概述
- 项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作
基本要素
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独特的产品、服务或成果
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临时性工作
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项目驱动变革
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项目创造商业价值
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项目启动背景
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项目管理的重要性
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项目、项目集、项目组合以及运营管理之间的关系
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指南的组成部分
独特的产品、服务或成果
- 一个独特的产品可能是其他产品的组成部分,某个产品的升级版或修正版
- 一种独特的服务或提供某种服务的能力
- 一个或多个产品、服务或成果的独特组合
- 一项独特的成果，例如某个结果或文件
临时性工作
-
临时性是指明有启点和终点
-
项目是临时性工作，但其可交付成果可能会在项目的终止后依然存在。
什么情况下项目宣告结束
- 达成项目目标
- 不会或不能达到目标
- 资金耗尽或再无可分配给项目的资金
- 客户不再要求完成项目
- 无法获得所需人力或物力资源
- 出于法律或便利原因而终止项目
项目驱动变革
- 推动组织从一个状态转换为另一个状态
项目创造商业价值
- 从商业运作中获得的可量化净效益,效益可以是有形的、无形的或两者兼有之
有形的
- 货币资产；
- 股东权益；
- 公共事业；
- 固定设施；
- 工具；
- 市场份额
无形的
- 商誉；
- 品牌认知度；
- 公共利益；
- 商标；
- 战略一致性；
- 声誉。
项目启动背景
- 符合法规、法律或社会要求；
- 满足相关方的要求或需求；
- 执行、变更业务或技术战略；
- 创造、改进或修复产品、过程或服务
项目管理的重要性
项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。项目管理通过合理
运用与整合特定项目所需的项目管理过程得以实现。项目管理使组织能够有效且高效地开展项目
有效的项目管理优点
- 达成业务目标； 满足相关方的期望；
- 提高可预测性； 提高成功的概率；
- 在适当的时间交付正确的产品；
- 解决问题和争议； 及时应对风险；
- 优化组织资源的使用； 识别、挽救或终止失败项目；
- 管理制约因素（例如范围、质量、进度、成本、资源）；
- 平衡制约因素对项目的影响（例如范围扩大可能会增加成本或延长进度）；
- 以更好的方式管理变更
无效的项目管理带来的缺点
- 超过时限； 成本超支； 质量低劣； 返工；
- 项目范围扩大失控； 组织声誉受损；
- 相关方不满意； 正在实施的项目无法达成目标。
项目,项目集,项目组合以及运营管理之间的关系
项目集
-
为实现战略目标而组合在一起管理的项目,项目集、子项目组合和运营工作.
-
项目集管理注重项目与项目以及项目与项目集之间的依赖关系
-
以便获得分别管理无法获得的效益
项目组合
为实现战略目标而组合在一起管理的项目，项目集、子项目组合和运营工作。
项目组合中的项目集或项目不一定依赖
目的
- 指导组织的投资决策。
- 选择项目集与项目的最佳组合方式，以达成战略目标。
- 提供决策透明度。
- 确定团队和实物资源分配的优先顺序。
- 提高实现预期投资回报的可能性。
- 实现对所有组成部分的综合风险的集中式管理。
运营管理
关注产品的持续生产和服务的持续运作
- 在新产品开发、产品升级或提高产量时；
- 在改进运营或产品开发流程时；
- 在产品生命周期结束阶段；
- 在每个收尾阶段
组织级项目管理 (OPM) 和战略
- 项目组合、项目集和项目均需符合组织战略或由组织战略驱动
- 项目组合管理通过选择适当的项目集或项目，对工作进行优先排序，以及提供所需资源，使项目组合与组织战略保持一致
- 项目集管理对其组成部分进行协调，对它们之间的依赖关系进行控制，从而实现既定收益。
- 项目管理使组织的目的和目标得以实现。
项目的生命周期
- 项目从启动到完成开始到结束所经历的一系列阶段
- 项目生命周期可以是预测型或适应型
- 开发生命周期可以是预测型、迭代型、增量型,适应型或混合型的模式
预测型
- 在生命周期的早期阶段确定项目范围、时间和成本。
- 对任何范围的变更都要进行仔细管理。
- 预测型生命周期也称为瀑布型生命周期。
迭代型
- 迭代方法是通过一系列重复的循环活动来开发产品，时间及成本估算将随着项目团队对产品理解的不断深入而定期修改
增量型
- 增量型生命周期是通过在预定的时间区间内渐进增加产品功能的一系列迭代来产出可交付成果。只有在最后一次迭代之后，可交付成果具有了必要和足够的能力，才能被视为完整的。
适应型
- 适应型生命周期属于敏捷型、迭代型或增量型。
- 详细范围在迭代开始之前就得到了定义和批准。
- 适应型生命周期也称为敏捷或变更驱动型生命周期
混合型
- 混合型生命周期是预测型生命周期和适应型生命周期的组合。
- 充分了解或有确定需求的项目要素遵循预测型开发生命周期
- 而仍在发展中的要素遵循适应型开发生命周期。
项目阶段
- 项目阶段是一组具有逻辑关系的项目活动的集合，通常以一个或多个可交付成果的完成为结束
- 项目阶段可基于各种因素而建立，其中包括管理需求；项目性质；组织、行业或技术的独特性；项目的组成要素，包括但不限于技术、工程、业务、过程或法律；决策点（例如资金、继续/终止项目，里程碑审查）
阶段关口
- 阶段关口设立在阶段结束点。
- 在该时点，把项目的绩效及进展与各种项目文件及业务文件进行比较。
包括以下文件
- 项目商业论证
- 项目章程
- 项目管理计划
- 效益管理计划
项目管理过程
项目管理过程分为五大过程组
1.启动过程组
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段授权开始该项目或阶段的一组过程
2.规划过程组
明确项目范围，优化目标，为实现目标制定行动方案的一组过程
3.执行过程组
完成项目管理计划中确定的工作，以满足项目要求的一组过程
4.监控过程组
跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。
5.收尾过程组
正式完成或结束项目、阶段或合同所执行的过程
项目管理知识领域
项目管理知识领域分为十大知识领域
1.项目整合管理
定义一个新项目或现有项目的一个新阶段授权开始该项目或阶段的一组过程
2.项目范围管理
确保项目做且只做所需的全部工作以成功完成项目的各个过
3.项目进度管理
管理项目按时完成所需的各个过程
4.项目成本管理
为使项目在批准的预算内完成而对成本进行规划、估算、预算、融资、筹资、管理和控制的各个过程
5.项目质量管理
把组织的质量政策应用于规划、管理、控制项目和产品质量要求，以满足相关方的期望的各个过程
6.项目资源管理
识别、获取和管理所需资源以成功完成项目的各个过程
7.项目沟通管理
为确保项目信息及时且恰当地规划、收集、生成、发布、存储、检索、管理、控制、监督和最终处置所需的各个过程
8.项目风险管理
规划风险管理、识别风险、开展风险分析、规划风险应对、实施风险应对和
监督风险的各个过程
9.项目采购管理
从项目团队外部采购或获取所需产品、服务或成果的各个过程
10.项目相关方管理
识别影响或受项目影响的人员、团队或组织，分析相关方对项目的期望和影响，制定合适的管理策略来有效调动相关方参与项目决策和执行。
项目管理数据和信息
定期收集和分析项目数据
工作绩效数据
在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果
和测量值
工作绩效信息
从各控制过程收集，并结合相关背景和跨领域关系进行整合分析而得到的
绩效数据。
工作绩效报告
为制定决策、提出问题、采取行动或引起关注，而汇编工作绩效信息所形成
的实物或电子项目文件
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