项目管理43210学习笔记
全文结构如下：
第1、2、3、4、5、6、7、8章为整个项目管理通用课程期间的学习笔记和学习心得；
第9章是结合训战和工作实例的心得体会和改进方向。
目录
1. 项目管理概述... 4
1.1 项目管理总体介绍... 4
1.1.1 五大过程组：... 4
1.1.2 十大知识领域... 5
1.1.3 三重制约... 5
1.1.4 1、什么是项目... 5
1.1.5 2、华为公司的7大项目：... 6
1.1.6 3、什么是项目管理... 6
1.1.7 4、如何评价一个项目是否成功... 6
1.1.8 5、PMI人才能力新三角：... 6
1.1.9 6、如何做好项目管理... 6
1.2 项目管理通用服务平台介绍... 7
2. 4步开好头... 9
2.1 识别价值... 9
2.1.1 项目经理三种境界：... 9
2.1.2 项目价值三大类：... 9
2.1.3 1、 为什么要关注价值... 10
2.1.4 2、 如何识别价值... 11
2.1.5 3、 价值在各个阶段的作用：价值管理贯穿项目管理始终... 11
2.1.6 4、 常见问题... 11
2.1.7 5、军规：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。... 11
2.2 明确目标... 12
2.2.1 1、 什么是项目目标... 12
2.2.2 2、 SMART原则... 12
2.2.3 3、 常见问题... 13
2.2.4 4、军规：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。 13
2.3 识别干系人... 13
2.3.1 1、 什么是干系人... 13
2.3.2 2、 项目中常见的干系人... 13
2.3.3 3、 干系人管理策略... 14
2.3.4 4、 干系人管理常用工具... 14
2.3.5 5、 常见问题... 15
2.3.6 6、 军规：团结一切可以团结的力量。... 16
2.4 组建团队... 16
2.4.1 1、什么是团队... 16
2.4.2 2、常见的项目团队阵型... 16
2.4.3 3、 团队形成期建设要点... 18
2.4.4 4、 团队磨合期建设要点... 18
2.4.5 5、团队规范期建设要点... 18
2.4.6 6、团队表现期建设要点... 18
2.4.7 7、常见问题... 19
2.4.8 8、军规：兄弟齐心，其利断金。... 19
2.5 通关任务A. 19
3. 3步规划妥... 20
3.1 明确范围... 20
3.1.1 1、什么是项目范围... 20
3.1.2 2、 WBS制作原则... 20
3.1.3 3、 敏捷管理范围... 22
3.1.4 4、 常见问题... 22
3.1.5 5、军规：千斤重担人人挑，个个头上有指标。... 22
3.1.6 【补充】如何做好范围管理... 22
3.2 制定计划... 24
3.2.1 1、计划的主要类别... 24
3.2.2 2、 关键路径法（CPM - Critical Path Method）... 24
3.2.3 3、 详细计划制定的常用系统/工具... 25
3.2.4 4、 常见问题... 25
3.2.5 5、军规：好的计划是成功的一半。... 25
3.3 识别风险... 26
3.3.1 1、风险的定义... 26
3.3.2 2、风险识别... 26
3.3.3 3、风险分析... 26
3.3.4 4、风险应对与监控... 27
3.3.5 5、 常见问题... 27
3.3.6 6、军规：有备无患，无备有患。... 28
3.4 通关任务B. 28
4. 2步把好关... 28
4.1 有效监控... 28
4.1.1 1、监控的主要对象... 28
4.1.2 2、监控的策略... 28
4.1.3 3、冲突管理... 29
4.1.4 4、常见问题... 29
4.1.5 5、军规：做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。... 30
4.2 变更管理... 30
4.2.1 1、变更管理策略... 30
4.2.2 2、变更管理方法... 31
4.2.3 3、常见问题... 31
4.2.4 4、军规：变更不可怕，应对是良策。... 31
4.3 通关任务C. 32
5. 1步善始终... 32
5.1 项目总结... 32
5.1.1 1、项目总结的主要事项... 32
5.1.2 2、 如何做好项目评价... 32
5.1.3 3、如何做好知识收割... 32
5.1.4 4、常见问题... 33
5.1.5 5、军规：以终为始，善始善终。... 33
5.1.6 延伸学习... 34
6. 不做经营，一切为0. 34
6.1 项目经营... 34
6.1.1 1、为什么要关注经营... 34
