转自本人运营的公众号“ 携程技术中心PMO”（ID：cso_pmo）
作者：Franz
为了完成工作目标，很多公司把员工组织成自我管理团队，这些团队基本上是由身在团队外部的领导来指导他们自己运作的。根据综合调查报告显示，目前《财富》1000强企业中的79%及其中81%的制造企业实施了这种“授权”、“自主”或“自治”的团队。由于自我管理团队被广泛应用，很多研究都想搞明白：“建设自我管理团队的最佳方式”，以最大限度地提高生产力和效率。但有意思的是负责带这类团队的领导对自我管理这个问题关注还是比较少的。
首先要说的是，这似乎有些矛盾：为什么一个自我管理团队需要任何意义上的领导呢？团队不是自己管理吗？然而，自我管理团队实际上需要一种特殊的领导。即使是一个在活动和决策方面具有自主性的团队，也必须不断地接受上层组织的指示。它还必须通过对团队业绩最终负责的责任人向上级进行汇报。如今许多经理人都被期望能够担当团队的外部领导，但大多数经理人都意识到他们需要履行一些存在矛盾的职责。比如说，他们是否应该参与团队的决策过程？如果需要插手的话，那他们应该怎么参与其中却又不损害到团队的自主性呢？
我们在一家财富500强的大型制造厂对300个自我管理团队进行了调研，以研究到底是哪些行为可以清楚地把表现平平或优秀的外部领导者区分开来。而研究的结果恰恰与通常的看法相反，最好的团队外部领导不一定是那些擅长放羊的甩手掌柜们，也不是纯粹擅长激励的忽悠大师们。相反，对团队成功贡献最大的外部领导者都有种本事比较擅长：管理好该团队和组织之间的边界。这种本事可以分成四大基本职能：联系、探查、说服和授权。擅长这些能力的外部领导者能够推动他们的团队达到卓越的绩效。
在真空地带上进行管理
在20世纪60年代，自我管理团队这东西就没听说过。直到30多年前通用食品公司（General Foods Corp）在它的盖恩斯（Gaines）狗粮生产线上实施自我管理模式引起过轰动。就算这样，这家公司的高管那时候还是抱着它会失败的打算。但从此以后，自我管理团队已经成为该公司越来越流行的达成目标的方式。只不过负责这些组织的人，在担任什么角色仍然有点神秘。
当然领导一个自我管理团队本身就很棘手。这种角色本质上混沌和矛盾的混合体。一般来说自我管理团队倾向于有明确的工作职能，并负责监控和管理自己的绩效。这些团队不需要告诉他们该做什么，而是收集和汇总信息以便于他们做出重要决策，并为实现目标承担集体责任。除此之外，外部领导还有什么事要做呢？我们研究中的一位外部领导说：“侬晓得伐，大概我们不需要做其他事情。”
但责任还就在团队的外部领导身上，因为公司要求他们对团队的表现负责。如果一个团队的质量或产能没达标，它的领导就会直接被丢到问题堆里去。有个领导说：“我还是要兜底的。如果他们搞砸的话，锅还得我背。”这不就是说，外部领导的工作就在两个管理层级中间的真空地带么。
回到1977年，在通用食品（General Foods）实地探索研究，发现外部领导处于中间地带时：他们的团队吐槽他们插手太多了，而他们自己的经理则批评他们太懒了。不久之后，对其他组织环境中的团队进行了另一项研究，发现团队成员、外部领导及其高层管理者对该角色都有他们自己的不同看法。
不幸的是，这种缺乏共识的现象直到今天仍然普遍存在。在我们的研究之前和之后，我们发现在其他公司和这些公司所有的组织级别上，外部领导角色都存在着混淆。记得西部一家大型银行的高管，他非常想授权给自己的高级银行管理团队，但不确定要怎么做。当他参会时，他觉得高管团都在等着他发话，但当他不去开会时，他又觉得自己什么消息都不知道。即使有了多年的经验，他也真的不知道到底要怎么搞。
问题在于面对不同的团队时，需要不同的领导力。研究人员一致认为，外部领导角色会比传统的管理者角色更复杂。这是对的，因为典型的外部领导在同一时间会带多个团队，调研的案子里还有人负责高达8个团队呢。
团队外部领导必须绝对地避免尝试任何粗暴的管理方式。通过案例研究发现，外部领导者在他的角色中苦苦挣扎的话，最终还是会倾向于过度控制，这样就削弱了自我管理团队完成工作的能力。由于这一点和一些别的问题，很多研究人员都觉得妨碍自我管理团队成功的最常见障碍是领导自己。
