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项目整体管理 定义
是对项目管理过程组中的不同过程和活动进行==识别、定义、整合、统一、协调的过程
负责管理项目的需求、范围、进度、成本、质量、人力资源、沟通、风险和采购
主要有6个过程
1.制定项目章程
编写项目章程的过程，通过发布项目章程，正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源
2.制定项目管理计划
定义、准备、协调所有子计划，并将子计划整合为一份综合项目管计划的过程
项目管理计划 包括 整合过的项目基准和子计划
3.指导与管理项目工作
为实现项目目标而领导和执行项目管理计划中所确定的工作，并实施以批准变更的过程
4.监控项目工作
跟踪、审查、报告项目进展，实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
5.实施整体变更控制
审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程
6.结束项目后阶段
完成所有项目概念里过程组的所有活动，已正式结束项目或阶段的过程
项目整体管理 是 项目管理的 核心 需求最佳的平衡点
项目整体管理涉及4方面 (目标、干系人关系、专业工作、过程)
1.各分目标之间的集成
2.各项目干系人之间的集成
3.各专业工作之间的集成
4.个过程之间的集成
整合者-项目经理 必须
1.通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求
2.在相互竞争的干系人之间需求平衡点
3.通过协调工作，来达到个需求之间的平衡，实现整合
项目章程
宣告一个项目的正式启动、项目经理的任命，并对项目的目标、范围、主要可交付成果、主要制约因素、主要假设条件等进行总体性描述
通常由高级管理层签发，并发给与项目有关的所有组织、部门和人员
用来体现 --高级管理层对项目的原则性要求，授权项目经理为实施项目而动用组织资源
是项目经理需求各主要干系人支持的依据
尽可能在项目早期确定、任命项目经理
应该在项目计划前就任命项目经理，在项目启动任命时会更适合
不能太抽象，也甭能太具体
项目经理可以参与甚至起草项目章程
项目章程是由项目以外的实体来发布的
如 发起人、项目集或项目管理办公室的职员，或项目组和治理委员会主席或者授权代表
项目经理时项目章程的实施者
项目章程修改
项目章程规定的是一些比较大的，原则性的问题，通常不会因为项目变更而对项目章程进行修改
当项目目标发生变化，需要对项目章程进行修改，只有管理层和发起人有权进行变更
项目经理对项目章程的修改不在其权责范围内
谁签发，谁有权修改
项目章程作用
1.确定项目经理，规定项目经理权力
2.正式确定项目的存在，给项目一个合法的地位
3.规定项目总体目标，包括范围、时间、成本、质量
4.叙述启动项目的理由，把项目与执行组织的日常经营运作及战略计划联系起来
项目章程的制订，主要关注记录
商业需求、项目论证、对客户需求的理解和满足这些需求的新产品、服务、输出
主要内容包括
1.概括性的项目描述和项目产品描述
2.项目目的或批准项目的理由，即为什么要做这个项目
3.项目的总体要求，包括项目的总体范围和总体质量要求
4.可测量的项目目标和相关的成功标准
5.项目的主要风险，
6.总里程杯进度计划
7.总体预算
8.项目的审批要求，即项目的规划、执行、监控、收尾过程中，应该由谁做出哪种批准
9.委派的项目经理及其职责和职权
10.发起人或其他批准项目章程的人员姓名和职权
项目工作说明书
SOW Statement Of Work
是对项目所要提供的产品、成果、服务的描述
内部项目
项目发起者或者投资人基于业务需求，或产品、服务的需求提出工作说明书。
内部的工作说明书也叫 任务书
外部项目
工作说明书作为投标文档的一部分从客户那里得到
邀标书，投标邀请书、或者合同中的一部分
工作说明书内容
1.业务要求
2.产品范围描述
3.战略计划
项目管理计划
制定项目管理计划，是一个收集其他规划过程的结果，并汇成一份综合的、经批准的、现实可行的、正式的项目计划文件的过程
项目管理计划 可能不只是要得到 管理层的批准，可能还要得到其他主要项目干系人的批准
项目管理计划 必须是 自下而上 制订出来的
项目团队成员要对自己密切相关的部分 制定相应的计划,并逐层向上报告和汇总，最后由项目经理进行综合，形成综合性的、整体的项目管理计划
制定项目管理计划过程，定义、准备、集成和协调所有的分计划，以形成项目管理计划
制定项目管理计划过程中，项目经理和项目团队成员，也要听取其他主要项目干系人的意见，以便把干系人的需求尽可能地反应在项目管理计划中，以避免干系人对项目的执行结果产生分歧。
项目管理计划的内容，依据应用领域和项目复杂性的不同而不同
项目管理计划，通过整体变更，控制过程进行更新和修订
项目管理计划明确了如何执行，监督和控制、如何收尾项目
最重要的用途是 ==指导项目执行并为执行过程中的项目检查、监督、控制提供依据，指导项目收尾工作
项目管理计划主要用途
1.指导项目执行、监控、收尾
2.为项目绩效考核、项目控制提供基准
3.记录制订项目计划所依据的假设条件
4.记录制订项目计划过程中的有关方案选择
5.促进项目干系人之间的沟通
6.规定管理层审查项目的时间、内容、方式
项目管理计划，可以是 概括的或详细的，可以包含一个或多个辅助计划(即其他各规划过程中所产生的所有子管理计划)
辅助计划 包括
1.范围管理计划
2.需求管理计划
3.进度管理计划
4.成本管理计划