6.1.2 2、什么是项目经营管理... 34
6.1.3 3、项目经营管理的方法... 35
6.1.4 4、军规：做好经营才是合格的项目经理！... 35
7. 大咖启示... 36
7.1 孙虎谈项目管理的重点和难点... 36
7.1.1 1、项目管理最重要的是关注人，具体有三点：... 36
7.1.2 2、在项目不同阶段如何关注人打造团队... 36
7.1.3 3、如何管理虚拟团队？... 37
7.1.4 4、如何管理变阵？... 37
7.1.5 1、项目管理最难的是人事配合，为此项目经理需要：... 37
7.1.6 2、规划阶段要用导弹模式，而不是炮弹模式... 37
7.1.7 3、规划阶段最重要的是找到清晰的关键路径... 37
7.1.8 4、不确定性项目如何应对？... 37
7.2 王海暾谈项目的初心... 38
7.3 祝文刚谈研发项目管理... 39
7.3.1 研发项目管理最重要的是要提前介入... 39
7.3.2 从价值到目标的几点提醒... 39
7.4 邹小进谈如何与客户沟通... 39
7.4.1 客户不满意时如何应对... 39
7.4.2 如何做到有意义的平衡和折中... 40
7.5 大咖给新任项目经理的建议... 40
7.5.1 一、孙虎老师给新任项目经理的建议... 40
7.5.2 二、邹小进给新任项目经理的建议... 40
7.5.3 三、祝文刚给新任项目经理的建议... 40
8. 学习说明... 41
8.1 学习须知... 41
8.2 P-Link学习工具- 41
8.3 P-Link工具意见... 41
9. 学习感悟... 42
9.1 项目管理“43210法”学习感悟... 42
1. 项目管理概述
1.1 项目管理总体介绍
战略是做正确的事；
项目管理是正确的做事
1.1.1 五大过程组：
1.1.2 十大知识领域
1.1.3 三重制约
1.1.4 1、什么是项目
1）定义：项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作（PMI®）。
2）特征：独特性、临时性
1.1.5 2、华为公司的7大项目：
营销、销售、研发、交付、基建、变革及其他等七类
1.1.6 3、什么是项目管理
1） 定义：项目管理就是将知识、技能、工具与技术应用于项目活动，以满足项目的要求。
2） 五大过程组：启动、规划、执行、收尾及全程的监控
3） 十大知识领域：整合管理、范围管理、时间（进度）管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理
4） 三重制约：项目的范围、进度和成本之间相互制约的关系构成了项目管理的三重制约。只有合理的进度、合理的成本，合理的范围，满足符合要求的质量，才是真正的项目管理。
1.1.7 4、如何评价一个项目是否成功
六个关键要素：范围可行、进度可测、经营达成、风险可控、客户满意、团队高效
1.1.8 5、PMI人才能力新三角：
技术项目管理能力、领导力、战略和商务管理能力
1.1.9 6、如何做好项目管理
1.2 项目管理通用服务平台介绍
2. 4步开好头
2.1 识别价值
2.1.1 项目经理三种境界：
做事（任务驱动）、行路（目标驱动）、问道（价值驱动）
2.1.2 项目价值三大类：
战略价值
商业价值
团队或个人提升价值
订合同、控风险、促经营
2.1.3 1、 为什么要关注价值
1）价值是做任何事情的出发点。
2）项目经理的三重境界：做事（任务驱动）、行路（目标驱动）、问道（价值驱动）
2、常见项目价值类别：战略价值、商业价值、团队或个人提升价值等
2.1.4 2、 如何识别价值
1）找到真正的关键客户：做了谁受益，不做谁痛；
2） 识别真实需求：原始声音并不等于真实需求，能够解决客户痛点问题的才是真实需求；
3）价值评估及排序：评估满足各个真实需求之后带来的价值，并对价值进行排序，识别项目价值。
2.1.5 3、 价值在各个阶段的作用：价值管理贯穿项目管理始终
1）项目立项时，项目目标要对准价值；
2）与干系人沟通时，要基于价值，确定沟通的要点和关注点，获得干系人对项目的支持和理解；
3）做项目关键决策时，要以价值为重要的判断依据；
4）变更时，要分析对价值的影响；
5）项目关闭时，审视项目价值是否达成。
2.1.6 4、 常见问题
1）直接把原始声音当需求；
2）没有和关键干系人做沟通；
3）未识别关键需求，导致资源投入分散。
2.1.7 5、军规：价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
2.2 明确目标
2.2.1 1、 什么是项目目标
1）定义：是项目目的和使命的具体化，就是实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。 包含经营、费用、进度、技术和质量等目标。
2）特征：
分层（
战略性目标-最高层次，提升区域品牌影响力、
策略性目标-区域受益样板点和
具体目标-CTO到场，预算不超）、
