由新技术快速迭代所带来的社会和商业演进之下，企业中“人”的因素往往被忽略了。在数字时代，传统的组织结构已经无法跟上变革的步伐，具有前瞻性的企业已经意识到，数字化员工战略有望成为一项重要的竞争优势。柔性团队将成为企业组织方式的新常态，因为敏捷的企业需要敏捷的员工。
对于企业所有者和管理者来说，更现实的问题是，他们是否已做好准备，去最大化地利用技术和组织变革打造高效柔性的团队、成立更具创造力的组织、培养更快更好的决策能力，并能先于竞争者捕捉新的增长机会？
基于最新的调研结果和埃森哲长期的行业洞察，我们认为企业应即刻做出努力，在招募复合型高技能人才的同时，也要对现有人员开展培训，以凝聚人心、发挥出技术和人员的乘数效应，为组织的未来发展栉节沐风。
劳动力市场上的“双重转身”
随着业务的全面数字化，企业组织和员工需要同步完成数字化转型。这也就意味着，单一孤立的工作划分和静态的员工管理将让位于更具适应力的员工队伍，这样的团队将围绕着项目进行组合，并自我调整。
在网络时代成长起来的新一代“数字化原住民”，将会使这样的组合和调整成为可能，但无疑也对当下的企业内部管理提出了挑战。彼此孤立、一般按照职能来划分的工作（工程、销售、营销和设计等）；缺乏长期培训计划，常常缺什么补什么，浪费企业已经投入的资金；零散化的员工队伍管理工具；没有正式的创新团队，或仅仅依靠一两个人；合作水平低……凡此种种，都成为束缚企业创新和拖累企业反应速度的消极因子。
反之，在柔性团队的环境中，更为*和灵活的工作方式有助于企业释放人力资源的潜能。同时，员工也需要不断进行自我完善，更多的发挥空间往往意味着需要具备更多跨领域的知识和技能储备。
当然，随着行业边界的模糊和企业对于商业生态平台的不断构建，不同程度的“跨界”合作指出了一条打造柔性团队的新路径。比如，传统奢华表商豪雅（TAG Heuer）就在2015年推出了其首款智能手表，采用了英特尔芯片和谷歌Android Wear系统，该产品一经推出就供不应求，据彭博社报道称，这款名为Connected的手表在全球已经收到了超过10万张订单。这款产品是传统机械腕表商与硅谷高科技公司在两个不同领域间实现的一次成功的跨界合作。围绕该产品，不同企业文化背景、不同工作风格的开发设计人员在同一个合作项目下走到了一起，通过组建柔性团队，最大限度地发挥了各自领域的专长，来满足客户日益个性化的需求。
适应、灵活和严谨：数字文化下的团队构建
如此一来，除了经营战略，企业势必要在运营组织上做出改变，建立新的培训系统和绩效评估方式等。这也往往意味着支持协作和创新、人才招募，以及发展和激励等一系列的机制调整和变革。
从短期来看，企业需要在以下方面做出努力，制定新的员工战略。
· 进行技能差距分析。安排人力部门审查公司的空缺职位，筛选出紧缺人才岗位。
· 制定扩大企业培训能力的战略。确定设施、技术或人力方面的投入计划，为员工提供统一且高效的培训。
· 紧跟“00后”求职需求，规划新的员工敬业项目。同时，在技术的支持下，鼓励员工挑选感兴趣的项目、不设岗位限制、发挥其所长。
· 规范公司与*职业者和承包商的合作方式。在长期和短期员工之间建立明确的工作分配机制，并进行沟通。
· 进行新的柔性团队项目试点。在某一团队中试点“拓展”项目，并给予团队自主权和一定资源，助其达成目标。最后，将此试点作为制定正式柔性团队项目战略的基础。
而长期的转型计划可以包括：
· 实施新的培训战略，挑选出一项紧缺技能，并在现有员工中进行新课程的培训试点。以此确定哪些培训资源（如培训机构、大型开放式网络课程、个性化培训）对公司员工最为有效。
· 制定计划在整个企业中全面开展柔性团队建设。根据试点项目的经验教训和前期反馈，有的放矢地在企业上下推广这一模式。
· 在人力部门普及数据分析工具，组建人力资源和数据专家合作小组，进行公司人力研究，以此完善评估、晋升和招聘等各领域工作，并最终加强人才的招募与保留。对员工管理战略的某一领域（如晋升或招聘）进行预测性分析。
