职场「OKR」，魔幻又内卷

> 个人习惯称之为【O-KR-KPI】组合； # 01 从进厂实习那天开始，就接触了**KPI**的概念； 互联网公司，年初入职，可能因为那天是周五，又赶上月底，少不了要把KPI搬出来折腾一番； **天时，地利，人和；** 不对，人和应该不确定吧； 换个城市，换家公司之后，从此OKR模式席卷而来； **OKR是什么**？O：是目标，KR：是关键结果； **KPI是什么**？绩效的指标体系，从上到下，层层拆解细化，最终落在各个员工头上； OKR和KPI有什么**区别**吗？ **理念上**肯定有，**实践中**有没有，难说； 模拟一个暴击灵魂的场景，注意，这里可能会有些扎心； **KPI模式下；** 老板会说：想要一年达成365个小目标，员工每天都要实现一个小目标； **OKR模式下；** 老板会问：今年要想达成365个小目标，年度什么策略？季度什么方案？月度什么动作？ 本质上，都是追求目标的达成； 但是，**OKR的格局**，瞬间爆了； 不得不说，OKR在理念高度上，确实超越KPI，更高明的PUA； # 02 不论是OKR还是KPI，个人理解都是工具范畴； 既然是工具，体验过才能明白好不好用； 作为被OKR和KPI，花式组合吊打过的职场人； 从感性上没得说，个人驱动力难道是所谓的**公司目标**与**考核手段**？够呛！ 从理性上来说，两种工具在体验上区别不大； 鉴于过往经历来看，都是拿来明确和跟踪目标及其完成情况的管理工具和方法； 关于OKR和KPI的对比分析，五花八门，鞭辟入里； 夸到天空，骂到泥里，都挺一本正经的； 但无法否认，OKR制度更拿捏人性，更容易让组织卷起来； 好听的讲，叫驱动力；难听的讲，叫卷的一塌糊涂； 如果成不了**卷王**，至少也得做**卷饼**，反正都不想**卷铺盖**走人； 什么工具不是重点，重要的是谁来使用工具，**问题的关键，从来都是在「人」**； 职场的现状，**不做选择全都要**； OKR和KPI的强势组合，「**O-KR-KPI**」才是答案； 从心态上来说，个人从不排斥这两种工具； 高端的讲，叫认知上的包容，低端的说，我有什么办法，不排斥至少还能降低精神内耗； 从研发团队的实践来看，个人更推崇「**O-KR-KPI**」的手段； 事情要做的明白，也得说的明白； 换个现实一点的说法：**可以不乱甩锅，但是也不能瞎背锅**；职场卷透彻的选手，秒懂其中内涵； # 03 互联网行业的玩家，年尾年初都要直面「**O-KR-KPI**」的灵魂洗礼； 年初，自然是制定OKR； 年尾，自然是用KPI的逻辑考核OKR； 肯定有人急着补充说季度考核呢？ 先别急，那种论周按月聚焦OKR的操作都见过，季度考核**过于常规，不值一提**； 先来说说OKR的制定策略； 由于花里胡哨暴打三观的操作太多，这里就不反向展示了，反正**我没见过直接下发OKR**的； 聊点正常的逻辑，OKR的制定从来都是一个复杂的过程； 【1】OKR的决策，涉及高层和各个部门的核心人员，追求大方向的客观正确； 【2】在年尾总结中，输出对去年OKR的客观评价，作为新一年的预期参考； 【3】公司层面的战略目标，通常都涉及「**营收**」「**竞争力**」「**组织管理**」三块核心； 【4】不同的战略目标，会包含相应部门的关键结果； 【5】不同的部门根据各自职能，聚焦相应的目标，预设关键结果； 【6】部门的OKR会围绕8/2原则，即80%的权重对齐战略目标，20%体现内部驱动力； 对于公司来说，设定OKR从来都是热火朝天的，引导**情绪价值**； 但是普通玩家冷静的思考一下，越想越气； 公司的目标是很难改变的，当然也很难轻易的实现，这种策略下，还能给部门20%的内部驱动空间？ 所以，为何互联网公司疯狂的吹捧OKR？ 在目标不变的情况下，感觉上OKR的折腾空间大了，但考核权还是在公司手里； 卷，自然而然成为了答案； 卷不动了咋办？向社会输送高端人才，不也是「**使命**」「**愿景**」「**价值观**」的变相体现？ # 04 从OKR的设计上看，公司预留了「**额外的可操作空间**」； 那么到OKR考核，即KPI的时候； 公司也会气壮式的多一些「**解释空间**」？**因为理直所以气壮**； 使用OKR的公司，都会反复强调，不是为了考核，与绩效是弱关联； 这种说法，语气可以相信，连标点符号都不值得相信； 所谓的关键结果，可能包括多个目标的达成； 既然是「**目标**」，自然依赖一定的「**指标体系**」，总不能凭着感觉定胜负吧； 如何衡量目标与指标？