1 章节相关
1.1 考试相关
成本管理一般上午一般考3分左右
案例分析喜欢考，掌握挣值分析、预测技术计算
论文写作也需要掌握
1.2 成本管理ITO
2 成本管理概述
1、发生成本失控的原因：①对工程项目认识不足；②组织制度不健全；③方法问题；④技术的制约；⑤需求管理不当。
★2、产品的全生命周期成本就是在产品或系统的整个使用生命期内，在获得阶段（设计、生产、安装和测试等活动，即项目存续期间）、运营与维护及生命周期结束时对产品的处置所发生的全部成本。
◆要关注产品全生命周期成本(全局观)不能只想着压缩项目成本，项目成本是项目生命期内的成本 （如需求、设计、实施、验收等)
◆如∶限制设计审查的次数可降低项目成本，但可能大大增加由此带来的产品运营成本。
◆关注全生命期和多维度的收益，有助于真正了解项目成本投入的价值,用更广阔的视角来看待成本
1.经验曲线：当重复生产物品时，在一个固定模式下，随着生产件数的增多，这些物品的单位成本会下降
2.学习曲线：理论上适用于花费一定的时间完成一些任务
2.1 成本类型
①可变成本：随着生产量、工作量或时间而变的成本为可变成本。又称变动成本。如：材料
②固定成本：不随生产量、工作量或时间的变化而变化的非重复成本。如：折旧、房租
③直接成本：直接可以归属于项目工作的成本。如：项目团队差旅费、工资、项目使用的物料及设备使用费【一个项目承担】
④间接成本：来自一般管理费用科目或几个项目共同担负的项目成本所分摊给本项目的费用，如税金、额外福利和保卫费用【几个项目分摊】
⑤机会成本：是利用一定的时间或资源生产一种商品时，而失去的利用这些资源生产其他最佳替代品的机会就是机会成本，泛指一切在做出选择后其中一个最大的损失。
⑥沉没成本：是指由于过去的决策已经发生了的，而不能由现在或将来的任何决策改变的成本。
沉没成本是一种历史成本，对现有决策而言是不可控成本，会很大程度上影响人们的行为方式与决策，在投资决策时应排除沉没成本的干扰。
举例
项目A潜在收益150万，项目B潜在收益200万?你的资源和精力只允许二选一，综合考虑自己的优势和项目风险等因素，你选择了项目A，那你的机会成本是多少?
注意:你的机会成本不是200-150=50万，而是200万，你放弃的机会带给你的全部潜在收益 才是机会成本。
2.1 应急储备和管理储备
4、应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及己经制定应急或减轻措施的已识别风险。应急储备通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。使用前不需要得到高层管理者审批。
管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。管理储备用来应对会影响项目的“未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分，使用前需要得到高层管理者审批。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。
5、成本基准是经批准的按时间安排的成本支出计划，并随时反映了经批准的项目成本变更（所增加或减少的资金数目），被用于度量和监督项目的实际执行成本。
| 概念 | 是否在成本基准 | PM是否可控制 | 风险类型 |
|---|---|---|---|
| 应急储备 | 成本基准中 | PM可控制 | 已知-未知 |
| 管理储备 | 不在成本基准中 | PM无权控制，如果要使用需要得到高层的批准 | 未知-未知 |
项目经理可以动用应急储备，动用管理储备需要提交变更请求，批准后，动用的管理储备计入成本基准
已知风险和未知风险
应急储备
应急储备是为未规划但可能发生的变更提供的补贴，这些变更由风险登记册中所列的已知风险引起。
- 应急储备由
PM负责管理。 - PM可支配应急储备。
- 应急储备是为将来应对的
“已知的未知风险”做准备的储备。 - 应急储备是是成本绩效基准的一部分，同时也属于项目预算。
- 若无估算依据，应急储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算。
管理储备
管理储备则是为未规划的范围变更与成本变更而预留的预算。
- 管理储备是为预先考虑的那些
“未知的未知风险”做准备的储备。 - 管理储备由
发起人或管理层负责管理。 - PM使用管理储备，需要向发起人或管理层申请。
- 管理储备是项目
预算的一部分。 - 管理储备
不是成本基准的一部分。 - 管理储备
