决心。
2013年7月，傅盛跟五个副总裁上庐山，开了猎豹历史上第二次庐山会议。第一次庐山会议，做了“砸锅卖铁做毒霸”的决定。第二次，做了“倾尽全力做CM”的决定。停掉其它一切项目的新研发，包括电池医生，把CM团队从二十人追加到一百人，再到两百人，研发投入上不封顶，包括把二十名精锐头一回从安逸的珠海调到雾霾的北京，原本负责浏览器和手机安全的徐鸣和陈勇全部投入CM。
几个副总裁仍不赞成。电池医生用户量更大，留存不错，没必要非彼即此，建议并行发展。傅盛没妥协，不要在旧市场上留恋，哪怕你投入再多，这个行业变化太快，你以为的经验可能都是垃圾，这个时代拼的就是对新事物的快速了解。
这是傅盛在找到一个可能做大的单点后的直接反应。电池医生纵深上不如安全和清理。做得再好，也难把电池容量变成两倍。清理做好了，手机速度能提高两倍甚至更多，进一步可进入杀毒和安全。
当年360安全卫士的核心其实就是清理流氓软件。傅盛那时就知道，清理是一个跟安全一样大的需求。
海外和清理，这两个纬度的结合，属于安全领域的边缘市场，要打一场反攻的侧翼战。360在这里没有在国内所具备的品牌和渠道优势。当时，360在特供机、搜索、口信几条战线上同时跟小米、百度、腾讯用兵，难抽出重兵到海外的清理市场。
傅盛说，在这里，我跟360是同一条起跑线，我若能赢，就赢在它没我坚决。我要投入二百人，投入到它在研发上想投也投入不起的地步。
不是没反弹。“受冷落”的部门有情绪，产品经理带头离职。此前马化腾在对腾讯无线业务部门做分拆重组时也是遇到反弹，他在内部会议上喊话：“你们不要抵抗，抵抗也没用”。当时傅盛在内部开会时也用了这句话：反抗也没用。
问题是，投入这么多人，有足够的事给他们干吗？有效果吗？回答若是yes，那CM就找到了足够的纵深，这个纵深通过清理这个单点打出去就有足够压强。若回答是no，那CM一定会死。这是从CM上线第一天就悬在脑袋上的利剑。
所幸。GooglePlay是一个高度碎片的市场，包括不同版本，有400万个APP，它们又是由遍布全球的几百万开发者做出来的。其中大部分都是在自己车库或宿舍里单打独斗或三五结伙的程序员。这是一个良莠不齐的群体。GooglePlay是一个高度*且散乱的社会。
这些开发者大部分是从PC转到手机。PC容量大，不考虑程序和运行垃圾，比如读取数据，一不小心就多存了几个文件，对电量消耗也大。Google Play存在于大量低端机型里，每种机型都有其特点，都有犄角旮旯的浪费空间以及垃圾遗留。
徐鸣说，CM就是在跟几百万程序员的固有习惯做博弈，跟Google Play丛林里的万千暗礁做攻防。若没针对性的深度运营，是Google自己也难解决的问题。这也便成了CM的立身之本，花海量的时间、人力、资源去细致分析APP和用户，把每个垃圾文件和可能节省出来的空间都“筛”出来。并且在每一种机型上模拟。
CM通过几百万个用户评论获得了大量问题。为重现一个BUG，不惜把用户那台手机买回来。为理解国际用户，请了四十几个老外，用各自的母语去一一回复各国用户，对一条阿拉伯语的投诉，就用阿拉伯语回复。行业里时兴请志愿者做翻译，但CM只找具备本土语言＋软件经验的人。从中国的软件外包公司里挖了不少现成的人。
这些苦活，美国公司不愿意做。能令硅谷天之骄子们心动的，是social，是系统级的，要很酷，能立刻改变世界。尤其，企业软件在美国很赚钱，而工具软件缺乏好的商业模式，他们认为不值得去做。这是中国人的机会。苦活累活里包含大量的knowhow，并逐渐形成口碑，若CM能积累到足够多的用户，后面的人要追会越难。