自然是用KPI的逻辑； 这样组合起来，就是「**O-KR-KPI**」的形式，魔幻归魔幻，但**客观普遍的现象**即为趋势； 从研发的实践来看，用KPI进行「**部分业务KR**」的考核，可以避免很多问题； 以常规的业务开发版本来说； 围绕目标，预设一套各个参与方都接受的指标体系，是相对客观的衡量手段； 版本完成后，通过一定时间段的指标体系采集，进行复盘分析； 判断哪些指标有问题，对**结果和效果**产生怎样的影响，自然可以避免很多拉扯现象； 然而成熟的研发团队，又需要追求「**重OKR轻KPI**」的状态； 如果不注重研发的执行过程，必然要为买单结果付沉重的代价； 但是对于销售团队来说，OKR可能就是KPI异父异母的亲兄弟，「**拿着OKR干着KPI**」的事； 只注重销售执行过程，但拿不到想要的结果，这种操作不存在； OKR侧重过程和结果的整体驱动，KPI重点考核结果，组合才是答案； # 05 不得不承认，OKR的设计真的是号到了管理的大动脉； 管理的本质目的就是对人的持续驱动，比如行为，动机，认知等； OKR更高明的驱动了组织内卷，其中「**O**」至关重要，而「**KR**」则草率的一塌糊涂； 从被OKR包围开始，从未见过年初的KR持续到年尾过； **为什么？** 因为互联网公司最懂得：**顺势而为**和**顺事而为**，不懂的可能都不存在了； 不论是**行业趋势**，还是**外部环境**，亦或**内部组织架构**； 都是处在主动或者被动的变化过程中，适应变化才能更好的生存，是基本法则； 上午还在公司解决BUG，下午可能就成为了公司的BUG； 昨天还在公司优化项目，今天可能就被公司优化； 无论是个人、团队、项目组，都经常处在巨大的不确定中，当然公司也不例外； 在这样的环境和状态下； 经常会出现KR的负责人消失，或者KR关联的项目消失，还经常两者一起消失； **怪公司吗？** 客观的想一想，如果企业不去适应变化和动态调整，那它自己也有可能消失； 所以「**KR**」是什么不重要，如果无法支撑「**O**」的实现，随时随地都能消失，或者替换； 实际上，大部分公司也就是这么玩的； 很多KR的设计，在季度的OKR对齐中消失不见，会调整为新的KR； 在一些焦虑严重的公司中，甚至按月论周去聚焦OKR并调整，逻辑在哪里？ # 06 既然「**KR**」是处在持续调整的过程中，考核是不是很难执行？ 不会，丁点影响没有； 在OKR的设计中，有个心照不宣的套路，目标真正意义上不是拿来实现的，主要还是驱动内卷； 瞄太阳射月，妥妥的刺客行为； 在OKR的执行过程中，很多KR都被调整甚至替换过； 那该如何考核？ 自然是围绕总结文档：完成的关键事项，**几个核心指标**，反思与规划； 重OKR的团队，公司有解释权；轻OKR的团队，公司可以用KPI； 就以年尾的绩效考核来看，先进行一年的总结，需要围绕OKR进行客观分析和反思； 然后就是评分三连：「**互评**」、「**自评**」、「**上评**」； **骚的是**，很多人都只能知道自评分和最终结果； **更骚的是**，「**互评**」、「**自评**」、「**上评**」，各自评分的**权重**不同，直白的说，「**自评**」简直可以忽略； **最骚的是**，无论目标的完成度如何，总归还是要执行个「**361**」优化制度，向社会输送几个人才； 团队谁做的好，做的不好，管理层不知道吗？ 怎么可能？必然都清楚； 管理层看好的人，「**上评**」可以保一手，管理层不看好的人，「**上评**」也可以踩一脚； 等团队人员更替完成，从年尾来到年初，下次OKR之旅正式开始，才会真正意义上客观分析好坏得失； 套路进入新一年的轮回； 这一套花式操作秀下来，合理吗？哪里合理，离谱吗？哪里离谱； # 07 其实「**OKR**」也好，「**KPI**」也罢，「**O-KR-KPI**」也无所谓，都是工具而已； 职场本就内卷，并不能让工具背锅，根源从来都在于「**人**」； 个人也不习惯以批判的思维看待人和事，客观和清醒，可以让自己保持平稳的情绪； 在当下的环境里； 做不了卷王就争取做卷饼，并且要尽量掌握是否「**卷铺盖**」的主动权，保持状态的主动性； 魔幻的职场，卷的一塌糊涂； **Gitee主页**： https://gitee.com/cicadasmile/butte-java-note