[概念]PMP,项目管理

一、项目管理的涵义与特点
从国内外现实来看，对工程建设管理可分为两大类或两个方面，一是*（通过相关部门和机构）的管理，二是项目业主及参建各方的管理。　　 从实质的、完全的意义和与国际接轨的理解来讲，项目管理是作为项目发起人的业主通过订立合同或协议，聘请有能力有资格作为项目经理的咨询工程师为其服务，代表他负责管理项目的实施。 FIDIC认为项目管理是多种资源的利用与活动的协调，将各部分的单独工作综合成多专业、多方面的整体努力，在"协议"约定的时间、预算、质量限度内达到业主的目标，因此给项目管理的定义是"在一个统一的（组织和它的法定代表）负责领导下，对一个多专业（人员）组成的小组动员（发挥各自职能），以使项目建设在业主要求达到的进度、质量与费用目标内完成。"显然，这样的解释比较原则，具体的项目管理工作范围、内容、职责要在业主方与被聘者签订的《服务协议》中一一明确。

二、项目管理范围与内容
下面粗线条轮廊地介绍参照PMI标准委员会制订的项目管理体系，结合国际工程特点和实际而提出的项目管理八个方面的工作内容。 　　一是项目人力资源管理、系指为了科学有效地，安排使用投入项目的人力而采取的一系列步骤，包括项目组织的规划设计、组织结构模式及选择、项目管理班子和项目经理的要求与选择等。
　　二是项目范围管理，系指确保项目成功地完成规定要做的全部工作的管理过程，包括项目的批准、范围定义、范围规划、范围变更控制和范围确认等。
　　三是项目进度管理，系指确保项目按时完成的一系列（各阶段）工作过程安排，包括项目活动定义和顺序安排的方法，活动时间计划依据和方法，进度计划的制定和优化，进度的监测（检查）与调整等。
　　四是项目费用管理，系指为确保完成项目的总费用不超过批准预算的一系列过程，包括项目费用构成，资源计划，费用结果，计算与控制等。
　　五是项目质量管理，系指工程质量管理体系，包括质量策划、控制方法和保证措施等。
　　六是项目信息交流管理，系指为确保项目信息快速有效地收集和传递的一系列工作，包括信息交流规划，信息传递，进度报告和施工资料文件的管理等。
　　七是项目风险管理， 系指对项目风险的识别、分析、排除和减低风险影响的工作，包括风险的识别、分析预测和评价，风险对策的提出与实施管理等。
　　八是项目采购管理，系指围绕项目所组织的对货物（材料、设备）和服务进行采购的工作，包括采购计划、招标、合同管理等。
　　通过上面的介绍可以看出，对工程项目管理的工作范围、内容和控制要求，世界各国几乎都是一样的，只是方法、手段不尽相同。   三、项目管理的工作内容

项目管理认为, 各种项目的生命周期均可分为C、D、E、F 四个阶段。各个阶段具有各自的工作方法和工作内容。
(1)C 阶段。即概念阶段, 该阶段的主要内容有:
①调查研究、收集数据;
②明确需求、策划项目;
③确立目标;
④进行可行性研究;
⑤明确合作关系;
⑥确定风险等级;
⑦拟订战略方案;
⑧进行资源测算;
⑨提出组建项目组方案;
bk提出项目建议书;
bl获准进入下一阶段。
(2)D 阶段。即开发阶段, 该阶段的主要内容有:
①确定项目组主要成员;
②项目最终产品的范围界定;
③项目实施方案研究;
④项目质量标准的确定;
⑤项目的资源和环境保证;
⑥主计划的制定;
⑦项目经费及现金流量的预算;
⑧ 项目的工作结构分解(WBS――Wo rk
B reakdow n St ructu re) ;
⑨项目政策与程序的制定;
bk风险评估;
bl确认项目的有效性;
bm提出项目概要报告;
bn获准进入下一阶段。
(3) E 阶段。即实施阶段, 该阶段的主要内容有:
①建立项目组织;
②建立与完善项目联络渠道;
③实施项目激励机制;
④建立项目工作包, 细化各项技术需求;
⑤建立项目信息控制系统;
⑥执行WBS 的各项工作;
⑦获得订购物品及服务;
⑧指导、监督、预测和控制: 范围、质量、进度、
费用;
⑨解决实施中的问题;
bk进入下一阶段。
(4) F 阶段。即结束阶段, 该阶段的主要内容有:
①最终产品的完成;
②评估与验收;
③清算最后帐物;
④项目评估;
⑤文档总结;
⑥资源清理;
⑦转换产品责任者;
⑧解散项目组。
(5) 以上各阶段的管理内容很多, 但其核心工作
可归纳为:
①项目的可行性研究;
②工作结构分解(WBS) ;
③项目的三坐标管理;
④项目评估。