CM一年当中发布了一百多个新版本，基本上每周两个，根据反馈快速迭代，在不断试错中找到生命力。Google Play上CM有900万个投票，平均4.7分，超过绝大部分*APP，包括Facebook、Whatsapp。
产品只是一面，推广是另一面。
在庐山会议之前三个月，2013年3月两会期间，傅盛找雷军第一次聊国际化，“国际化移动上的360”这一句就把雷军打动了。雷军说，干，只要成了，就是50亿美金起。两个人达成的默契是，不要利润，赚到的都投进去，算大账，不算小帐。
傅盛把赚到的钱都投入到了CM推广。不光效果广告，还有渠道合作。第一个实验品是借助国际概念比猎豹更早上市的3G门户。3G本来自己有研发清理模块，猎豹就说，清理需要深度运营，你们做的不如CM专业，苦活你们没必要做。后来3G被说服放弃自己研发清理模块，调用CM，并在页面上给CM入口。3G后来上市，猎豹是其海外最大单一客户。
即使在上市后，行业里也有人指出猎豹在2013年的火箭窜升，部分是因为花太多钱做推广，似乎是胜之不武、根基不牢。但反过来看，不要利润、用钱换时间，却快速建立了规模壁垒。
2013年1月，CM有100万月活跃。2013年7月，开庐山会议。2013年底，8000万月活跃。2014年5月上市前夕，1.4亿月活跃。这在全球移动互联网上也是罕见的速度。很多人以为CM在砸钱刷榜。
这一年半，为不让国内对手知道，CM一直不做中文版，也不说话。倒相反，傅盛在国内公开讲中国互联网进入“拼爹”时代，被嘲笑，都以为傅盛铁心做富二代。
期间猎豹市场部发了一篇美国各州用户的手机清理习惯，上了俄亥俄州电视台。做这个事的公关被骂了一顿。这一年，傅盛“憋”得很辛苦。
直到2013年底，360着手海外市场。CM有一年时间做出产品的独特性和规模壁垒。若360早半年知情并全力反击，就正如在国内市场一样，傅盛说，它盯住我们打，我们没机会。
2014年，猎豹在*设研发中心。陈勇在这里招聘了很多趋势科技的程序员。
2001年，陈勇刚加入猎豹，也就是当年的金山，人手一本《挡不住的趋势》，那时趋势科技如日中天，40亿美金市值，是亚洲最牛的软件公司。当时雷军号召向趋势全面学习，当时的小程序员陈勇，觉得遥不可及。
仅仅十三年，这个世界就颠倒过来。陈勇看这家公司的眼光从仰视，到平视，再到俯视。无限感慨，尽在心头。这个魔术般的行业，一个浪头没抓住，无论吨位多大，就被打下去。
中国企业之幸运，因为盗版令传统软件不赚钱，*更早进入了互联网软件，具备了互联网思维，站在历史进程的最前沿。
2010年，可牛与猎豹合并，傅盛在珠海告诉陈勇，要做世界一流的互联网软件公司。
2014年，在台北跟在趋势工作十多年的老IT人聊天，陈勇知道，这个梦想伸手可及。
梦想派
当年雷军力主让傅盛带着可牛的七十人创业班底去合并猎豹的四百人，要腾讯投资，马化腾挺犹豫。他给雷军打了一个多小时的电话，问傅盛到底行不行，没带几百人队伍的经验。据说，雷军最后也无话了，反正也没别人可选，死马当成活马医，就这样了。
江湖里传，早几年傅盛在马化腾心里只是小角色，顶多60分。同样是腾讯投资但不控股的搜狗，同样生于1978年的王小川，打90分。能把腾讯大举投入还做不好的搜索做起来，马化腾认为王小川能力不俗。
3Q大战时，腾讯迫于形*推金山毒霸。但大战一落幕，腾讯内部马上就做了QQ杀毒，跟金山毒霸竞争。既然马化腾意识到安全是国防，腾讯已经有QQ安全，补上杀毒这一环是自然而然。