多样（成果性目标和约束性目标）、
协同 （项目目标、子目标、组织目标的协同）
2.2.2 2、 SMART原则
1） Specific（具体的），指用具体的数据来描述项目希望达到的业绩，不用形容词，多一些数学，少一些语文；
2） Measurable（可衡量的），用什么量纲，参照物是什么？如何能客观评价？定性和定量都需要可比；
3） Attainable（可达到的），一是通过努力能够实现的目标，二是目标要有挑战性，能激励员工更进一步；
4） Relevant（相关的），目标的设定与项目希望达成的结果是强关联的；
5） Time-bound（有时限的），明确的完成时间限定。
2.2.3 3、 常见问题
1） 目标能不能有效支撑价值实现；
2） 目标制定过程中有没有充分沟通，对目标达成共识；
3） 目标制定是否做到SMART化。
2.2.4 4、军规：需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
2.3 识别干系人
2.3.1 1、 什么是干系人
可能会影响到项目，或者可能受到项目影响的人。就是在一个项目中，涉及到那些需要你去沟通的人。
2.3.2 2、 项目中常见的干系人
项目团队、资源经理、功能经理、发起人、供应商、客户等
2.3.3 3、 干系人管理策略
1） 重点管理：利益相关性高且影响力大；
2） 随时告知：利益相关性大但影响力不大；
3） 令其满意：利益相关性不大但影响力比较大；
4） 监督：利益相关性不大且影响力不大。
2.3.4 4、 干系人管理常用工具
1） 三方集成业务视图：客户、华为、第三方；
2） 干系人管理表
2.3.5 5、 常见问题
1）干系人识别错误；
2）干系人识别不全；
3）未识别出关键干系人；
4）未定期审视并刷新关键干系人。
2.3.6 6、 军规：团结一切可以团结的力量。
2.4 组建团队
2.4.1 1、什么是团队
由一定数量的成员组成，这些人具有互补的技能，对一个共同目的、绩效目标及方法做出承诺并彼此负责。
2.4.2 2、常见的项目团队阵型
1）研发团队：以PDT经理为核心，开发代表、市场代表、技服代表、采购代表等组成核心团队及外围的拓展组；
2）销售项目团队：CC3，也就是由AR、SR和FR构成；
3）交付项目团队：八大员的协同；
4）变革项目团队：PMO、变革经理、流程经理等；
5）敏捷团队：TWO-披萨团队。
2.4.3 3、 团队形成期建设要点
1）选择互补型团队成员（性格互补、能力互补、人脉互补）；
2）澄清团队共同目标；
3）明确角色，合理分工；
4）建立团体运作规则。
5）开好开工会：
会前充分沟通，达成共识；
会中控制氛围和议程；
会后发布纪要和规则。
2.4.4 4、 团队磨合期建设要点
1）处理冲突；
2）发现并解决问题。
2.4.5 5、团队规范期建设要点
1）规范工作流程和沟通机制；
2）做好授权和激励；
3）调整阵型，提升技能。
2.4.6 6、团队表现期建设要点
1） 深化知识/技能；
2）激发团队。
2.4.7 7、常见问题
1）缺乏核心资源；
2）团队能力互补性差；
3）目标和运作规则不清晰；
4）重要角色分工不明确等问题。
张哲 00402414
2.4.8 8、军规：兄弟齐心，其利断金。
2.5 通关任务A
学习价值：转人磨芯、实现成长和转身
学习目标：
通过基础培训文化课的学习，认清国内外局势，深刻理解公司当前挑战与机遇，再次认知核心价值观，把个人工作目标和公司发展紧密结合起来，面向未来新岗位，做好思想认知、技能等方面的准备。
通过基础培训-军训课的锻炼，践行华大校训的“健壮体魄”，养成晨练的好习惯，做好打持久战的准备。
结合一线工作经验，成体系地学习《项目管理“43210法”》，磨炼项目管理技能，在今后新岗位上继续用项目的思考方式处理繁杂事物，同时学好、用好P-Link工具，争取做到业务流程化、流程IT化，提升团队协作效率。
最终通过预备队认证，获取上岗资格证，顺利进入新岗位，持续为公司经营发展做贡献。
班级目标任务
个人目标任务
3. 3步规划妥
3.1 明确范围
3.1.1 1、什么是项目范围
为交付具有规定特性与功能的产品、服务或成果而必须完成的工作。
3.1.2 2、 WBS制作原则
1） 任务必须100%拆解，团队共同制定；
2） 80小时原则：每一个任务完成时间不超过2周；
3） 一个WBS项有且只能有一个责任主体；
4） 彼此独立，完全穷尽；
5） 有验收标准且对齐价值和目标。
3.1.3 3、 敏捷管理范围
1） 已明确的范围被划分成小的颗粒，不断的被实现和及早交付用户；
2）模糊的、不清晰的需求，及时/多频次同用户就需求进行对标，让可交付件和验收标准逐步清晰。
3.1.4 4、 常见问题
1） 关键环节缺失或者范围蔓延；
2）没有充分了解客户的需求；
3）需求管理不足，眉毛胡子一把抓。
3.1.5 5、军规：千斤重担人人挑，个个头上有指标。
3.1.6 【补充】如何做好范围管理