不纳入挣值计算。 - 管理储备在项目的结束点反映。
- 管理储备的多少取决于管理层对风险的判断，若无估算依据，管理储备可按总成本的一定比例（例如10%）计算。
2.2 成本估算和预算的区别
估算为了向领导拿钱，预算是拿到钱之后，准备怎么花钱。
估算+储备=预算；
比如：申请今年科研经费，我们要打一个报告估算要800万。经费批下来后，我们要把科研经费用好用足。剩余多了，明年可能只批600万，超支了上级不批，影响自己的工资奖金！
| 估算成本 | 成本预算 |
|---|---|
| 输出活动成本估算 | 输出成本基准 |
| 用于成本估计 | 用于成本控制 |
| 通常是一个数值 | 通常是一条S曲线 |
| 由项目团队来做 | 需要管理层参与 |
2.2.1 项目成本管理过程
★项目成本管理过程包括：
①规划成本—为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、
程序和文档的过程。
②估算成本—对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。
③制定预算—汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一
个经批准的成本基准的过程。
④控制成本—监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准
变更的过程。
区别
一、相同点
1.都运用类比估算、参数估算、自下而上等工具和技术。
2.都是以WBS为基础的。
二、不同点
◆ 估算成本：对完成项目活动所需资金进行近似估算；估算成本输出是成本估算，这种估算并未得到管理层的批准；成本估算的精确程序以工作包为基础；
◆ 制定预算：汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准；成本预算将基于工作包的成本估算分配到每项活动及相应时间段；成本预算输出的是成本基准计划即经过批准的成本预算。
【实战演练理解成本估算和预算】
◆ 自上而下，你只要问一下同样装修80平米房子的朋友，按照这个标准大概多少钱就可以了，比如是5万元装修费;
◆ 自下而上，你自己计算一下，80平米的地板砖多少钱，墙面多少钱，厨具多少钱，家电多少钱，人工多少钱……最 后你算出来大概是4.5万元;
◆ 参数估算，你查一下大概1平米4500元装修，80平米一共是3.6万元;
算法不一样，当然得出的估算值也不一样，都不会很准的，因此估算的范围一般跟实际都有一定的偏差
预算的流程则不同，首先你要把装修分成几个活动，比如装修卫生间，装修客厅，装修卧室……然后你要对每一个活动进行估算（也有一个精度的问题)，然后把每一个活动的估算值汇总，得出的是预算值，得出预算值后，你还要再按照时间或者按照活动再分下去，这样才完成了预算的过程，从而得到成本基准。
3 项目成本管理过程
3.1 规划成本管理
◆规划成本管理是为规划、管理、花费和控制项目成本而制定政策、程序和文档的过程。本过程的主要作用是，在整个项目中为如何管理项目成本提供指南和方向。
◆成本管理计划是项目管理计划的组成部分，描述将如何规划、安排和控制项目成本。
◆在成本管理计划中规定:1）计量单位2）精确度3）准确度4）组织程序链接5）控制临界值6）绩效测量规则7）报告格式8）过程描述9）其他细节。
3.2 估算成本
3.2.1 编制项目成本估算的步骤：
①识别并分析成本的构成科目。会形成资源需求、会计科目表、项目
资源矩阵。
②根据己识别的项目成本构成科目，估算每一科目的成本大小。
③分析成本估算结果，找出各种可以相互替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
◆ 估算成本是对完成项目活动所需资金进行近似估算的过程。本过程的主要作用是，确定完成项目工作所需的成本数额。
◆ 成本估算是在某特定时点，根据已知信息所做出的成本预测。在估算成本时，需要识别和分析可用于启动与完成项目的备选成本方案; 需要权衡备选成本方案并考虑风险，如比较自制成本与外购成本、购买成本与租赁成本及多种资源共享方案，以优化项目成本。但是不需要考虑项目是否盈利；
◆ 在项目生命周期中，项目估算的准确性将随着项目的进展而逐步提高。
◆ 进行成本估算，应考虑将向项目收费的全部资源（如特殊的：通货膨胀补贴、融资成本或应急成本等）。成本估算可在活动层级呈现，也可以汇总形式呈现。
3.3 制定预算