当时金山毒霸的考验是，能否在PC上扛得住QQ杀毒的进攻。后来QQ杀毒小规模发布，据说，留存率不到金山毒霸的一半。同时猎豹加紧出了新版，十兆大小、十秒安装、十兆内存，令QQ杀毒相形见拙。
两个月后，腾讯内部中止了QQ杀毒。猎豹一位副总裁说，“这是第一次击穿了QQ的心”。
那时，傅盛在马化腾心里的分数大概上升到70分。
2012年，有人建议腾讯把安全业务拿出来注入猎豹，类似后来腾讯注资搜狗和京东的方案。当时猎豹强在PC，腾讯强在移动，合起来抗衡360。马化腾确实考虑过。但最终否决。据说，最大顾虑是金山是控股股东，而金山是雷军系，雷军系有小米。
2013年两会期间，傅盛第一次给马化腾聊国际化。马化腾当时关心工具软件怎么挣钱，傅盛说，做了再看。过了几个月，腾讯注资搜狗，腾讯帮聚会，傅盛给马化腾说CM已经有5000万月活了。马化腾下意识以为是收购来的，傅盛说大部分是自己做的。马化腾表示支持。
直到后来猎豹上市，国际市场靠自己打下来，傅盛在马化腾心中的分数到了90分，追平了王小川。这个过程，雷军和傅盛，嘴上不会说，实际上心知肚明。
如今，业内有一股力量想旧事重提，推动腾讯把安全业务拿出来给猎豹，做类似搜狗那样的安排，同时让雷军的金山让出控股权，就像张朝阳给王小川松绑一样，给傅盛松绑，也给腾讯吃定心丸。
这样做有个自然结果，猎豹在国内通过腾讯渠道崛起，削弱360。
把这个题目抛给傅盛，回答是：
“假设这能让360股价跌一半，对我有什么意义？杀敌一千自损八百，为什么不去开创新路？我不期望采取杀伤策略，我期望规避对手对我的杀伤。猎豹已经从最痛苦的鏖战中解脱出来，一年时间完成了跟360的差异化。我们并不寄托与跟谁整合才能战胜360，我们有能力追求独立的梦想。过去两年的整体思路，不是在老战场上继续鏖战。小米可以不做PC，可以重新定义路由器，路由器＋硬盘＋电视＋手机，就可以不用PC了，换种方式颠覆PC。”
还有另一个局。即，推动由腾讯来坐庄，让猎豹跟搜狗合并，傅盛和王小川各管一摊。这样就出来一个跟360一模一样的公司，值一百亿美金，瞄准360。
这个事能成的要素包括，第一，傅盛跟王小川平起平坐了；第二，搜狗这几年忙着在巨头间穿梭借势，移动上慢了一拍，地图没抓住，产品线基本是从PC上拷贝，还没CM这样的尖刀。
再把这个题目抛给傅盛。回答是：
“我跟周鸿祎两个人，会在这个行业里共存很长时间。互联网是个大舞台，我们都能在这里实现各自的梦想，而不是战胜彼此。所谓战争，是出于不安全感本身，要把对方弄死，其实，谁都不可能搞死谁。抓住国际市场和上市，猎豹好不容易走出360的阴影，我们若还是盯着它打，那就表示还没走出它的阴影。”
这一年，傅盛在微博上对老周的批判少了很多。投资人张颖给傅盛说，你已是新生代里的领袖，别再因一事一时陷入口水。
徐鸣说，跟360的恩怨，傅盛在内心已放下很多。他开始理解这个行业里的人有多么深刻的危机感，一旦擦枪走火就会引发过激反应。傅盛也曾相信“对手是自己的磨刀石”，但现在不全认同。对手可以启发你的思路，让你更勤奋，更快，但不能让你失去自己的目标。
徐鸣说，傅盛一直是理想主义，受不了委屈，一定要证明自己有道理，不压抑情感，要表达出来。但现在的傅盛开始能忍。是否容忍一个东西，不仅仅看他性格的变化，更要看他的梦想。梦醒变了，未来的规划变了，对眼下琐事的容忍度就提高了。