范围管理在项目管理中及其重要，它会影响到时间管理和成本管理。首先，我们要跟项目干系人充分做好沟通，项目初期就要对好项目目标和客户需求，避免过程中出现大的方向调整。其次，新的需求要做好预判，并提前做好对标和沟通，并知会相关业务模块，最早时间达成共识，以便好调整项目Scope。最后，明确的范围要及时分解成小的颗粒，明确唯一责任人，按照时间点进行推进和验收。
明确变更条款
1.项目范围=设备范围（高阶设计后与客户确认scope）+服务范围（工作范围+责任矩阵） 2.考虑到以质量为核心的三重制约，如果质量要求高，通过成本、进度来反推项目范围是否合理；
3.明确变更条款，避免扯皮和范围不断扩大却无收入
项目范围=产品范围+工作范围
产品范围：产品或服务所具有的特征和功能。
产品范围=硬件+软件+服务
硬件产品：包含主设备和配套产品
软件产品，专业服务：咨询、项目管理、培训、维保等
工作范围：为交付规定产品和服务而必须完成的工作。（课程重点介绍的是工作范围）
工作范围=工序+责任矩阵
工序
硬件：工勘、生产、发货、土建、安装、验收
软件：需求调研、开发、安装、验收、割接
维保：监控、故障处理、升级、扩容
工作责任矩阵
R 谁负责
S 谁支持
C 谁确认
I 知会谁
-------------------------------------------------------------
视频提到的WBS原则，还有三方视图，还有敏捷方式。
WBS通用的步骤如下：
01.收集和登记相关方需求
-->02.分析SOW/需求矩阵
-->03.重新整合需求跟踪矩阵和质量要求
-->04.二次分解成可管理的WBS
-->05.将相关方需求与项目工作纳入WBS
-->06.WBS编号
-->07.以编号关联原始需求矩阵
-->08.创建交付件归档方式和路径
1、WBS应包含所有的工作，包括项目管理的工作，相关方需求的实现方法，能力提升计划等，而不仅仅是业务和需求；
2、创建WBS的输入一定要找全，包含SOW、需求跟踪矩阵、相关方需求、项目薄弱点分析等，输入越全面，分解越可靠。
3.2 制定计划
3.2.1 1、计划的主要类别
1）里程碑计划：主节点计划，指要完成的阶段性、标志性的工作及时间点；
2） 详细计划：计划之间的关联性；留出适当的冗余时间（20%）。
3.2.2 2、 关键路径法（CPM - Critical Path Method）
关键路径法是指完成一个项目的执行耗时最长的节点路径，不是指这条路径上的工作最重要。关键路径表明项目最短的结束时间或工期。若想压缩工期，首先要找出哪条路径是关键路径，向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
3.2.3 3、 详细计划制定的常用系统/工具
ISDP、 P-Link、 Project和Excel
3.2.4 4、 常见问题
1）未卷入团队共同制定；
2）未考虑计划之间的关联性和依赖关系；
3）计划未留冗余；
4）未考虑制约因素和假设。
3.2.5 5、军规：好的计划是成功的一半。
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
3.3 识别风险
3.3.1 1、风险的定义
一件事情具有不确定性，其发生会给项目造成一定的影响。狭义的风险是指给项目造成损失。广义的风险也包括项目的机会。
3.3.2 2、风险识别
1） 四大方法：风险库、头脑风暴、专家判断、回顾WBS
2）三大风险：需求、关键资源和干系人不确定所带来的风险
3.3.3 3、风险分析
利用风险矩阵，从风险发生的可能性和风险的影响度两个维度来分析。对那些发生可能性高，
影响程度大的，要进行重点的管理，找出应对措施，甚至进行预防演练。
3.3.4 4、风险应对与监控
1）常见应对措施：规避、转移、减轻、接受
2）风险管理表：风险发生的概率、影响度、应对方式、责任主体
3.3.5 5、 常见问题
1）缺乏风险意识；
2）风险识别不充分，缺乏应对措施；
3）关键风险未识别。
3.3.6 6、军规：有备无患，无备有患。
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
【7】有备无患，无备有患。
3.4 通关任务B
4. 2步把好关
4.1 有效监控
4.1.1 1、监控的主要对象
目标、进度、风险、关键资源、质量、团队氛围等
4.1.2 2、监控的策略
1）广撒网：卷起裤腿两脚泥，深入现场，走动管理；
2）抓重点：容易发生问题的关键环节，频繁重点监控；
3）建机制：对监控发现的问题，建立机制（问题升级）。
4.1.3 3、冲突管理
1）来源：项目优先级、项目进度、资源、技术问题、成本等方面的冲突
2）处理原则：
大局观，抓主要矛盾和矛盾的主要方面，以公司的核心价值观、客户的利益为判断依据；
开放妥协，掌握灰度和平衡的原则来处理；
换位思考，抓大放小，求同存异，变冲突为机会。
4.1.4 4、常见问题
1）不深入现场，监控不到位；
2）缺乏有效的监控手段和方法；
3）未建立监控机制。
问题探讨：
