华为蓝军部的职责和组织运作机制
华为蓝军的基本概念
最近，在帮客户梳理技术规划流程（TPP）的时候, 有人问到如何运作公司的蓝军项目。在一个组织里，专门成立一个团队研究如何打败自己，这在很多人眼里是件不可思议的事情，但这正是华为的打法。
华为的“蓝军参谋部”成立于2006年，它的主要职责包括：
①从不同的视角观察公司的战略与技术发展，进行逆向思维，审视、论证“红军”战略/产品/解决方案的漏洞或问题；模拟对手的策略，指出“红军”的漏洞或问题；
②建立“红蓝军”的对抗*和运作平台，在公司高层团队的组织下，采用辩论、模拟实践、战术推演等方式，对当前的战略思想进行反向分析和批判性辩论，在技术层面寻求差异化的颠覆性技术和产品。
简单来说，“红军”代表着现行的战略发展模式，“蓝军”代表主要竞争对手或创新型的战略发展模式。
“蓝军”的主要任务是唱反调，虚拟各种对抗性声音，模拟各种可能发生的信号，甚至提出一些危言耸听的警告。通过这样的自我批判，为公司董事会提供决策建议，从而保证华为一直走在正确的道路上。
蓝军要想尽办法来否定红军。等到红军和蓝军打得差不多的时候，任正非最后出来做决定。其实这个时候往左走往右走已经不那么重要了，公司要的是一个方向。
“蓝军”著名的战功之一，便是阻止华为出售终端业务。
蓝军的职责，就是要去推倒红军，考虑清楚未来三年怎么打倒华为。主要从两方面去思考:
1、华为蓝军背后的备胎思维
2、蓝军背后的自我批评的思维
华为蓝军的运作与激励机制
华为蓝军的思想：
大家聚焦无线，云，计算，终端，承载，数通等业务,提出不一样的看法，问题和创新的IDEA：
可以是对产品痛点、问题的吐槽，或对客户未满足需求的吐槽；
可以是用一种全新的思路解决一个痛点问题；
可以是对当前产品性能和成本的大幅改进；
可以是跨产品的解决方案融合或重构；
可以是跨界创新的新产品，新架构，新方案；
可以是通过系统工程创新解决”卡脖子”的问题;
对于提出IDEA后，有如下奖励：
1） 对于IDEA被认可的，给予纪念品;
2） 对于IDEA入围的，可以奖励1000元；
3） 项目立项的，奖励10000元，颁发优秀蓝军IDEA证书；
成果验收，根据项目的价值给予项目激励，颁发“蓝军创新奖”.
蓝军实验室工作人员有如下的日常活动:
(蓝军实验室的行业扫描月报目录)：
1、 客户动态
2、 大T网络痛点总结
3、 颠覆性的力量动态
4、 竞争动态
5、 最新论文解读
6、 展会动态
本文作者: 杨学明介绍
杨学明，清华大学MBA，深圳市共创力企业管理咨询有限公司总经理，深圳市汇成研发管理咨询有限公司董事长，资深研发管理专家，国内首席研发管理专家，曾服务于华为，阿里巴巴等知名企业，杨老师先后在国内开设研发类公开课100多场，服务内训客户1000多家，为数百家企业提供了研发咨询服务，典型的客户如深圳迈瑞、华立仪表、步步高、英威腾、雷赛智能、埃斯顿、华工科技、中国科学院、电力科学研究院、中国工商银行、重邮信科、从兴电子、浙大网新、联迪商用等。近两年服务的客户如中电海康、网易、苏宁云商、烽火科技、29所、华为技术、中兴通讯、广联达、大唐电力、招商局、京信通信、航盛电子、国电南瑞、中航工业、维力医疗、寒武纪科技、海南邮政、京仪股份、海尔集团、华润集团、科东电力等。