猎豹上市，傅盛把五岁的女儿带去美国，去迪斯尼。在一个小朋友聚会的魔法屋里，一个巫师跑出来，要小朋友们跟他一起喊，“snow，snow，snow”，孩子们一边喊，一边满心期待魔法发生。没多久，屋顶上真的飘下来真的雪花。孩子们的梦想成真了。傅盛看着他们欢呼，眼泪掉下来。
在美国，孩子接受的是梦想教育。喬老爷和马斯科是从这个体系里长出来的。傅盛以及更老的一代，小时候接受的是仇恨和恐惧教育。“红领巾是烈士的献血染成的”，“起来，不愿做奴隶的人们”，“富不过三代，穷人家的孩子早当家”，杨白劳和黄世仁的故事，周扒皮的故事。父母常警告傅盛，上不了好大学、没工作，会死得很惨。还有就是，谁家的孩子又如何了。
仇恨和恐惧，要求纪律和服从，但没梦想，也没个性化。傅盛一直挣扎着想从这个给他以及这一代人带来的灰暗里走出来。
女儿不想上幼儿园，傅盛的父母说孙女不听话，傅盛就跟父母吵架。她为什么要听话？这句话可能是错的。孩子不听你们的话，天塌不下来，你不能以小孩听你的话为自己的存在感。她自己的世界就是独一无二的，不是非要去幼儿园。
太太说，小孩少了社交，会过于敏感。傅盛说，学校不是唯一的社交方法。有时，脆弱和敏感也是一种特质。为什么一定要无比麻木呢。这里是一个度的问题。
傅盛对女儿，是引导和发掘，而不是管理和控制。在家里，傅盛是最“娇惯”女儿的。傅盛的每一句话，女儿都特别认真去听。
女儿五岁生日，老人们都来，对孙女说“要好好学习，将来好挣钱”。傅盛就反问，她需要挣钱嘛？她们这一代不需要挣钱，就是追求自己的爱好，挣钱顺手就解决了。她们就是要好好玩，享受乐趣。傅盛说，你们已经用你们的思想设计了我的生活，求求你们，不要再用你们的思想去设想她的生活。
问傅盛：下一代是完全不同的，他们一定会颠覆你这一代吗？在回答这个问题之前，有一个相关的问题，張穎说，傅盛这一代一定会颠覆TABLE这上一代。
傅盛回答是：我们这一代，未必能颠覆他们。第一，他们起得早，放眼望去的坑都被占了，而且都巨大，都学会一整套对付小公司的办法。以前是抄，抄不过就投资第二名。第二，上一代的事业心太强，身价上百亿，还在每天工作，好像每天都快被颠覆掉，严防死守。他们生活的乐趣是什么？
问：那下一代呢？其实严格来说，你们只是上一代和下一代之间的过渡带。
回答是：下一代一定会颠覆掉上一代，会轻而易举的超越我们。就像我女儿，他们是个性解放的一代，带来思维的解放，极强的个性色彩。未来是兴趣主导，不是勤奋主导。未来是极客的世界。
他们在天然兴趣的点上能产生的能量远超想象。倒回去几年，英语老师做得出手机吗？工业生产成本急剧降低，一个新品牌通过社会传播形成热点的成本急剧降低。就像一场打地鼠的游戏，巨头拿着大锤是摁不住的，地鼠冒得越来越快。
上一代太渴望成功，这种渴望成为未来一代人对他们的颠覆点。渴望成功，就会在看上去能被证明的地方使劲砸，怕失败，就难以判断未来是什么样子。看得见的领域都在火力之内，他们站得高，看得多。
但未来来自看不见的领域，来自他人的头脑无法理解的方式。马斯科说，我就是喜欢发射火箭，我就是喜欢火星，我不在乎挣钱，我不要命了，我不在乎失败，你能怎么办？这是商业逻辑无法解释的一代，完全个性化的一代。
在猎豹上市路演时，投资人问：你们最大的对手是谁？是否还是中国的公司？
傅盛说，他们会造成麻烦，但颠覆来自更远的地方，来自更多个性化的东西，来自被梦想和乐趣激励的东西。
长功力