◆ 制订预算是汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准的过程。本过程的主要作用是，确定成本基准，可据此监督和控制项目绩效。
◆ 项目预算包括经批准用于项目的全部资金。成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算,但不包括管理储备。
3.3.1 项目预算和成本基准
★项目预算和成本基准的各个组成部分：先汇总各项目活动的成本估算及其应急储备，得到相关工作包的成本→然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到控制账户的成本→再汇总各控制账户的成本，得到成本基准。由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。最后，在成本基准之上增加管理储备，得到项目预算。
1.根据成本基准，确定总资金需求和阶段性（如季度或年度）资金需求
2.成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务。
3.项目资金通常以阶梯状的形态，增量而非连续的方式投入。
4.项目资金需求=成本基准+管理储备。在资金需求文件中，也可说明资金来源。
5.成本基准包括应急储备，不包括管理储备
3.3.2 S曲线
由于成本基准中的成本估算与进度活动直接关联，
因此就可按时间段分配成本基准，得到一条S曲线。
3.3.3 香蕉图
进度角度追求所有活动最早开始；
成本角度追求所有活动最晚开始，形成香蕉图
3.3.4 管理储备
最大资金需求和成本基准末端值的差异就是管理储备；
自下而上制定项目预算的过程：【补充了解】
1.用“成本汇总”，把活动或工作包的成本逐层向上汇总到控制账户和整个项目。
2.用“储备分析”、“历史关系”和“专家判断”，对汇总的结果进行验证和调整。
3.采用“资金限制平衡”，根据资金限制平衡资金支出，确保项目有资金保证。形成“成本基准”
4.成本基准+管理储备=项目预算
成本预算的组成
◆ 项目资金需求:从成本基线获得，包括总和的和阶段性的（如季度、年度)。资金需求是阶段性、不连续的。
◆ 总资金需求=成本基准+管理储备
成本汇总：活动成本—WBS工作包―控制账户―项目预算（成本基准+管理储备)
3.3.5 项目成本管理过程
【补充学习】编制项目成本预算应遵循的原则
（1）项目成本预算要以项目需求为基础。
（2）项目成本预算要与项目目标相联系，必须同时考虑项目质量目标和进度目标。
（3）项目成本预算要切实可行。
（4）项目成本预算应当留有弹性。
【补充学习】成本预算的步骤：
（1）将项目总成本分摊到项目工作分解结构的各个工作包。分解按照自顶向下，根据占用资源数量多少 而设置不同的分解权重。
（2）将各个工作包成本再分配到该工作包所包含的各项活动上。
（3）确定各项成本预算支出的时间计划及项目成本预算计划。
3.4 控制成本
◆ 控制成本是监督项目状态，以更新项目成本，管理成本基准变更的过程。本过程的主要作用是，发现实际与计划的差异，以便采取纠正措施，降低风险。
◆ 只有经过实施整体变更控制过程的批准，才可以增加预算。有效成本控制的关键在于，对经批准的成本基准及其变更进行管理。
3.4.1 成本控制包括
★项目成本控制（以工作包为单位）包括：
①对造成成本基准变更的因素施加影响。
②确保所有变更请求都得到及时处理。
③当变更实际发生时，管理这些变更。
④确保成本支出不超过批准的资金限额，既不超出按时段、按WBS组件、按活动分配的限额，也不超出项目总限额。
⑤监督成本绩效，找出并分析与成本基准间的偏差。
⑥对照资金支出，监督工作绩效。
⑦防止在成本或资源使用报告中出现未经批准的变更。
⑧向有关干系人报告所有经批准的变更及其相关成本。
⑨设法把预期的成本超支控制在可接受的范围内。
4 项目成本管理的技术和工具
4.1 成本分析技术：
①技术分析、②专家判断、③会议、④类比估算、⑤参数估算、⑥自下而上估算、⑦三点估算、⑧储备分析、⑨质量成本（COQ）、⑩项目管理软件、⑪卖方投标分析、⑫群体决策技术
三点估算、类比估算
| 技术 | 内容 |
|---|---|
| ①技术分析 | 回收期、投资回报率、内部报酬率、现金流贴现、净现值 |
| ②专家判断 | 基于历史信息，可以对项目环境及以往类似项目的信息提供有价值的见解。 |
| ③会议 | 略 |