四、IT项目特点及其指导意义

什么是项目？对项目比较具体一些的解释是“用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的阶段性工作”。这里的资源指完成项目所需要的人、财、物；时间指项目有明确的开始和结束时间；客户指提供资金、确定需求并拥有项目成果的组织或个人；目标则是满足要求的产品和服务，并且有时它们是不可见的。 一般IT服务厂商所说的项目是指承接的外部客户的项目，例如系统集成厂商为客户定制解决方案，负责硬件安装、应用开发、维护服务等。但目前越来越多的企业将内部的组织调整、流程变革也作为项目的来运作，不过这类项目不在我们的讨论范畴之内。
与公司的运作（Operation ）的不同，项目具有非常明显的特点：独特性、阶段性和不确定性。下面分别讨论一下这些特点含义和对实际工作的指导意义。   独特性

“没有完全一样的项目”。项目的独特性在IT服务领域表现得非常突出，厂商不仅向客户提*品，更重要是根据其要求提供不同的解决方案。即使有现成的解决方案，也需要根据客户的特殊要求进行一定的客户化工作，因此可以说每个项目都有区别。项目的这种独特性对实际管理项目有非常重要的指导意义：

签定明确的合同 “没有完全一样的项目”，所以预期的“产品或服务”在项目完成之前是不可见的，这与普通的商品买卖非常不同。为了解决这个问题，必须在项目开始前通过合同（或等同文件）明确地描述或定义最终的产品是什么。如果刚开始要提供什么没能定义清楚，或未达成一致，则最终交付产品或服务时将很容易发生纠纷，造成不必要的商务和名誉损失。因此某种程度上说，在签合同时已经决定了项目成败。

控制项目的变更 因为项目的产品或服务事先不可见，在项目前期只能粗略进行项目定义，随着项目的进行才能逐渐完善和精确，这也称为项目的渐进性。在这个逐渐明晰的过程中一定会进行很多修改，产生很多变更。因此，在项目执行过程中要注意对变更的控制，特别是要确保在细化过程中尽量不要改变工作范围，否则项目可能改来改去，永远做不完！

阶段性

项目的阶段性决定了项目的历时有限，具有明确的起点或终点，当实现了目标或*终止时项目即结束。有的项目时间甚至是决定性因素，例如解决“千年虫”的项目。项目的阶段性对实际的指导意义是：

强调时间观念 在开始一个项目前，就必须明白项目的时间约束；具体到每个人、执行项目中的每一个任务都必须明确时间要求。可能项目中最常听到的一句话是“要什么时候完成？”

团队建设意义重大 项目阶段性使得项目团队都是临时的组织，一般在项目开始时组成跨专业项目小组，结束后小组即解散，在项目执行的过程中成员还可能会发生变化。因此如何将成员快速组成一个有效的团队对项目的成败意义重大，特别使一些项目周期较短项目，如果团队成员短期内不能融洽合作，甚至内部分裂，则可能直接造成项目的失败。可以毫不夸张地说：优秀的团队效益显著，而团队分裂是项目巨大的风险。

不确定性

是指项目不可能完全在规定的时间内、按规定的预算由规定的人员完成。这是因为，项目计划和预算本质上是基于对未来的 “估计”和“假设”进行的预测，在执行过程中与实际情况难免有差异；另外，在执行过程中还会遇到各种始料未及的“风险”和“意外”，使得项目不能按计划运行。因此，在项目管理中还要注意：

制定切实的计划 在实际工作中发现，制定计划有两种倾向，一种是不计划，一些项目经理认为反正“计划跟不上变化，索性不要计划”。另一种倾向则是过度计划，必须将项目中非常微小的事情都考虑清楚才动手，但如此“详细的计划”其实是在试图精确地预测未来，也是不切实际的，在执行中会发现难以与实际一致，而不得不频繁地进行调整。这两种倾向都导致了制定的计划不切实。

具体问题具体分析 尽管有项目计划，执行过程中仍会碰到各种各样意想不到的问题，且往往没有现成的处理方法，这就要求项目经理必须掌握必要的工具方法，抓住整体过程和控制要素，在一些基本原则的指导下对问题进行具体分析，根据实际情况灵活应对。因此，项目管理不应照搬照套固定流程或模式。

综上所述，项目就是要完成的一些 “时间有限”、又“没有经验”“没有把握”的事。项目管理没有公式化的操作流程，其重点是共性的管理框架和一般原则，以及一些具体的方法和工具。
五、IT项目管理体系

在IT服务公司构建项目管理体系时可能会面临项目“多元化”的问题，即项目的领域、规模、类型（研发、实施、维护）差异很大，因此难以建立一个统一的项目管理体系。实际上，可以通过分层管理的方式解决这个问题，这里结合神州数码的项目管理体系与大家讨论构建项目管理体系中的思路和体会。

