《启示录：打造用户喜爱的产品》是学习产品设计的一本经典书籍。
作者Marty Cagan作为负责定义和开发产品的高级经理人为多家一流企业工作过，包括惠普、网景通信、美国在线。
全书从人员，流程，产品三部分去讲述了如何打造用户喜爱的产品。
第一章 关键角色及其职责
概述
主要介绍了负责定义和开发产品的团队成员的角色和职责。产品经理的主要职责是定义产品，在此过程中，需要与用户体验设计师、项目管理、开发团队、营销人员等各方面进行协调，书中着重讲述了各个角色之间如何协调工作，以及产品经理如何与其他人共同合作。实际工作中我们的大部分工作方式与本书推荐的有所不同，需要经过不断的实践去改善和提升。
产品经理
主要职责:
评估产品机会。使用机会评估替代市场需求文档。
定义要开发的产品。 围绕产品原型简化需求文档。
用户体验设计师
包括UI设计，交互设计，用户体验设计，其中最关键的是交互设计。
项目管理人员
主要职责：
- 制定计划
- 跟踪进度
开发团队
- 内部系统开发维护
- 对外系统开发维护
运维团队
保障应用服务正常运行。
产品营销团队
负责对外发布信息、宣传产品、为拓展市场销售渠道、组织重点营销活动（如在线营销）、促进产品销售提供支持。
FAQ
- 产品经理与开发人员比例： 每五到十名开发配备一名产品经理。
- 需要多少用户体验设计师： 一位交互师可两名产品，一位视觉设计师支持四位交互设计师。
- 是否需要专门的项目经理： 一般超过十名开发参与的重大项目，就需要专门的项目经理
第二章 产品管理与产品营销
导致产品失败的因素很多，最根本的原因是公司对产品经理的职责界定不清，担任这项工作的人缺乏专业训练。
产品经理的工作是从细节上定义产品；而市场营销主要是负责宣传产品。
而很多公司通常存在三种情况：
1. 由市场营销人员定义产品
市场营销人员擅长市场营销，但是由于缺乏产品设计相关的技能，对详细定义有价值的、可用的、可行的产品往往束手无策。
2. 两人分担定义产品工作
产品营销人员负责收集高层业务需求，产品经理（产品负责人）负责收集低层产品需求。缺点是没人对最终的产品负责；脱离具体的需求（用户体验）来定义高层需求。
产品经理的工作变成了制作各类文档。
3. 一人兼任两种工作
很少同时具备产品管理与产品营销能力的人。两项工作所需的技能相差甚远。
解决方法
理清不同角色人员的工作职责，让专业的人去做专门的工作。
第三章 产品管理与项目管理
传统软件行业中，产品经理往往兼任项目经理的工作（比如微软的Office产品系列就是使用此模式）。这种模式适用于零售软件行业，但不适合互联网服务类产品。
原因是零售软件通常是以独立安装包形式发布，发布间隔从几个月到几年不等，产品和项目具有相同的粒度，开发频率有相同，产品经理兼任项目经理相对容易。
而互联网服务类产品对代码修改更加频繁。发布周期明显缩短（通常每周或每月一次），大部分项目的开发周期明显长于发布周期。为了适应这种变化，出现了并行开发和火车模型发布模式。
火车模型发布模式要点： 每次发布需要强有力的、有效的项目管理，不局限于具体项目，必须统筹全局。每次发布可能包含多位产品经理负责的功能，要协调发布管理、程序开发、网站运维、客户服务、产品管理各个方面。
产品经理的职责是探索定义有价值的、可用的、可行的产品；而项目管理则关注如何执行计划及按期交付产品。
结论：不论是传统零售软件行业还是互联网公司，产品经理和项目管理应该是两个独立的职位。
优秀的项目经理需要具备以下要素：
- 工作紧迫感
- 善于捕捉问题
- 思路清晰
- 用数据说话
- 果断
- 判断力
- 态度：一往无前，克服所有障碍，不找借口
第四章 产品管理与产品设计
产品设计对于产品至关重要。
理解用户体验设计
用户研究
专门研究、分析用户，评估产品或产品原型是否符合特定用户的使用习惯。
具体工作包括拟定恰当的测试项目，监督测试，评估测试结果，提出改进方案。
交互设计
在理解目标用户的基础上设计有价值的、可用的目标功能、用户导航和产品使用流程。
视觉设计
根据线框设计用户界面，包括严格的布局、颜色和字体设置等。
原型制作
让用户试用，并根据反馈意见反复修正原型。
两种原型，一种是设计软件制作的产品原型。
一种是代码简化的实际demo项目。
对大型产品，这四种角色缺一不可。对小型产品，可让一名设计师身兼数职。
第五章 产品管理与软件开发
定义正确的产品与正确地开发产品
成功的产品应该是真实的用户需求与现阶段可行的方案结合。
产品经理负责定义产品方案；开发团队了解哪些产品构思可行。双方互相依赖。
形成合作关系的关键是双方承认彼此平等。
开发人员帮助产品经理完善产品定义的方法
- 让开发人员自己面对用户。参加产品原型测试。
- 向开发人员了解最新的技术发展。目前的技术是否能够解决问题。
- 让开发人员在定义产品的初期阶段参与评估产品设计，协助策划方案。
产品经理配合开发人员的方法：
- 产品经理只定义满足基本要求的产品。不能一口吃成胖子。
- 一旦产品进入开发阶段，要尽可能的避免修改产品需求和设计。
- 产品开发阶段难免遇到很多问题，设计考虑不周全等。应该在维持产品基本功能、尽量避免修改的原则上，拿出解决方案。
在产品管理上为开发团队预留20%的自主时间，让他们*分配。开发团队可利用这些时间重写代码、完善架构、重构代码库的缺陷。
第六章 招聘产品经理
产品经理应具备的特质。
- 个人素质和态度
- 对产品的热情
- 用户立场
- 智力
- 职能操守
- 正直
- 信心
- 技能
- 运用技术的能力
- 注意力
- 时间管理
- 沟通技能
- 商业技能
行业经验
最宝贵的经验不是行业知识或技术（这些都可能会过时），而是打造优秀产品的流程、领导产品团队的能力、应对产品扩展的经验、个人对自己认知以及自我激励的能力。
第七章 管理产品经理
建设公司从建设团队开始
管理产品经理的人通常称为产品总监。
产品总监的职责：
- 组建优秀的产品经理团队。
- 规划公司的全局产品战略，对产品组合负责。
第十章 管理上司
为项目波动做好准备
方法：记录工作进度；制定项目计划时，预留时间应对变化和调整。
注意沟通方式与频率
千人千面，弄清上司的管理方式、喜好，对症下药
会前沟通
会议前逐一沟通，提出自己的观点，征询意见，在会议上达成共识。
多提建议，少谈问题
根据问题的重要性列举多种解决方案，并附上依据和建议。
向上司借力
让上司帮忙向高管转达建议，尽早结束会议。
充分准备
缩短邮件篇幅
级别越高，邮件篇幅应该越短。可通过添加附件方式，不要让正文篇幅过长。
多用数据和事实说话
内部宣传
让同事认可你的工作，充分、有效的宣传有助于降低和其他部门合作的成本。
做让领导省心的员工
不要劳烦你的上司做你的导师。可另寻导师。思考如何节省上司的时间，会获益匪浅。