（一）全生命周期：
项目监控贯穿项目启动、规划、执行、收尾等全生命周期，
启动阶段，监控是否正确开始，获取项目开始的授权；
规划阶段：监控项目全部范围、定义、目标是否明确，为实现目标制定行动方案；
执行阶段：监控项目管理计划中确定的工作以满足项目要求；
收尾阶段：监控项目全部完成并正确关闭。
（二）关键动作
1）广撒网：卷起裤腿两脚泥，深入现场，走动管理；
1、抓重点：明确项目各个里程碑，例如设备PO、服务PO、RFI、安装、集成、验收等，达成跟进；
2、建机制：项目行为勾勾表；项目月、周、日例会报告，审视遗留任务进展，进行闭环；项目分析会，复盘经营、管理等问题，总结经验，反思教训，暴露问题，及时升级，重点遗留问题明确责任人和时间点；项目冲刺，对重点问题、重点客户需求进行专题跟踪闭环；最后达到机制化运作的效果，即使人离开了项目组依旧可以良性运转。
3、广撒网：尽量覆盖各阶段和同一阶段的不同方面，避免遗漏。
4.1.5 5、军规：做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
【7】有备无患，无备有患。
【8】做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
4.2 变更管理
4.2.1 1、变更管理策略
1）项目早期：只要合理，原则上倾向于接受，但必须建立和培养遵守变更控制程序的意识，不能让怎么干就怎么干；
2）项目中期：要通过分析变更的影响，充分分析变更的必要性、可行性和代价；
3）项目后期：变更代价大，要慎重考虑。遇到大的变更可以考虑启动一个新项目。
4.2.2 2、变更管理方法
抓住源头、分析影响、整合资源、通盘考虑、做好计划、做好记录和审批工作、满足项目（市场和客户）需求。
4.2.3 3、常见问题
1）不接受变更；
2）盲目或随意变更；
3）未建立变更机制。
4.2.4 4、军规：变更不可怕，应对是良策。
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
【7】有备无患，无备有患。
【8】做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
【9】变更不可怕，应对是良策。
4.3 通关任务C
5. 1步善始终
5.1 项目总结
5.1.1 1、项目总结的主要事项
项目评价、知识收割
5.1.2 2、 如何做好项目评价
1）事成：价值闭环（项目价值是评价项目成功与否的主要依据），即范围可行、进度可测、风险可控、经营达成；
2）人爽：成长与锻炼，即客户满意、团队高效、周边部门满意。
5.1.3 3、如何做好知识收割
1）知识收割包含的过程：事前策划+事中收割（尤其是关键里程碑）+事后收割（项目总结）+发布分享；
2）谁来做：项目经理+团队成员；
3）收割什么：经验收割+文档收割+同行协助（可选）；
4） 如何做：AAR（After Action Review）任务后检视方法。
5.1.4 4、常见问题
1）项目评价不充分；
2）把知识收割的案例写得很复杂，长篇大论；
3）只做显性知识的收割，忽略了隐性知识；
4）做完知识收割没有充分共享。
5.1.5 5、军规：以终为始，善始善终。
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
【7】有备无患，无备有患。
【8】做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
【9】变更不可怕，应对是良策。
【10】以终为始，善始善终。
5.1.6 延伸学习
6. 不做经营，一切为0
6.1 项目经营
6.1.1 1、为什么要关注经营
1）组织层面：经营是公司实现生存、发展和盈利的重要手段；
2）项目层面：项目是公司最小的经营单元；
3） 个人层面：不懂经营就不能成为一个合格的项目经理。
6.1.2 2、什么是项目经营管理
用财务语言将项目价值、项目目标和结果量化和显性化，
并对财务指标进行滚动预测、度量、分析、改进直至达到经营目标的过程。
6.1.3 3、项目经营管理的方法
1）概算：要花多少钱；
2）预算：能花多少钱；
3）核算：已经花了多少钱；
4）决算：最终花了多少钱，花得是否合理。
6.1.4 4、军规：做好经营才是合格的项目经理！
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
【7】有备无患，无备有患。
【8】做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
【9】变更不可怕，应对是良策。
【10】以终为始，善始善终。
【11】做好经营才是合格的项目经理！
7. 大咖启示
7.1 孙虎谈项目管理的重点和难点
7.1.1 1、项目管理最重要的是关注人，具体有三点：
1） 人为先，策为后
选择合适的人是项目经理第一要务，让人在项目中经历锻造洗礼
2） 排兵布阵
根据项目的不同特点，匹配人员不同职责