雷军早年第一次见傅盛，傅盛说怎么做产品，雷军就拿个本当场记下来。搞得傅盛不好意思。后来傅盛见雷军，也拿个本记，有时用手机记，雷军还以为他在玩手机。再后来傅盛就用手机录音，回去后再听。雷军春节请一帮小伙伴去滑雪，傅盛一路上就提问、咀嚼。都说他像块海绵。
学习二字，行之不易。只有空杯心态，才能摆脱传统思维的束缚。惯常的说法是，觉得别人对才接受，不对就不接受。这不是空杯心态，是筛子心态。这种心态下，所认为的别人的不对的地方，常常才是人家能胜过自己的地方。只有先接受，才谈得上判别。
傅盛常给员工讲一个例子。华为学IBM，是先引进，再吸收；不是先判别，再引进。
雷军2011年就在猎豹系公司高管年会上说粉丝文化。散会了，很多人以为这事翻篇了。当晚傅盛把副总裁叫到一个洗脚店，继续讨论粉丝文化。然后傅盛自己做PPT，把每个点都分解，落实到该做那些事，布置到周报里去。每个产品都要有各自的粉丝数。周报不用报活跃用户数，有BD推广自然就活跃。要报粉丝增长数，要访谈粉丝并反馈。
傅盛在内部搞“全盘小米化”。小米的所有做法都要试，不管好的还是不好的。还拉了一个微信群，叫“金粉世家”。内部一直有人说，傅盛拍雷军马屁。傅盛说：人家几年做到450亿美金，这是钢铁一般坚硬的事实。
粉丝文化意味着个人影响力的时代。渠道传播变成个人传播。工业体系的被控制的媒体渠道崩解了，在个人传播的链条上，核心粉丝尤其有价值。这对整个用户体验是击穿性的。为小众设计，为核心用户定制，满足骨灰粉的需求，普通人就觉得好。在用户数量的金字塔里，核心粉丝是顶端。在影响力上则是倒金字塔，核心粉有最大影响力。
管理方式同样是击穿的。传统公司做那么多业务，须有整套组织架构，为管理而做管理。互联网扁平化，不需要管理，粉丝会直接给所有人压力，这就解决大规模管理的问题。产品发布出去，粉丝说好，就被鼓舞，粉丝骂街，就改进。粉丝帮你减低管理难度，帮你管公司。
傅盛定期在内部讲课，有一节课专讲认真。他认为“认真”也是有方法论的。比如，在哪里认真？
在传统工业社会，一般在难度最大的地方认真，比如汽车，就是在发动机上认真。在当下，却要在用户感知最多的地方认真。比如特斯拉，门把手做得很酷，人一到它就翘起来。按传统工业思路，这不必太认真，做得再好也只是个门把手，能开门就行，没技术含量。但马斯科一定要做，这是每天跟用户发生交互的地方。
副总裁肖洁买了辆奔驰，花了五十万，屏幕才六寸，用起来不大气。傅盛就笑，这车若换个大显示屏，多不了几个钱，但这块屏幕才是开车每天用的东西。这是传统思维“不知道在哪里认真”的例子。
整体说，傅盛跨了三个阶段。
起初是管几百人。当时小可牛合并大猎豹，马化腾不放心是有道理的。傅盛过这一关靠的是用业务带管理。作为产品经理带头把毒霸做起来。聚焦在一个核心产品上单兵突进，管理就简单。让士气不崩盘，管理就简单。
到了一千人，傅盛读《乔布斯传》。乔老爷一度认为自己有管理障碍，搞不定团队。重回苹果后用的方法是，让公司战略清晰不复杂，就能极大降低管理难度。傅盛就学习。作为CEO的最大责任是寻找、梳理出极简目标，就像移动互联网、国际化、以及CM。淡出细节，管核心业务的核心人，他们充分理解目标和方法后传播下去，再变成产品上的体现。
方法论是，每个研发团队都是一个独立创业公司，跟其它团队没交集。CEO要做的，就是为每个团队找到极简的目标，让这个团队在这个框里跳不出来。CEO不是要让团队去分头创新不同的东西，而是要告诉他们，就是这个点，打中它就能赢。目标简单才不迷茫。在一个相互抄的行业里，聚焦才能赢。
