从经济转型到文化转型，从社会转型到个人转型，从技术转型到产品转型，转型几乎体现在我们时代的每个领域、每个层面。
中 国经济在过去25年持续高速增长，并逐步与世界接轨。中国企业获得了前所未有的发展，同时也面临着日益激烈的国内国际竞争。例如，大型国有企业转制上市、 并购重组或在国内外设立分支机构，都需要将现有管理与国际行业最佳实践相结合；高速增长的新兴国有企业和寻求突破增长瓶颈的私营企业急需现代化的方法规范 管理，以增强国际竞争力；在中国境内的独资、合资企业则需要合理部署中国境内的分支机构，充分发挥价值链和供应链整合的效果。
事实上，人类社会每一次大的转型都或多或少与当时信息技术的进步息息相关。社会转型如此，企业更是如此。当今世界导致企业转型的最重要的因素是以计算机和互联网为代表的信息技术。
而在信息化的大潮中，ERP在中国的起落沉浮、成败毁誉恰恰折射出了信息技术力量对企业转型的巨大作用力。
信息化的力量
进 入现代信息社会，信息作为生产要素之一，已经打破了西方经典经济学“四要素”的结构，成为第五个要素：即劳动力、原料、资本、土地和信息。目前，在竞争中 得以生存和发展下来的企业和企业家们经常思考的问题是：如何迅速有效地决策？如何增加顾客资源？如何提高生产效率和产品竞争力？如何降低成本，消灭浪费？ 如何更快地得到市场信息和反馈？什么样的管理模式和现代技术能有效地回答并解决这些问题？
德 鲁克认为，过去50多年来，信息技术一直以“数据”(data)为中心，包括数据的收集、处理、存储和显示，信息技术的重点也是围绕着这几个方面展开的技 术应用，希望信息技术能够提供更多的数据，更快的速度。而另外一部分人认为信息技术会影响企业决策，甚至代替人类自己的思考和决策，很少人觉得信息技术会 对企业的变革带来重大影响，而实际上信息技术的应用带来革命性影响的是事先没有预料到的“经营方式”。这样的例子不胜枚举，如，电子商务、分散经营的全球 化企业、远程医疗、远程教育。
由CECA国家信息化测评中心主办的2005年信 息化500强企业调查显示：信息化有效增强企业活力，带来企业全面绩效突破。表现在：企业围绕创造全面绩效，从“拥有”向“控制”转变，从功能向流程转 变，来明显的直接经济效益。第一，通过信息化提高主营业务利润；第二，发挥财务管理的核心作用，为企业经营保驾护航；第三，强化风险控制，发挥信息作用。
最近几年，在解决了信息化不上不行的阶段之后，企业开始越来越关注投资回报；而随着 全球市场一体化，竞争环境日益复杂，企业间频繁的重组、兼并和联合，企业信息化正面临着新的机遇和挑战，企业决策层开始重新审视信息化在企业中的作用。企 业信息化越来越呈现出多样性和复杂性，不同行业、不同规模、不同发展阶段和发展路径，甚至是企业兼并联合、人事调整等各个维度都对企业信息化建设造成了影 响和差异。
ERP回归本原
曾几何时，中国企业一直在“不上ERP是等死”与“上ERP等于找死”之间颠来倒去。
而现在，企业对ERP的认识又回到了本原。
中 国制造业信息化门户e-works公布的“2005—2006年中国制造业管理信息化(ERP)产业发展研究报告“显示，2005年中国制造业ERP软件 市场为27.85亿元人民币，较2004年的23.93亿元增长16.38%，约占全球ERP市场份额的1.3%。集团企业对信息化建设的深入和民营企业 对信息化的渴望这两股力量逐渐取代外资、合作企业，成为2005年中国制造业ERP市场发展的主要动力源泉，而这一动力将在未来一段时间内继续维持和放 大。
报告分析说，从总体而言，ERP在中国制造业的普及率仍不高，仅为 24.2%(不包括仅仅使用了财务软件的企业)。越来越多的企业已经认识到ERP的重要性，同时，对ERP的期望也逐渐回落，不再寄希望于ERP解决企业 的全部问题，42%和10%的应用ERP的制造业企业认为ERP系统的实施达到或超过了预期，但仍有37%的企业认为低于预期，11%的企业认为远低于预 期。
浪潮集团高级副总裁王兴山认为，目前国内企业信息化应用仍以财务和物流为主 体，即使最成熟的财务管理，也都是处于从财务核算向财务管理的升级换代过程中。 回顾中国ERP的发展历程，20世纪80年代，MIS、财务电算化大行其道，几经演变，成为今天的ERP。国内60%的集团型企业把集中式的集团财务、集 团资金管理和全面预算作为2006年集团信息化的重点;70%的制造企业信息化没有涉及生产管理，更不用说整个企业的集成应用。显而易见，中国企业信息化 仍然处于初级阶段，如同30多年前的国际企业;与之相适应，ERP产品同样处于初级阶段，其技术含量、产品化和成熟度饱受非议，以至被视为“硬伤”。可 见，中国ERP尽管走过了近10年，但所面临的真正挑战还是产品。
在最初，很多企业“为了ERP而ERP”，将ERP看作是一种宣传手段，看作是一项任务，对ERP的提供商和实施厂商都不了解，甚至对企业自身状况也不清楚的时候就急于上系统，这样就难免ERP实施的盲目性。
而今天，越来越多的企业认识到，实施ERP首先应该进行管理咨询和业务流程优化，第二步进行建立企业管理模型，第三步进行ERP系统的实施。
ERP=技术+业务+管理？
在 很多公司中，IT部门都是被抱怨的部门。因为业务部门的需求总是在不断地发生变化，IT部门没有办法让所有的业务部门100%的满意。衡量IT部门的价 值，主要看IT有没有帮助企业建立一套可控、可评估的管理体系，完善的业务流程；如果达到了这个目的就是有价值的。IT部门如果只是停留在日常维护、救火 队的角色上，价值非常有限。
目前，IT环境正在发生着重大变革，企业要求从“业务的角度”对包括网络、系统和各种应用在内的整个基础设施进行管理控制，具备一定的可视性和自动性，而且把服务管理和对业务的影响作为最核心的内容。
对于ERP厂商而言，IT功能要想实现业务运作，必须对客户和他们的需求有一个清晰的了解，一般说来，IT的“用户”包括外部用户或消费者、商业伙伴、企业员工以及企业管理层。对于所有IT用户来说，他们的基本需求就是高投资回报。
有 分析说，在新形势下如何选准企业信息化突破口，如何快速见效，如何走好适合企业自己的信息化路线，这对于整个企业信息化的成功尤为重要。因此，仅靠一种常 规信息化路线已经很难成功，特别是一些大型的集团企业和行业的龙头企业，企业在某一时期，必须根据自身所处的综合环境做出新的信息化选择。
很显然，ERP在中国20多年的实践表明：ERP不会自动产生企业的经济效益。如果不能改变现行的管理*、企业没有先进的管理思想、企业员工缺乏责任感和合作精神、人员素质低下、技术支持薄弱,那么即使这个企业引进了ERP也发挥不了作用。