3） 三个SHIP
Leadership——项目经理要有方向感，领导团队成员朝同一目标去努力
Ownership——培养项目团队成员的责任心和使命感
One Ship——团队在一条船上，大家都是水手，没有谁是乘客
7.1.2 2、在项目不同阶段如何关注人打造团队
1）启动阶段：
选好人，先胜而后战；
上下同欲（人心收在一起），统一目标；对人开展不同的辅导
2）规划和实施阶段：
每个阶段的困难和风险不同，
混编团队，
裂变组合，
攻坚
7.1.3 3、如何管理虚拟团队？
1）让团队成员觉得自己做的事很重要，很有意义）（邮件电话强调）
2）确定一定的规则
3）有困难及时提出及时解决
4）要让大家的心是快乐的
7.1.4 4、如何管理变阵？
项目经理的全局观思维很重要，关注结果
7.1.5 1、项目管理最难的是人事配合，为此项目经理需要：
1） 定得了方向
2） 给得了方法
3） 赢得了人心
7.1.6 2、规划阶段要用导弹模式，而不是炮弹模式
7.1.7 3、规划阶段最重要的是找到清晰的关键路径
7.1.8 4、不确定性项目如何应对？
1）任务划小
2）团结相关资源来协商
3）项目经理要有决断力
学习感想：
【刘要直】项目管理既是一门技术，又是一门艺术；通过孙虎老师的分享，结合自己做的一些PCM的相关工作以及今后新岗位的工作，需要加强经营和管理方面的能力。 1.以人为本：识人用人激励人，派兵布阵，上下同欲； 2.因时因势而变：在项目不同阶段，同一阶段不同环节，需要及时识别困难风险和团队战斗力，及时做好组织阵型、人员调整； 3.凝聚团队：强调目标表达重视，确定规则，困难升级解决机制，“事成人爽”； 4.领导力：这个不光是智商更是情商，需要在实战中不断摸索实践总结，同行协助，同时积极学习，实践理论再实践，在成就他人达成项目的过程汇总不断建设个人领导力。
【赵华建】项目管理师不仅是一门科学，更是一门艺术。说它是科学因为一说到项目管理，人们自然而然就想到它的八大要素：范围、时间、成本、质量、人力、风险、采购、沟通，一个项目能否成功这八大要素缺一不可，每个环节都得把控好，所以就要求管理人员必须合理规划和安排，做到科学化、规范化。说它更是一门艺术，则因为在项目的实际参与中和操作过程中，我们可以发现无论是项目管理中的哪个因素，与其关联最多、涉及活动最多的是人，人与人之间的交往和沟通就是一门名副其实的艺术。
项目管理中时间、成本、质量、人力、风险、采购等很大一部分是与人的沟通、于人的管理，如何做好人的管理，如何组建一个成功的项目团队、如何在项目中发挥团队的所有潜力、如何与客户的关系日趋完善、如何做到让客户满意，这些都是在“沟通”管理中项目经理所必须及掌握的要素。
项目管理是一门艺术，它离不开有效的沟通，不仅仅表现在与“项目干系人”之间的沟通技巧，项目管理的八大要素硬背起来谁都会，但如何灵活地驾御它，使这些要素操作上更灵活化，更适合实际的项目运作中去，这就需要项目经理艺术化的管理、技巧上的操作，管理条条要求是定死的，但人是活的。无论在哪个领域的项目管理中，这些沟通技巧都是通用的并配合掌握着其它项目管理要求的相关要素进行着的。
项目沟通管理的方法：一、编制沟通计划，确定、记录和分析项目利益相关者对信息和沟通的需求;二、沟通方式和技巧，区分正式沟通和非正式沟通以及上下级沟通，注意沟通的场合和沟通的技巧;三、绩效报告，在项目中传递信息最多的方式。
7.2 王海暾谈项目的初心
项目启动阶段：谁是发起者，信任授权支持，识别价值，识别干系人，
1、在整个项目生命周期的过程中，项目经理要不断回顾和思考的2个问题：谁才是项目的真正发起者？他和你之间有没有建立一个信任授权和支持的关系？
2、项目的初心就是要明确项目本身的意义，最终给客户带来什么价值，给公司带来什么价值，给团队成员带来什么价值。
由 yangyonghui 00245732 发表于大约 10 小时 以前的discussion
参与一个项目，要不断回顾项目的价值和意义，我的理解分为团队和个人：
1、前面的学习视频中也提到了，项目初始阶段最关键的项目目标制定，这个目标要贯穿项目始终，项目的最终目的是实现目标和价值。
2、个人在参与项目初期，依照不同岗位要思考下，通过此次项目个人的价值实现目标，比如项目经理要提示项目管理能力，组员针对自己本领域此次需要通过项目获得什么提升之类的。
3、项目过程中各里程碑阶段要多回顾离初始目标是否有偏差等等
由 wangqingsheng 00349272 发表于大约 9 小时 以前的discussion
谁才是项目的真正发起者？这个问题虽然看似简单，实际上很重要。就好像现在写汇报材料，我首先会为汇报的背景是什么？谁去做汇报？面对的对象是哪些人？问清这些问题后，我才会下笔，否则会白辛苦一场，到头来还要梳理整个材料框架和逻辑。
项目的初心就是要明确项目本身的意义，最终给客户带来什么价值，给公司带来什么价值，给团队成员带来什么价值。我认为项目经理对项目初心要有清晰的认识，而且不能随意调整和变化，始终坚定不移。项目经理是舵手，是项目成员的方向标，项目经理只有坚守项目初心，才能把项目成员紧紧团结在一起，最终带领大家实现项目目标。