下面发来的邮件，太长的，傅盛就不看。没什么东西不能简单的表达。*用三个字母解决了中国三十年的问题，GDP。GDP有副作用，那是后话。一个简单的目标让全国人民同心同德三十年。
CM两年了，一直只有四个按钮，不加新按钮。傅盛只要求每个版本比原来的速度更快，清理更多。每周都要发新版本，坚持下去。CEO难做的，是自己要花足够的时间去找到那个最简单的目标。
之前，傅盛抓细节非常凶。这来自360时期的积淀，极强的执行力和单点突破的能力。但现在他有新认识，在一个没高度的点上，可能细节再深入也没前途。首要是寻找大市场。把自己当成猪，就是要承认机会的价值，以及别人的价值。找到具有势能的高地，不陷入细节的苦战。
这两种思路，是不同阶段的不同打法。抗日战争和解放战争的初期是游击战，找到一个地方，活下来。老毛的十六字方针，“敌进我退，敌驻我扰，敌疲我打，敌退我追”。傅盛说其实就是七个字，“不见兔子不撒鹰”。极端的实用主义。在那个阶段，活下来意味着一切，这是对的。
到了站稳脚跟的战争后期，若还坚持老打法，结果就是项羽，百战百胜而败。游击战只能得到游击战的收益，100亿美金的市值不可能用游击战赢得，而是鸟瞰局势运筹帷幄出来的。老毛在战争后期再没强调十六字方针。相反，他一定要打锦州。以前不见兔子不撒鹰，后来把鹰都撒出去盯死那只兔子。
管一万人是下一个坎。
傅盛的预设解法是，让战略更清楚，避免盲目扩张，强调核心价值感。主干产品要有清晰目标和思路，投入最多精力。用杠杆，让业务负责人有独立掌控力，不是简单的代码生成器，不是项目管理者，要在清晰目标下做出决定。
瓶颈是人。招心怀梦想的人。对这些人，只要花时间沟通好目标，其他的就会相对轻松。小米一直招最贵的人，这其实是降低管理成本。雷军有一次挖人，那个人没主动要股份，雷军反倒失望。
瓶颈是人。最大的瓶颈则是CEO本人。
傅盛在硅谷跟很多人聊。Facebook的工程师水平和管理成熟度都不如Google，但Facebook强在哪里，能跟Google较量下去？FacebookMessenger出来时觉得很烂，傅盛怀疑这家公司快完蛋了。但后来，Facebook快速收购几家公司，移动广告超过PC；然后又收购Whatsapp，190亿美金。一般人很难做这个，不光钱的问题，如何说服董事会和身边的人。
傅盛最后觉得，一家后进的公司要面对巨头而不倒，巨头也许更勤奋，依靠的是CEO无以伦比的决断力，这是核心。一个收购，就让Facebook未来五年里不会有被颠覆的风险。
但一个判断总要面临各种矛盾。这是傅盛自觉最难的地方。他自称一直是个“优柔寡断的人”。
2013年，猎豹看上一个几个人的小公司，谈好1000万美金收购。但嫌贵，傅盛拖着没拍板。几个月后，价格长到了2000万。再然后，那家公司就不接受收购，只要一点投资。这是一个1000万美金的代价。
这是跟傅盛这一代人的人性背道而驰的修炼。一群屌丝创业，拿了四年几千块的工资，吃路边的肉夹馍，坐公车都不舍得坐带空调的，买菜为了一块钱讨价还价。这是从物质短缺年代长出来的一代人，对未来恐惧，节约是美德。凡事第一要问是否便宜，省了多少，而不问带来多少价值。
当时猎豹本可以只掏1000万美金收购那家公司，但傅盛没抓住。2013年本可以把所有利润砸进去推广CM，但傅盛不够坚决，还是留出了一个亿的利润。当年可牛融资900万，等到跟猎豹合并时，账上还有800万。省钱省惯了，花钱跟要命似的。
