前言
企业如果真的期望未来在数字化转型方面有所作为，大部分情况都离不开业务和数字化技术的深度融合。无论是商业模式创新，亦或先追求用户体验，还是追求企业整体运营效率提升，无不如此。
部分传统企业已经利用数字化技术开展业务模式创新。根据观察，企业往往成立一个新的部门甚至新的子公司开展创新业务，而且在开始之初一般与原有业务相对分开运作。例如，品牌生产商在传统的经销商渠道之外开辟新零售业务。商超百货企业在线下零售之外开展线上零售、O2O到家业务。流通企业利用自身的物流网络优势，开拓第三方物流业务，等等。但是新业务起步之后，最大的挑战来自于新业务如何与传统业务融合，以进一步发挥自身优势。这种融合势必要求传统业务的运营模式发生相应改变，以适应线上业务的需求。例商品流通供应模式等等。
也有些企业首先从用户体验提升、用户营销为主开始切入数字化转型工作。以用户体验提升目标，驱动企业后端各业务部门进行业务流程改进以及数字化建设工作。由于传统企业过去大多以产品为中心，用户在企业内部各部门的信息割裂，用户体验提升受到一定程度阻碍。因此，最终同样需要回到内部运营流程的优化。
当然，企业以运营效率提升、降本增效为目标，更加离不开对当前业务流程、运营模式进行优化。
因此，数字化转型实践某种程度也验证了《企业数字化转型战略地图》一文的观点，基于核心流程自动化实现运营效率提升是前两者的基础工作。
悖论：先线上化，再优化
曾经遇到过某企业高层提出，考虑到业务流程优化阻力重重，而且存在失败的风险，不如先把业务从线下“赶”到线上，再进行优化。当前线下运作方式，尽管效率低一些，至少可以运作下去。同样的做法搬到线上，同样不可能犯方向性错误，至多只是没有达到最佳状态而已。
乍一看似乎不失为一种保险可行的策略，实则是悖论。
这类企业往往自身不具备流程和数字化再造能力，数字化实施主要依赖于外部软件开发商。开始阶段巨大投入邀请外部软件商定制开发，把线下业务“搬”到线上。即使成功了，哪还有能力进行优化呢?
朋友们不妨回顾一下自己过去搬家的经验。搬家之前有很多想法，打算搬进去之后再找最佳的家具摆放方式。结果极有可能到了再次搬家前，依然保留着当初的格局。
搬家尚且如此，何况企业核心的数字化平台实施。后者用“伤筋动骨”来形容也毫不夸张。
如何实现数字化运营
1、企业价值链数字化需要进行适当的重构，以适应数字化运营
华为CIO陶景文在某次公开演讲时指出，“任何不涉及流程重构的数字化转型，都是在装样子。”听起来说得有些过于绝对，毕竟企业数字化转型有很多方面，但在以提升运营效率为直接目的的运营数字化中，是早在信息化时代已经被证明的不二真理。
过去企业内部许多审批流程都是串行的。以合同评审为例，涉及到产品解决方案，以及价格、优惠、回款、法务等上十类条款。过去评审往往是串行方式，由一个部门评审后再到下一个部门，评审周期非常长。该用线上评审方式后，许多评审完全可以改由并行方式同时进行。
华为在数字化供应链的变革过程中，供应模式由“供应链”升级为“数字化供应网络”。由资源中心、制造工厂(深加工)、供应中心(流通加工)、区域仓等构成的供应节点，供应路径实现动态路由，供应节点实现“热拔插”的方式。这种运营转型升级，数字化技术和业务流程重构同时在其中起到了决定性作用。
2、企业数字化平台需要持续进化
企业数字化平台的进化，不会是自然而然发生的。
有朋友不免有这样的疑惑，过去企业没有数字化时也没有需要那么多的变革，同样在进步，为什么数字化之后反倒要强调不断的变革呢?