【刘要直】1.项目的发起者是Sponsor，在我们系统部项目中一般是系统部主任，已经给予了项目组PD信任授权和支持，但是我们平时运作缺少充分的沟通，一般是跟FR过进展，SBU内部评估风险，求助，今后需要加强和发起者沟通，问题升级求助；
2.项目的初心就是要明确项目本身的价值，最终给客户带来什么价值，给公司带来什么价值，给团队成员带来什么价值，根据这个价值，制定相应目标，识别干系人，组建团队，完成项目。
7.3 祝文刚谈研发项目管理
7.3.1 研发项目管理最重要的是要提前介入
1）更前瞻界入项目管理，包括CTT领域，对项目的价值识别会非常重要；
2）在CT启动阶段就要介入，提出建议，识别风险，以便在后续的版本开发中能更好地做决策做选择做优化；
3）提前介入能看到技术风险，以便提前启动技术预研，不至于后面被动加班。普通看到做得不太好的地方是口头介入多，真正实质介入少。 需要拿出时间来，在项目评审、关键需求红蓝军PK对抗时一定要参与。项目经理要具备端到端的思维。
7.3.2 从价值到目标的几点提醒
1）要关注特性目标；
2）外部目标关注较多，但内部目标也很重要。比如工具、效率、可信、连续性、合规性审查等，需要融入到项目。修正细化目标也是识别价值的一部分；
3）识别干系人，提前对齐了解；
4）识别关键路径，匹配好人，用好核心团队。
7.4 邹小进谈如何与客户沟通
7.4.1 客户不满意时如何应对
1、内部协调，争取资源；
2、识别清晰干系人，制定沟通机制；
3、与客户坦诚沟通，告知用户面临的真实问题，不随意作出承诺；
4、把用户拉到一条船上，遇到问题时与客户一起想办法；
5、与客户沟通时，态度很重要，同时要有方法支撑，让客户看到过程中的努力；
6、做到进退有度，有取有舍，不断摸清客户需求，挖掘客户的核心需求和重点问题
7.4.2 如何做到有意义的平衡和折中
1、掌握客户的核心诉求，抓住主要矛盾。适配满足客户的关键需求点，战略性放弃不重要的需求点；
2、与客户建立信任关系，始终与客户保持良好沟通。
问题探讨:
不满意前：明确项目价值，保证质量的前提下，摸清主要干系人主要诉求，建立信任，合理安排进度、范围和成本，理解管理好客户期望，不随意承诺；
中：对症下药，找出不满意的痛点，内部协调充足资源，与客户坦诚沟通，把客户卷入到同一条船上，用诚恳和行动打动客户，针对核心需求，做到有进有退，有取有舍，把影响降到最低；
后：内部卷入客户进行复盘，总结教训，收个知识，分享经验；对华为侧过失进行弥补，重获甚至巩固客户信任，同时优化沟通机制，做到有问题及时暴露，及时闭环，控制上升层级。
7.5 大咖给新任项目经理的建议
7.5.1 一、孙虎老师给新任项目经理的建议
1、培养自信的特质；
2、提升个人的实力；
3、发挥团队的作用。
7.5.2 二、邹小进给新任项目经理的建议
1、逐步建立起风险的意识，关键环节点上要有plan B的思考；
2、要善于总结。
7.5.3 三、祝文刚给新任项目经理的建议
1、不断的学习。做前学、做中学、做后学；
2、项目管理的每个环节都要学会总结输出。
学习感想：
项目经理从入门到精通
自己做项目管理也刚好一年，听了三位老师的意见，对于一个新的项目经理可以从以下几个反面提升：
1.自信而不自负：要让客户、团队相信自己，必须自己相信自己，能够感染到周围的人；
2.磨炼能力：自信基于能力而非嘴巴，需要脚粘泥土，躬身入局敢战善战，敢于迎大难，挑大梁，实践、学习、实践不断提升，培养风险意识，思考准备应对措施；
3.凝聚团队：独行虽快，众行者远，要团结一切可以团结的力量，内部、客户，做到事成人爽，人人有参与感，人人有获得感；
4.总结输出：项目前学习已有信息资产，进行中不断做不断总结经验教训，项目技结束后做好知识收割，经验分享，同行协助。
8. 学习说明
8.1 学习须知
【学习须知】
1. 学习周期：2020年5月1日 00:00-- 2020年5月5日24:00
2. 课程内容已全部开放，可自行启动学习。
3. 2020年5月5日24:00前，完成所有学习和考核任务，达到认证要求
4.为保证良好的学习体验，请使用Chrome浏览器进行学习
同学们加油！
曾涛(00448211) 2020-04-30 10:22
大家可以在课程中找到答案
谢靓(00347072) 2020-04-30 10:26
项目管理43210的考试中，除了3个通关小考是P-Link的操作，终极大考是客观题和主观题结合，主观题需要大家互评，请注意及时提交你的作业，一经提交不能修改，而且请及时给其他学员评分哦。 结课的时候会对大家的成绩逐一审视的
8.2 P-Link学习工具-
谢靓(00347072) 2020-04-30 10:18
另外课程中的通关小考都是P-Link实操，具体的业务逻辑张奕鹏这边和P-Link团队正在持续更新优化，大家到这一部分的时候可以咨询张奕鹏和林泽锋、黄晓珊。结课的时候需要看大家实际操作的效果哦
http://w3.huawei.com/plink/v2/#/index