战胜自己的恐惧是最难。如何破，需要极强的目标感，清晰的思路，对行业理解透彻，来回推演。省钱本质上是错过机会，互联网上最大的成本不是钱，是时间。正确的做法是大规模投入，不遗余力的投入，甚至是浪费型的投入。富人和穷人的根源在于思考模式的不同。
傅盛开始有意识的从屌丝往高大上转变。
2014年会，把全公司搞到三亚，给十佳员工发十万人民币的金砖，住五星、放烟火，花了1000多万。当年，两次把五十个中层空投到美国。八小时以上的航班，高管坐商务舱，睡好觉，下飞机就开始工作。路演时租了私人飞机，天天生蚝龙虾，拍照片晒朋友圈。去日本，吃最好的料理，住最好的酒店，指定乔大爷住过的房间。
徐鸣也在变。他说，这么做其实是在体验产品，是“浸入式的教育”。人是最稀缺的，把人呵护好，最划算。上市结束从纽约飞拉斯维加斯，肖洁发朋友圈说，花了十几美元买Wifi和看电影。张颖在下面留言：开始花钱了，态度正确。
刷新傅盛思维边界的，还有五岁的女儿。
女儿两岁时，完全没人教，能独自用iPhone打开喜欢的动画片。傅盛在一旁看，很惊讶。去美国，要坐十几个小时飞机，女儿提前在iPad里下载了五十多集连续剧，全是独自摸索。女儿教她的妈妈，把iPad打开的窗口一个一个往上拉掉，电量消耗就慢。
清明上坟，给祖先烧钱。女儿问：为什么不烧我们平时用的钱。傅盛说：两边货币体系不同，我们要烧“那边”的钱过去。女儿问：既然“那边”的钱可以做出来，我们为什么不做“这边”的钱给自己用呢？傅盛一时语塞。他忽然想起比特币。
傅盛说，女儿是一出生就接触iPad的一代，触摸的一代，所见即所得，体验是未来主流人群的核心。小孩子是直达目标的，他们能注意到大人注意不到的细节，问出大人习以为常的问题。他们帮助大人重新思考其固化了几十年的逻辑。要学会用他们的视角去看世界，保持好奇和热爱，领会时代的变化。
反之，傅盛这一代以上，是被工业化的人，有复杂的教育体系，植入复杂的概念，习惯了体系的重要性。在今天扁平化的移动互联网的时代，传统的可能都是错的，造成了复杂的判断依据。孩子们的直达出发点的思考模式，会在源头上质疑传统的合理性。
郭敬明的《小时代》刚出来，傅盛看见身边有人骂得很凶。傅盛有一次回老家，三线城市山东莱芜。侄女是个初中生，傅盛请她看科幻电影《环太平洋》。侄女不看，要看《小时代》。傅盛说，《小时代》有什么好看的。侄女说，里面什么都好看，每个人都好看。
傅盛看着侄女认真的眼神，觉得自己老了。两个人就去看《小时代》。傅盛被感动了。他说，幸好被感动了。有人说《小时代》拜金，但年轻时谁不向往那些奢华的场景，哪个初中生的脑袋里没有高大上，那是年轻的标签。傅盛说，老了，才会忘掉自己年轻时是怎样的。
马化腾发过一句感慨：你也许什么都没做错，只错在你老了。傅盛37岁，生怕老了。猎豹2014年初在三亚开年会，傅盛把《小时代》里的话拿出来专门讲，配上动画。与人闲聊时，他会自然而熟练的念出台词。
“我们活在浩瀚的宇宙里，漫天漂浮的宇宙尘埃和星河光尘，我们是比这些还要渺小的存在。你被失望拖进深渊，你被疾病拉进坟墓，你被挫折践踏得体无完肤，你被嘲笑、被讽刺、被讨厌、被怨恨、被放弃。
但我们却总是在内心里保留着希望，保留着不甘心放弃的跳动的心。我们依然在大大的绝望里小小地努力着。这种不想放弃的心情，它们变成无边黑暗里的小小星辰。我们都是小小的星辰。”
互联网减肥法
傅盛现在认为，凡事都有方法论。雷军五年前说，傅盛你能做10亿美金的公司。同样，有了方法，胖子能瘦，瘦子能胖。
