技术管理工作中的三个原则
我们在工作中常常会遇到的三个原则：闭环原则、谁难受，谁推进原则、Think Bigger原则。
一.闭环原则
作为一个管理者，这是非常重要的。你应该起到上传下达的作用，你要让上面的人知道你要去做什么，然后也要让你的下级知道你正在做什么。如果是做一个普通的程序员，或者是个执行者，我觉得这一点也非常重要。
这个说起来是一件很容易的事情，但是在过程中，你发现能做到这一点的人，非常的少，你可能要不断的训练他，他才会做到这一点。
比如说你开一个周会，开完周会以后，你发现有四件事情要做，本来你写了一封邮件，第一件事情谁应该负责，第二件事情谁应该负责，第三件事情谁应该负责，第四件事情谁负责，然后你抄给所有的参会人员。
但是到下次开会的时候，你发现这四件事情中有三件事没有人给你反馈，有可能是做了，有可能是完全没做。我觉得程序员有时候都不太喜欢反馈，要做一个事情他默默的就给你做了，然后也不告诉你做没做，永远是这样。
但是反馈这件事，其实是非常重要的，如果有这样的一个反馈的话，你会完全的形成闭环，你会知道自己的进度。
尤其是当这个闭环还要往外延伸一下的时候，还可以延伸到产品上面。你做了一个产品，你把这个产品扔到市场上去，谁来给你反馈，这个市场的反映是什么？我觉得这也是需要大家考虑的一个问题。
实际上，一个好的产品，扔出去之后应该有自己的数据感知能力，用户喜欢哪些功能，用户不喜欢哪些功能，日活跃量是多少，然后对你的用户很多行为的统计等等。
这是需要产品数据经理，能够拿到这些用户的反馈，然后根据自己的感觉去判断，哪个功能应该加强，哪个功能应该减弱，这是产品的闭环。
如果你希望你的产品扔到社会上去，或者扔到市场上去，它就会自己成长，这是很难做到的。除非是那种百年难遇的产品，比如说微信。
二.谁难受，谁推进
在组织里面，经常会有一些跨部门的合作。这些跨部门的合作，往往是因为公司的一个空白的区域，大家好像都觉得是对方的事情。
但事实上，应该有一个组织者，就是有一个牵头的人，但是我们不能只是去等牵头的人去推动进度，因为他推动起来可能也会比较麻烦。
就举一个最简单的例子：比如说，我们的发布会。在发布会之前，我们一般是需要把所有的产品，包括产品的销售模式、产品特性，还有一系列资料全部都做好。
在上线的过程中，你会发现产品的特性设计页面总是没给出来，那作为技术人员你应该不断地促使设计者尽快地把这个设计提交给我。如果你16号要发布产品了，那在15号，把这些设计稿给你，谁最难受？
设计同事已经完成任务了，那肯定是这些前端程序员特别难受，因为他只有一天的时间要把这个页面上线，所以他们就要不断地催促。
所以这个原则就是：如果你觉得这件事情不做的话，你会特别难受，那你就应该去主动推进它。这样的话对整个团队合作，或者说对于把整个事情做成，是非常有价值的。但是你主动推进的过程中，这个流程慢慢地可能就会变得合理。
三.Think Bigger 原则
从大处着眼、小处着手。就是有时候我们做一个事情，眼光会特别浅的时候，就会看不到一个事情未来的发展。
无论是你写需求也好，编程也好，或者在一个公司创业也好，我觉得再往大里说，就是一个公司的创见，就是创业的见解。你有一个伟大的想法，能够鼓舞着你自己和你团队的人，去往前走。
这是非常重要的，如果这个想法有缺失的话，就会造成我只是来这儿挣一份工资，你并不会和你的团队共同成长。然后你的团队有任何的风吹草动，你可能就会离开，会找一份更高工资的工作。
所以，我希望每个人都能够在自己的岗位上往大方面去想一想，在这个岗位，如果你的部门能拓展到五十人，你会去做什么事情。
如果你的用户扩展到了五千万，你能做什么样的事情，我觉得这是需要大家在埋头赶路的过程中，思考的一些问题。