过去线下的方式，尤其在没有严格的业务流程约束情况下，保留了员工充分的*度。尽管整体效率不高，但人有自适应的能力，实际上在不知不觉中改进，只是改进速度快慢差别而已。对于强调标准化、数字化的企业，整体提升了效率，但流程、数字化系统不具备自进化能力，那就需要通过持续变革或者优化来实现。
数字化运营转型，谁代表业务?
根据实际经历的项目案例，发现往往找不到合适的业务代表有效地参与到企业运营数字化转型中来。
1、集团总部业务运营管理能力不足
以集团型国企为例，往往采用财务管控型的治理模式，少部分采用战略型，鲜有采用运营管控型的。部分机关总部乃是政企分离政策的产物，替代国资委承担监管为主。加上过去数十年来，*一直在强调国企机关“瘦身”，各部门几乎没有人力、能力组织开展业务运营优化工作。
各职能部门的业务管控要求以制度文件形式下层层下发到下级企业，几乎难以找到完整描述企业运作的介绍材料。
2、企业数字化机制不匹配
当前企业非常强调创新，但业务创新往往是成立新业务部门。数字化技术延续原有信息化模式，强化甚至新成立信息技术子公司。
但是对于业务运营优化工作，则基本上没有相应的机制支撑。当前的做法只能采用“抓壮丁”的方式，从下级业务实体组织抽调业务专家组成临时的队伍开展工作。
3、企业管理人才欠缺
国内大多数企业没有经历过流程再造的过程。过去信息化时代，企业在ERP实施过程中，也是磕磕跘跘的，甚至最后沦为“记账”系统。企业没有管理变革的“土壤”，管理方面的人才自然很难“生根发芽”。
熟悉跨职能部门的企业端到端价值链的业务人才，更是凤毛麟角。
华为数字化转型实践
华为在运营管理方面，经过多年的积累，几乎形成了不可复制的优势。
1、长期采用运营管控型治理模式积累了宝贵的经验
当然，华为整体上采用运营管控型的模式，在集团总部(机关)按职能设置了庞大的职能部门，一方面制定业务规则、流程，另一方面还直接参与业务运营决策。
近十年来，华为也在持续不断变革，以“大平台支撑精兵作战”的模式，逐步将决策权力下放到最前端的经营单元，后端主要的精力是打造数字化平台，实现“资源上云、能力上云、服务上云”，提供及时准确的服务支撑一线精兵作战。
2、采用集中与分散相结合的模式，常设业务优化与运营管理组织
业务部门的质量运营组织直接服务于所属的业务组织，一方面负责日常的业务流程优化改进，另一方面参与相关的重大变革项目，对业务流程进行重构。
流程IT部的流程管理部门主要负责提供流程专业能力赋能，提供专业的流程设计方法。
3、具有完整的具有管理思维和变革能力的人才梯队
华为自从1998年开启IPD流程变革之后，20多年来至今一直没有停止过以流程IT建设优化为代表的管理变革。常态化的变革机制，一方面造就了支撑了业务高速发展的企业管理体系，另一方面造就了华为体系化的变革能力，包括变革机制与人才梯队。
企业应对策略探索
去年来，笔者以特聘专家角色，为一家央企提供数字化转型辅导服务。相比一般的企业，该企业过去一直在信息技术方面有所积累。为了支持数字化转型，新成立了数据科技公司，专门支持数字化建设工作。但在业务流程优化方面，机关几乎没有相应的能力。
管理层认识到，在未来十年内业务流程优化将成为常态化的工作。为了解决数字化转型过程中没有“业务代表”的问题，该企业成立了实体化的业务变革项目组，从各子公司抽调业务专家组成。该项目组专职负责该企业业务流的梳理与优化工作，作为核心数字化业务平台建设的前置任务。项目组也定位为数字化转型人才培养的“黄埔军校”。
同时，该企业任命总部业务副总作为项目组直接分管的责任领导，负责解决横向跨业务职能部门、纵向跨各层级子公司的数字化转型中将遇到的冲突问题。
即使成功了迈出了第一步，但依然困难重重，后续有机会再表。