傅盛大学时140斤，工作后胖起来。运动少，压力大，一焦虑就吃东西，最没抵抗力的是开心果，最高位贴近190斤，都不敢称重。傅盛一直想减肥，不想做个胖子。但就是不能从惯性生活里跳出来。
2013年，跟朋友聊天。朋友四十多岁，体型好，在全国各地跑马拉松。傅盛听到就“震撼”。当时脑袋里忽然冒出来一个意识，以前总以为减肥随时都来得及，但若错过了最好的机会点，也许就没可能了，等老了，可能想跑也跑不动了。
那刹那从内心里冒出来一个觉悟：我不会注定是个胖子。
从后来总结的“目标－路径－资源”的三段论里，这句话解决了“目标”的问题。接下来是路径。傅盛的直觉是两个：饿肚子，跑马拉松。这个想法在当时如此之强烈，开始每天跑一公里；时常不吃饭，饿得头昏眼花。但没用，瘦不下去。
一次去*，在诚品书店买了《身体圣经》和《运动伤害》好几本书，一本一本的读。那时开始知道，人减肥的本质是靠降低血糖来降低脂肪，人体先消耗血糖，然后脂肪转成血糖，脂肪就消耗了。
然后下载APP。每餐饭都先用APP查各种食物含的热量。然后就学习到，减肥本质上不是节食，而是注意饮食结构。每天跑一小时，挺辛苦，其实就消耗了800大卡热量，要减掉一斤脂肪就得消耗2000大卡，可跑步后喝一罐可乐，就是200多大卡，连喝三罐，一小时的步就白跑了。然后又知道，其实碳水化合物也容易转成糖。
现代人的基因，是需要不断吃东西的基因。历史上的大饥荒，淘汰了瘦人的基因，剩下的是胖基因。食物匮乏时，要跑很长路，忍很多天，才能打到一只兔子，所以人的吸收能力超强，吃一顿顶很多天，也不是靠运动就能减肥。减肥不能靠饿，饿了容易崩盘，忍不住吃一口就迅速补充很多能量，象原始猎人那样。
傅盛开始配置食谱，晚上不吃主食不喝可乐，早上吃充分的蛋白质比如鸡蛋。吃多豆子，豆类很难直接吸收，不易消化，就没饥饿感。
人的代谢能力强悍。当它发现每天吃的少了，自己就会放缓代谢，一般减肥到一定程度就下不去了。傅盛减到160斤左右就进入平台期。就算很严格的食谱，再饿得头昏眼花，也不行。
然后就研究减肥材料，继续深入学习方法论。每周要有一天放开随便吃，这叫“作弊日”，不仅心情愉悦，关键是欺骗身体，让它觉得吃的东西没少，所以维持一个高水平的代谢。这样160斤的瓶颈就突破了，继续往下掉。
剧烈运动是不能消耗大量能量的。相反要注意细节运动，比如站着开会，不用摇控器，直接走到电视跟前换频道，多去接几次水。多走这么几步，累计消耗的能量比剧烈运动多。持续性消耗很重要。
三段论里，目标、路径之后，还有资源。要配备足够多的体重计，办公室、会议室、家里都放上。要每天，最好是随时得到反馈，知道有效。这叫“小步快跑”。每天称十次，每个时段的体重都看，知道吃了什么东西做了什么运动到底有没有用。这慢慢形成认知，很重要。
哪天一不小心忘了守规矩，一称重就知道了。不能让小错变大错。要积小胜到大胜。哪次出差，若酒店里没体重计，心里就不安。
傅盛年轻时很少运动，觉得枯燥，减肥时逼着自己动，慢慢开始享受。张颖喜欢骑摩托，傅盛说，那多危险，你干嘛不开车。张颖说，骑在摩托上，看世界的角度完全不同。当你享受到运动乐趣，就顺势不断加深。
傅盛每天晨跑六公里，骑车上班。广州到珠海200公里，以前坐车，后来就骑车，七个小时。把照片晒朋友圈，得一堆赞，动力就更足。生活也因此丰富。
现在傅盛140多斤，坚持运动和节食。有天早晨，他在朋友圈发了这么一条：
“昨晚梦里感觉好饿，看到了大把的爆米花，好香甜的说。吃了两口突然意识到，热量好高，咬咬牙停了下来。晨，梦醒，颇为得意。