如果外部领导的作用没那么大，那对这个角色的质疑还是可以容忍的。但是各种研究发现，自我管理团队的成功很大程度上取决于其外部领导。比如说，新创建的团队一般要给它有效的指导，并领导自己还得是高层决策的坚定拥护者。团队还依赖外部领导来协助获取成功所需的资源。这就是为啥会发现一个挺烂的团队换个领导就可以咸鱼翻身了，或者看到一个曾经牛逼哄哄的团队在领导离开后被玩坏了。后面的文章里会把领导者分成优秀的和平庸的两类。
四种功能，11种行为
尽管自我管理团队的本质是自主性，但团队与组织的联系水平对成功至关重要。一些外部*比其他人更能胜任这一角色，优秀的领导往往擅长关系、探查、说服和授权这四大职能。每个功能项都需要一些特定的行为，所有这些行为总共有11个。在“外部领导的工作”这个图解中，搞关系的一些活动在过程开始时就会体现出来。如果没有形成搞关系的活动，团队的外部领导将很难进行探查。而反过来说，探查为外部领导提供了他们需要说服的信息。探查和说服有助于为增强团队的能力铺平道路，从而有助于团队的最终效率。
组织和团队边界
众所周知的是，让自我管理团队自己工作的关键是将相当大的权力授权给团队。而不太周知的是领导活动的种类和行为，这些都是建立团队授权的基础。联系、探查和说服是关键的组成部分。
搞关系
团队外部领导必须在团队和整个组织之间多走动走动、搞搞关系、拉拉生意。在这方面的成功需要三种行为：社交和政治意识，建立团队信任和关心团队成员。
行为1.拥有社交和政治意识
在我们的研究中，我们听到了各种团队获得成就和坑爹的故事。在一个案例中，一位外部领导讲述了他允许他的团队可以*选择工作时间，这与公司的潜规则不太一致。后来他被他同僚的强烈反对给喷傻了。领导回忆：那个搞事的家伙给我的经理、他的经理和我的同事发了一封邮件。他问规矩从什么时候起改了？这位*还因“监管不力”而被另一位团队领导喷了个半死。
当时到底发生了啥？显然这件事说明缺乏政治意识导致的问题：团队领导根本没有预料到自己拍的脑袋对其他人会造成什么影响。他也没有意识到需要在组织内的建立一个共识。瞎扯一句，在我们的研究中那个团队领导的绩效也就只能算那个样子。相对而言，优秀的外部领导始终表现出对整个组织的理解，在对个体关怀和做重要决策时，都会考虑到工程团队和人力资源团队等重要票区的反应。正如这位优秀的领导直截了当地说的，“我和所有这些团队的关系都好得像穿一条裤子似的，而且大多数事情都办得妥妥的。如果你不是那种让人躲着跑的人，那你的排名就可以很快能往上爬了。”
行为2.建立团队信任
优秀的团队外部领导也清醒的认识到跟与团队搞好关系的价值，甚至达成了在团队内被当成大神的目的。考虑到领导们几乎没有时间和任何一个团队常呆在一起，这种结果肯定不是无心栽柳的。事实上我们调研中的一位领导被她的团队成员乱喷，因为他们不相信她关心过他们。而与之形成鲜明对比的是，另一位领导当他的团队在抱怨新设备的问题时，他说，“如果你们觉得不爽，我们会不惜一切代价在这里再搞套系统。因为你们才是必须使用它的人。”虽然有个团队成员对此表示怀疑，他说新系统的安装成本就要两万多美刀呢。
行为3.关心团队成员
在我们的研究中，平庸的领导者更容易将团队成员的个人问题视为完成工作的障碍，而优秀的领导者则更常将团队成员的个人问题视为拉关系的好机会。有个优秀的领导讲了一个故事，他一名员工的病假出了点问题。他就亲自打电话给健康中心的保险部去解决这个麻烦，这个麻烦一直是那个员工挂在心上的事儿。这位领导回忆说，解决那个麻烦让她立刻松了一口气。这就是个屁大点的事儿，但对她来说就好像跟天塌下来一样。
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下篇预告
1.探查
2.说服
3.赋权
4.自我管理的长跑
基于自运行的团队是可以高效和高产出的。然而要取得成功，这些自治团队需要一种特定类型的外部领导。
——Vanessa Urch Druskat , Jane V. Wheeler ，本论文2004年被收录于《麻省理工索兰管理评论》
作者简介：
Vanessa Urch Druskat，新罕布什尔大学怀特莫尔商业经济学院的组织行为学教授
Jane V. Wheeler，博林格林州立大学商学院的管理学教授
译者简介：
Franz，上海软件从业者，敏捷爱好者，深耕于Devops及传统项目管理转型工作
