第五章 描绘愿景
第五章和第六章是原文的第三部分，是共启愿景。
描绘未来，如果未来不是太远，俗称“画饼”；如果相对比较远，就是“画大饼”。这一章讲的就是画大饼。注意，画饼并不一定都是在忽悠人，也有画成的，虽然在画的时候自己都没想到。例如：微软的第一个愿景，就是让世界上每个PC都运行微软的软件，现在看基本完成。这两天看吴晓波的《激荡三十年》，里面讲马云成立阿里巴巴的时候，愿景是成为中国最大的电商公司，这一点在今天也是显然的。
文中有一个观点比较好，就是“愿景是员工自己的愿景，而不是领导者的愿景”。我换一种说法，就是说要让员工“认同”你的愿景。如何让员工认同，这是门艺术。通常来讲，要了解员工自身的诉求，即除了工资之外，他在这里的最大原因是什么？并且，要将他的诉求与组织的目标（或者就说为愿景吧）关联起来，让他认同。
还有要注意区分的是，愿景不是工作计划。
还有，通过回顾过去的方式，人们就更愿意畅想未来。
第六章 感召他人
其实就是上面说的，将愿景传递给每一个员工。我们的角色通常不是CEO，所以基本上不会当众宣讲xxx伟大的想法。我们实际工作中，还是会1 on 1的聊。有一句话挺好，领导在组织中起到了催化剂的作用（当然对一个领导，还需要别的作用）。感觉这一章的内容有点虚。
第七章 猎寻机会
第七章和第八章在原书中属于第四部分，而这一部分的主题是挑战现状，即是说，在前面的画饼之后，领导者需要做点什么事情了。
第七章的内容，更多的期望领导者思考，现在团队面临什么问题，如何切入去解决问题。所以提出：要把握主动权，要冷静观察。在某些危机的时候，领导者自身要关注什么能work，而不是什么为什么不work。寻找能work的方法，找到一条出路，是领导者的责任。
我在想，现在游戏产业很大，为什么人们喜欢玩游戏——即便知道这是在浪费时间，这对现实生活没有什么改善。在游戏中，玩家以通关的方式来获得一种成就感。一个好玩的游戏，过关既不能太难、也不能太简单。太难，用户过不去，就不玩了，换别的游戏来玩；太简单，用户获得不了成就感。在布置任务、设定目标的时候，领导者是不是也应该参考游戏的情景，要为员工设定有一定挑战性、但是又能够达到的目标。
文中还有一句话：将每份工作视为一次历险。只有这样，才能欣赏风景，才能有成就感。如果视为平平淡淡的生活，认为生活本该如此，就乏味了。
第八章 试验和冒险
不知道是不是作者有意再上一章的结尾抛出那个观点“将每份工作视为一次历险”。这一章，写真正应该怎么做了。
*说，战略上藐视，战术上重视。以前的章节，都是在谈战略上的事情，这一章，是在谈战术上的事情。文中提出两点：1. 打小胜仗；2. 从失败中学习。
就上上一章笔记中说的游戏关卡一样，积小胜而成大胜。文中说了句格言“永远不要用双脚去测试水有多深”，就是说，不到万不得已，最好给自己留个退路，留个回旋的余地。军令状不是好下的。从小处着手，也意味着将大的困难分解成为可以达成的一系列小目标。
文中举了一个例子：小女孩学习打棒球。当棒球来的时候，小女孩第一反应是护住头部，而不是用棒球棒击打棒球。教练将任务分解为两部分：1. 先不用击打棒球，而是分辨棒球的颜色；2. 才是击打棒球。
营造学习气氛，关键的一点，是要让人有“安全感”——就是说，不怕犯错，即便犯了错误，也不是什么大事情。有安全感的人更愿意冒险。
在现实中国社会中，我们的压力通常都是很大。如果犯错，有时候会引起很严重的结果，那犯了错怎么办？文中最后，提到四种策略：1. 思考；2. 需要什么技能或者知识；3. 定个计划；4. 和别人聊聊。