5.质量管理计划
6.过程改进计划
7.人力资源管理计划
8.沟通管理计划
9.风险管理计划
10.采购管理计划
11.干系人管理计划等
引用技术
应用于各项目管理过程，可用于指导项目章程的制定
引用技术 包含
头脑风暴、冲突处理、问题解决、会议管理
指导与管理项目工作变更活动包括
1.纠正措施
使项目工作绩效重新与项目规划一致而进行的有目的的活动
2.预防措施
确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动
3.缺陷补救
修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动
项目管理系统提供的工具
1.进度计划工具
2.工作授权系统
3.配置管理系统
4.信息收集与发布系统
其他基于IT技术的工具
本系统也可以用于自动收集和报告关键绩效指标
监控项目工作
是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程
项目的监控工作贯穿于项目工作的始终
对项目的启动、规划、收尾进行监控
分析技术
1.回归分析
确定两种或两种以上变数间相互依赖的定量关系的一种统计分析法
2.分组方法
划分若干各不同性质的组，使组的差异尽可能小，组间的差异尽可能大
3.因果分析 （鱼刺图）
4.根本原因分析 RCA
结构化的问题处理法，用以逐步找出问题的根本原因并加以解决，而不仅仅关注问题的表征
常用工具 : 因果图 、头脑风暴法、因果分析
5.预测方法
如：假设情景分析、模拟（蒙特卡洛分析）等
6.失效模式与影响分析（FMEA）
早期阶段，识别过程的可能失效情况，以及一旦发生这种失败情况时造成的影响
7.故障树分析（FTA）
8.存储分析
9.趋势分析
又称趋势预测法，包括趋势平均法、指数平滑法、直线趋势法、非直线趋势法
实施整体变更控制
是审查所有变更请求，批准或否决变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件、和项目管理计划的变更，并对变更能处理结果进行沟通的过程
贯穿项目始终，应用于项目的各个阶段。
项目经理对此负最终责任
项目的任何干系人都能提出变更请求
可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理以及配置管理系统中
每项变更请求都 必须由一位负责人(项目发起人或产品经理) 批准或否决，应在项目管理计划或组织流程中指定该负责人，必要时应该由变更控制委员会来决策是否实施变更控制过程。
某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人批准，除非他们就是CCB成员
整体变更控制不只是CCB的事，也是项目经理、项目团队的事
1.可能影响项目目标的变更，必须经过CCB批准才能实施
2.变更管理的一些列正式的书面程序，包括文档、跟踪系统、变更的批准层次等
变更请求批准后，可能需要制定新的或修订 成本估算，活动排序、进度日期、资源需求、风险对应方案分析
这些变更可能要求调整项目管理计划及其他项目文件。
CCB 变更控制委员会
由主要项目干系人的代表所组成的一个小组，项目经理可以是其中一员，但通常不是组长
一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟、否决项目变更，记录和传达变更处理决定
负责审查变更请求，批准或否决
整体变更控制过程包括以下变更活动
变更配置控制
配置管理活动
1.配置识别 2.配置状态记录 3.配置核实和审计
配置控制重点关注可交付成果及各个过程的技术规范之间的匹配问题
变更控制 关注识别、记录、批准或否决项目文件、可交付成果或基线的变更
变更管理活动
1.识别可能发生的变更
2.管理每个一识别的变更
3.维持所有基线的完整性
4.根据已批准的变更、更新范围、成本、预算、进度、和质量要求，协调整体项目内的变更
5.基于质量报告，控制项目质量使其符合标准
6.维护一个及时、精确的关于项目产品及相关文档的信息库，直到项目结束
项目收尾
管理收尾（行政收尾）、合同收尾
管理收尾 （行政收尾）
主要工作内容
1.产品核实
确认全部工作都按项目产品的既定要求完成
2.财务收尾
支付最后的项目款项，完成财务结算
3.更新项目记录
完成最终的项目绩效报告和项目团队成员的业绩记录
4.总结经验教训，进行项目完工后的评价
5.进行组织过程资产更新
收集、整理、归档各种项目资料
6.结束项目干系人在项目上的关系，解散项目团队
产生结果
1.对项目产品的正式接受 2.完整的项目档案 3.组织过程资产更新(经验教训总结) 4.资源释放(包括人力和非人力资源)
合同收尾
结束采购的过程，旨在进行合同收尾
合同收尾是指结束合同工作，进行采购设计，结束当事人之间的额合作关系，并将有关资料收集归档
管理收尾 VS 合同收尾
联系
都需要进行产品核实，总结经验教训，整理资料并归档，更新组织过程资产。
区别
1.收尾时机
管理收尾：针对项目和项目各个阶段，整个项目要进行一次管理收尾，每个项目阶段结束时都要进行相应的管理收尾
合同收尾：针对合同，每一个合同需要且只需要进行一次合同收尾
2.先后顺序
整个项目：合同收尾发生在管理收尾之前
合同形式的项目：先进行采购审计和合同收尾，后进行管理收尾
3.从某一个合同的角度说
合同收尾中包含管理收尾（合同的管理收尾）
4.操作人不同
管理收尾：由项目发起人或高级管理层给项目经理签发项目阶段结束或项目整体结束的书面确认
合同收尾：由负责采购管理成员(可能是项目经理及其他人)向卖方签发合同结束的书面确认