8.3 P-Link工具意见
- 团队或者班级成员做到可以引用，而不是二次导入
- 要有时区设置转换功能
- 手机端任务列表默认展示未完成的任务，需要进入搜索查询已完成的任务
————————————————————————————————
建议手机端任务合并同类项，点击可展开收起，不然太多了，根本看不过来，内部排序最好根据时间由近及远，或者可以切换视图模式，按照同类别或者按照时间维度由近及远
9. 学习感悟
9.1 项目管理“43210法”学习感悟
项目管理“43210法”-学习总结
通过简短而不简单的5天课程学习，让自己对项目管理又有了深刻的认识。
什么是项目，什么是“经理”。项目，是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作；经理，一分为二，既要懂经营，又要会管理，不懂经营一切为0；管理，要覆盖到五大过程组：正确地启动、规划、执行、收尾已经全程监控，掌握管理的十大知识领域：整合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理、干系人管理。有了这些方法论，还需要结合工作中的实践，不断灵活应用，不断内化为自身能力，达到事成人爽的目的。
怎么做好项目管理。在启动阶段做到“4步开好头”：①识别价值，②明确目标，③识别干系人，④建立团队；在规划阶段做到“3步规划妥”：①明确范围，②制定计划，③风险识别；在执行阶段做好“2步把好关”：①有效监控，②管理变更；在收尾阶段做到“1步善始终”：①做好项目总结；最后就是做好项目端到端全程监控。
数字化工具提效。用好公司已有的数字化工具Plink，增强协同，减少不必要的沟通，同时有效监控任务进展，基于把基于价值制定的目标合理拆解到每一位团队成员，同时也可以用来识别风险。
学让后知不足。经过较为系统的学习、复盘，发现在如下方面需要持续提升。
1.价值目标
不足：没有充分识别到项目价值、没有充分明确项目目标。
改进：在自己在N过某系统部无线项目做PCM的时候，没有从最初的项目价值、项目目标出发，局限于做好自己手头的工作，感觉琐碎、重复，没有获得感和成就感，深陷于各种事务，都有过离职的念头。在到达今后的新岗位后，自己需要站在前辈的肩膀上，跟他们了解项目价值、目标以及自己所处的环节所需要达成的目标，明确好承上启下的位置，为了实现价值、达成目标肯干、实干、巧干，脚踏实地同时又仰望星空。
2.干系人识别
不足：识别干系人、主要干系人、主要干系人主要需求不足。
改进：干系人可能影响项目或者可能受到项目影响的人，项目组成员、合作分包伙伴、客户等相关方自己要有策略管理，使用干系人管理表，明确主要干系人，主要干系人的主要诉求是什么，定期刷新审视，往往可以达到事半功倍的效果
3.团队建设
不足：团队建设重点只放到了初始阶段，后续随着项目的交付，团队的调整，没有再度审视
改进：团队建设要分为不同的阶段，在团队形成初期、磨合时期、规范时期、团队表现时期都有不同的侧重点，团队建设不是吃吃饭喝喝酒，更是要在各个时期的建设，包括阵型、互补、目标、运作机制、问题处理、激励、能力提升等方面，做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
4.分解指标、做好计划
不足：工作繁多的时候总是自己补位，本地员工参与度不够
改进：项目工作任务必须100%分解，按照80h（2周）原则，必须明确单一责任主体，有时限和验收标准，真正做到千斤重担人人挑，个个头上有指标；站在项目整体维度，安排好计划，好的计划就是成功的一般。
5.风险和变更管理
不足：对项目商务条款、合同等不熟悉，导致风险识别不充分，缺少对应的应对措施，甚至遗漏关键风险，没有充分评审就同意客户变更。
改进：风险意识成为下意识，谈项目必谈风险，要卷入合同商务、供应、采购、财经等多个部门分模块评审，识别出关键风险，给出应对措施、责任人和时间点；开放的心态看待变更，建立变更机制，变更不可怕，应对是良策。
6.善始终懂经营
不足：没有系统的项目总结，没做好信息资产管理，即使有些经验但没有及时共享，经营意识不够强烈，不够果断
改进：在项目各个阶段都要做好项目总结，关注收入成本动态调整资源，做好项目评价，收割显性知识不忘隐性知识，分享经验，以终为始，善始善终，做好经营才是合格的项目经理！
经过本次培训，自己会不断实践、回顾这些项目管理军规，不断成就项目、成就他人、成就自己，不忘初心，砥砺前行，一切皆可用项目管理的方法来看待和解决。
【1】价值管理是项目管理的原点和核心，贯穿项目管理的始终。
【2】需求千万条，价值第一条。目标不明确，价值难实现。
【3】团结一切可以团结的力量。
【4】兄弟齐心，其利断金。
【5】千斤重担人人挑，个个头上有指标。
【6】好的计划是成功的一半。
【7】有备无患，无备有患。
【8】做好过程监控和冲突管理，是实现项目目标的重要保障。
【9】变更不可怕，应对是良策。
【10】以终为始，善始善终。
【11】做好经营才是合格的项目经理