培训将成为企业发展的核心竞争力之一。企业有必要建立一个将企业学习与网络教学整合为单一课程体系的数字培训平台。绝大多数的中国企业已经意识到，需要给予员工培训和引入新技术同等程度的重视。为了更好地培训员工队伍，中国企业正在普及诸如虚拟世界（Virtual worlds）、自适应性学习（Adaptive learning solutions）、增强技术（Augmentation technology）以及众筹（Crowdsourcing）等技术手段用于培训。超过7成的中国企业表示在考虑应用软件自动化和认知计算强化其员工队伍的能力，高于全球范围的51%。
知“人”善任：挖潜人机协作
在机器的学习能力不断提升的时代，让员工-机器创造的价值成倍放大也正成为组织变革的一环。埃森哲在针对来自14个国家的1700余名经理进行调研后发现，有84%的受访者认为智能机器将使其工作更有效、更有趣。在未来，有着认知和深度学习能力的机器将“接管”消耗着经理们大量时间和精力的工作职责，包括计划和协调、信息处理、跟踪绩效表现、常规的和重复性工作，以及资源分配等。
但是，经理们认同之余也存在普遍的抗拒心理，有超过1/3的经理担心智能机器将有可能使他们“饭碗”不保；此外，不同行业对于其的态度也存在差异，比如，在电子和高科技行业，有一半的经理强烈或部分认同智能系统将威胁其工作；而在交通运输行业，只有约25%的受访者这样认为。与之相对应，来自高科技行业的管理者们对于认知计算的表现有着最高的预期。
在管理层面，智能系统崛起的最大意义可能在于，被“解放”的经理们将有更多的时间和精力来从事更具战略意义和创造性的工作。通过人机协作，认知计算在增强人类工作能力的同时，还能确保他们发挥独特的思维、感觉和沟通优势。据埃森哲全球调研，有超过40%的企业经理将数字技能视为未来5年最能使其获得成功的必要技能，但只有1/5的受访经理认为人际技能，诸如社交技能和交流合作等将帮助其在职场上成功。
那些根深蒂固、具有复杂组织架构的企业正在转变思路。比如，亚马逊在Kindle上设置了一个求救（Mayday）按钮，通过它客服人员能立即找到其他同事寻求帮助；澳大利亚电信公司（Telstra）已宣布实施大规模的“数字先行”举措，将公司所有重复性、行政性的任务数字化，员工能分配更长的时间与客户进行更有意义的交流，将更多精力放在客户沟通上。
数字化并不意味着去人工化浪潮的到来。实际上，数字技术是实现人性化服务的重要推动力。确切地说，借助数字技术将更有利于发挥个人特长，实现灵活便捷、互补协作，帮助全体员工创造更大价值。企业已经逐步意识到数字化在线互动无法完全取代人工客户服务，但要提供超乎客户期望的个性化服务，还需要依赖大数据收集和分析等数字技术，获得客户洞察，并将其应用到服务中去。比如，银行客服人员除了解决客户遇到的问题外，能否针对客户财务状况给予行之有效的理财建议，甚至扩展到在买房、医疗、教育和旅行等生活场景中提供有价值的咨询。
问题的核心在于：交付优质客户服务的关键并不总是看数字化的程度有多高，而是在于提供服务的员工。果粉们对苹果的“天才吧”并不陌生，每次光顾都对天才的服务充满期待，在天才吧提供服务的工程师也总能收获成就感；宝马也在向苹果学习，表示将增设更多“天才”产品专家，同时减少销售人员。
让智能机器承担某些特定工作只是众多商业应用的冰山一角，还存在不少的未知。因此，企业高管和经理们需要着手进行一系列有针对性的尝试，来厘定那些对于团队最有效的智能机器功能，由此挖掘更具价值的机会。对于企业CEO来说，经理和机器的协作体系并不仅仅是指完成自动化工作或是单一地增强经理的绩效，也不能依赖机器来指明前行道路，而是要凭借不断的尝试以及过去的经验和直觉来做出最重要的判断决策。
在变革时代，企业领导者依旧需要以人为本，在企业上下建立起尝试——信任——协作的文化氛围，也只有在这样的环境中，团队的潜能才能得到充分释放。
陈笑冰/文
埃森哲大中华区信息技术服务总裁