| ④类比估算 | 指以过去类似项目的参数值或规模指标为基础，来估算当前项目的同类参数或指标。这是一种粗略的估算方法。在项目详细信息不足时，例如在项目的早期阶段，就经常使用这种技术来估算成本数值。该方法综合利用历史信息和专家判断。通常成本较低、耗时较少，但准确性也较低。可以针对整个项目或项目中的某个部分，进行类比估算。类比估算可以与其他估算方法联合使用。◆ 关键词: 成本低、耗时少、准确性低、详细信息不足时、需要快速得到结果时、启动阶段时
|
| ⑤参数估算 | 指利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。参数估算的准确性取决于参数模型的成熟度和基础数据的可靠性。参数估算可以针对整个项目或项目中的某个部分，并可与其他估算方法联合使用。◆ 关键词:统计关系、参数模型、基础数据 |
| ⑥自下而上估算 | 首先对单个工作包或活动的成本进行最具体、细致的估算；然后把这些细节性成本向上汇总或“滚动”到更高层次,用于后续报告和跟踪。准确性及其本身所需的成本，通常取决于单个活动或工作包的规模和复杂程度。 |
| ⑦三点估算 | 通过考虑估算中的不确定性与风险，使用三种估算值来界定活动成本的近似区间，可以提高活动成本估算的准确性: ◆ 最可能成本（CM)：对所需进行的工作和相关费用进行比较现实的估算，所得到的活动成本。 ◆ 最乐观成本（Co)：基于活动的最好情况，所得到的活动成本。 ◆ 最悲观成本（Cp)：基于活动的最差情况，所得到的活动成本。 基于活动成本在三种估算值区间内的假定分布情况，使用公式来计算预期成本(CE)。 基于三角分布和贝塔分布的两个常用公式如下： ◆ 三角分布 CE=(Co+CM+Cp) /3◆ 贝塔分布 CE=(Co+4CM+Cp)/6
|
| ⑧储备分析 | 为应对成本的不确定性，成本估算中可以包括应急储备（称为“应急费用”）。 应急储备是包含在成本基准内的一部分预算，用来应对已经接受的已识别风险，以及已经制定应急或减轻措施的已识别风险。通常是预算的一部分，用来应对那些会影响项目的“已知-未知”风险。可取成本估算值的某一百分比、某个固定值，或者通过定量分析来确定。随着项目信息越来越明确，可以动用、减少或取消应急储备。应急储备是成本基准的一部分，也是项目整体资金需求的一部分。也可以估算项目所需的管理储备。管理储备是为了管理控制的目的而特别留出的项目预算，用来应对项目范围中不可预见的工作。用来应对会影响项目的 “未知-未知”风险。管理储备不包括在成本基准中，但属于项目总预算和资金需求的一部分。当动用管理储备资助不可预见的工作时，就要把动用的管理储备增加到成本基准中，从而导致成本基准变更。 |
| ⑪卖方投标分析 | 在成本估算过程中，可能需要根据合格卖方的投标情况，分析项目成本。⑫群体决策技术：基于团队的方法（如头脑风暴、德尔菲技术或名义小组技术）可以调动团队成员的参与，以提高估算的准确度，并提高对估算结果的责任感。 |
三点估算【实战演练】 【例-21下】某项目估算，最乐观成本105万，利用三点估算，按三角分布计算出的值为94万，按β分布计算出的值为94.5，则最悲观成本为（）。
A.80 B.81 C.82 D.83三角分布计算公式=（最悲观+最乐观+最可能）/3 =（最悲观+105+最可能）/3 = 94
β分布计算公式=（最悲观+最乐观+4最可能）/6=（最悲观+105+4最可能）/6 =94.5
解方程得出:最可能=95万元；最悲观=82万元
4.2 成本管理技术
①成本汇总、②储备分析、③历史关系、④资金限制平衡、⑤挣值管理、⑥预测、
⑦完工尚需绩效指数（TCPI）、⑧绩效审查、⑨项目管理软件
| 技术 | 内容 |
|---|---|
| ①成本汇总 | 先把成本估算汇总到WBS中的工作包，再由工作包汇总至WBS更高层次（如控制账户），最终得出整个项目的总成本。 |
| ②储备分析 | 通过预算储备分析，可以计算出项目的应急储备与管理储备。 |
| ③历史关系 | 有关变量之间可能存在一些可据以进行参数估算或类比估算的历史关系。可以基于这些历史关系，利用项目特征（参数）来建立数学模型，预测项目总成本。 |
| ★④资金限制平衡 | 应该根据对项目资金的任何限制，来平衡资金支出。如果发现资金限制与计划支出之间的差异，则可能需要调整工作的进度计划，以平衡资金支出水平。这可以通过在项目进度计划中添加强制日期来实现【在进度计划中，标明一个时间点，在这个时间点能有多少预算给项目。限制资金过多或者过度的提前使用】【不希望资金的支出发生很大的起伏，建议比较平稳的花钱】通俗来说就是：必须赶紧完成，别拖拖拉拉，因为没钱发工资了，没钱支付厂房租金了，等等 |
| ⑤挣值管理 | 把范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。三个参数PV、EV、AC，四个指标CV、SV、CPI、SPI—详见计算题专题 |