三层体系是按项目管理的重点将体系划分为“项目级”、“过程级”和“人员级”三个层次，并通过这三者的集成管理和相互促进不断提高软件项目的开发质量和效率。 项目管理体系的划分

项目级

项目级是指公司项目监控体系，管理的重点是项目的运行指标，解决“如何管好公司内的（多个）项目”问题。这个层次应该由公司内专门的部门负责，统一对项目的立项、执行和结项执行全程监控。神州数码于2001年初即建立了公司层项目监控体系并实现了对各类软件项目的统一管理，目前该体系已经包括立项控制、状态跟踪、偏差控制、阶段评估、过程审计和结项评估等控制环节，可以动态监控每个项目的范围、时间、质量、成本、人力、风险等状态，为完成项目目标、提高客户满意度发挥了重大作用。监控体系各控制过程如下：

1) 立项控制。立项时需要提交《工作说明书》、《进度计划》、《质量保证计划》、《项目预算》、《人力资源计划》和《风险评估表》，由项目管理部批准后执行。同时上述资料将作为跟踪的基准。如果出现重大问题需要变更，则修改后项目计划作为新的基准。

2) 状态跟踪。项目运行中每周提交项目周报，报告变更、进度、质量、抱工单、问题和风险等内容。周报通过接口导入公司的数据库，汇总出周报表和月报表，跟踪每个项目的状态。

3) 偏差控制。当项目的运行偏差超出规定范围时，项目管理部的监理会着手调查原因，并根据情况发出预警或要求整改。同时建立偏差跟踪档案，跟踪检查直至恢复正常。

4) 阶段评估。在里程碑对交付物进行评审，对项目的关键指标进行评估，对项目经理和团队进行评价。根据评估的结果综合考虑是否需要调整计划和预算。

5) 过程审计。不定期对项目组进行审计，检查执行过程规范的情况。检查出的过程缺陷建立跟踪档案，并由项目监理跟踪改正的情况。过程缺陷作为衡量质量的一个重要指标，并直接影响项目的考核。

6) 结项评估。项目结束时对照立项资料检查工作的完成情况，参考工作范围和需求的变更工作量，对项目进行综合评价。

过程级

过程级是指公司的过程规范，其管理的重点是项目的执行过程，解决“如何管好一个项目”的问题。这个层次由项目组负责执行，而公司负责制定规范、培训和审计。过程规范可以根据不同的领域、规模和项目类型有所不同，例如神州数码的产品研发项目采用SEI所定义的SW-CMM1.1模型；对于ERP实施项目采用ERP厂商自己所定义的项目实施模型。

过程建设对一个公司来说是最重要的也是最困难的：一方面过程规范是项目监控体系的基础，没有过程规范无法产生需要的度量数据；另一方面，过程规范的又往往被技术人员视为“束缚”，如果没有高层的推动和文化的转变，很难真正执行。

从实际情况看，过程化建设要想取得成功，一要长期坚持、二要持续改进。以神州数码为例，前身之一“联想系统集成有限公司”在1998年即顺利通过ISO9000认证，但只是初步建立了软件项目的过程规范；经过了近3年持续改进，并通过不断加强员工的“过程意识”才基本落实。之后，通过ISO9000：2000版认证、CMM评估、项目监控体系等一系列举措，逐步实现了 “过程”在公司级受控。实事求是地讲，至今过程建设仍是初见成效，与国际水平相比仍有很长的路要走。

人员级

人员级是指培训体系，管理的重点是人员的效率，解决“如何做好项目中的一件事”的问题。这个层次的工作个性化非常强，可能每个项目组都不同。这个层次的工作可以分为两个方面：一方面通过各种培训提高个人能力，例如为开发人员设置技术和软件工程课程，为项目经理的设置项目管理、客户关系、员工管理等课程，还可以根据需要为个人提供有针对性培训；另一方面，可以引入新的技术和方法、推广新的工具软件以提高过程能力和工作效率，并降低规范化造成的管理成本。

项目管理体系三个层面之间的相互促进可以不断推动体系的发展：过程规范是监控体系的基础，但随过程化建设的不断深入，监控的内容会不断深入和细化，公司对项目的控制力也会不断增强；随着人员经验的积累和工具方法改进，又会不断优化各个过程，并作为过程规范转化为组织的能力；而过程改进的效果和人员效率变化又可以直接通过监控体系的运行指标中反映出来，作为进一步行动的依据。

综上所述，三层项目管理体系是从共性到个性的渐进。“项目级” 统一对时间、质量、成本等指标进行监控，监控范围覆盖所有类型的软件项目； “过程级”依据不同的领域、规模和项目类型有所不同。“人员级”具有很强的个性化，依据不同项目、不同的个人和不同的工作需要有针对性地培训人员、选择工具/方法。通过三层的互动，可以推进体系的不断发展。