4.2.1资源平衡和资金限制平衡区别：
◆ 资源平衡：是将非关键路径中的资源（人、机、物）重新分配到关键路径中，目的是用来避免资源过度集中，而造成项目成本增加。
◆ 资金限制平衡：为了防止项目资金成本变动太大，而造成公司或资金提供者资金调度困难，从而造成项目失败。所以在项目管理计划中就要设定一个资金限制底线，用来防止资金的透支或资金调度发生的困难。
4.3 挣值技术
挣值技术表现形式各异，是一种通用的绩效测量方法。它将项目范围、成本（或资源）、进度整合在一起，帮助项目管理团队评估项目绩效；
4.4 挣值预测技术
成本估算和成本预算要能区分；典型、非典型是一定要会判断的，根据SPI=EV/PV，可知EV=PV*SPI
（总之，要根据题干中给出的意思找出或求出挣值分析中的其余参数）；另外，预计
完工日期可以根据预测完工成本/每日成本算出。希望大家可以从人、机、料、法、环等方面去考虑各因素对成本的影响，建议大家能够从历年考题中挖掘一些知识点。
5 挣值分析计算
6 论文
论信息系统项目的成本管理—2020年下半年真题
项目成本管理在项目管理中占非常重要的地位，成本管理是项目实施过程中通过对比成本进行的管理，使项目实际发生的成本控制在预算范围内。
请以“论信息系统项目的成本管理"为题进行论述，
1、概要叙述你参与管理过的信息系统项目（项目的背景、项目规模、发起单位、目的、项目内容、组织结构、项目周期、交付的成果等）。并说明你在其中承担的工作（选不过你背景要求本人真实经历，不得抄袭及杜撰）
2、请结合你所叙述的信息系统项目，围绕以下要点论述你对信息系统项目成本管理的认识，并结合你的心得体会。
（1）项目成本管理的过程
（2）项目预算的形成过程
7 练习题
【例1-18上】 （）不属于制定预算过程的输出。
A.成本基准 B.范围基准 C.项目资金需求 D.更新的活动成本估算
【例2-18下】（）利用历史数据之间的统计关系和其他变量，来进行项目工作的成本估算。
A.类比估算 B.参数估算 C.自下而下估算 D.三点估算
【例3-18下】成本预算的输入不包括（）。
A.资源日历 B.风险登记册 C.协议 D.成本基准
【例4-18下】控制成本过程输出，不包括（）。
A.项目资金需求 B.项目文件更新 C.工作绩效信息 D.成本预测 练一练
【例5-19上】关于成本估算的描述，正确的是（）。
A.成本估算的准确度随着项目的进度而逐步降低
B.成本类比估算是利用历史数据之间的统计关系和其他变量进行估算
C.成本估算时需考虑应急储备，不用考虑管理储备
D.成本估算时需要考虑项目成员学习所耗费的时间成本
【例6-19上】关于成本基准的描述，不正确的是（）。
A.大项目可能有多个成本基准
B.成本基准的变更需要通过变更控制程序
C.成本基准中既包括预计的支出，也包括预计的债务
D.项目预算是成本基准与应急储备之和
【例7-19下】关于成本估算的描述，正确的是（）。
A.成本估算是在某特定时点，根据已知信息所作出的成本预测
B.成本估算是准确性随着项目开展而逐步下降
C.融资成本不应纳入成本估算
D.项目进度发现变化但范围没有变化，对成本估算不产生影响
【例8-19下】关于成本管理的描述，不正确的是（）。
A.成本基准不包括管理储备
B.成本基准中包括预计的支出，但不包括预计的债务
C.管理储备用来应付对会影响项目的“未知-未知”风险
D.成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
【例9-20下】关于成本估算与预算的描述,不正确的是（）。
A.成本估算的作用是确定完成工作所需的成本数额
B.成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
C.成本预算过程依据成本基准监督和控制项目绩效
D.项目预算包含应急储备,但不包含管理储备
【例10-21上】关于项目成本预算的描述，不正确的是（）。
A.范围基准、风险登记册和活动成本是制定预算过程的有效输入
B.资源日历中可获得项目资源种类和使用时间，以确定各阶段的资源
C.做项目成本预算时，需按照正态分布规律，依时间分配成本
D.成本基准是经过批准的，包括应急储备，但不包括管理储备
【例11-22上】关于制定预算的描述，不正确的是（）。
A.成本基准是经过批准且按时间段分配的项目预算
B.项目总资金需求是根据资金投入计算出的成本预算
C.成本基准中的成本估算与进度活动直接关联
D.项目资金通常以增量而非连续的方式投入
参考答案
