第一作者1989年加入英特尔董事，看书的扉页的介绍，现在还是。书中前言第9页说作者做过11年的首席执行官，没提是哪家公司的首席执行官。
第一作者跟格鲁夫有过不少公司业务相关的交流，跟盖茨,乔布斯都有过当面交流，对微软、苹果、英特尔许多内部领导做过访谈。
两位作者尝试总结微软、苹果、英特尔的三位传奇人物领导盖茨、乔布斯、格鲁夫的战略。我读后感觉是事后诸葛亮，价值不大，没有新意。至少应该再说说还有哪些公司采用了这些战略，成功率多少。
书中讲了盖茨、乔布斯、格鲁夫面临的各种重要战略选择。这些案例按作者总结的5个战略要点的维度来组织，不按时间先后顺序讲。
我认为本书最有价值的是这些一手的微软苹果英特尔的故事。虽然大部分见过，但是作者讲的更可信，更详细，细节更丰富。
书中讲到的IT业故事，从上世纪80年代开始，基本到2011年乔布斯卸任为止。
这些故事涉及到不少计算机软件硬件的知识，其中早期故事中涉及的软件硬件，许多是现在早已不用的，不熟悉IT业的读者可能读起来会有点吃力。
翻译稍差。
总体评价3星，有参考价值。
以下是书中一些内容的摘抄：
1：本书的研究始于20世纪80年代中期。那时我们开始研究软件、电脑和半导体行业、本书中对于三家企业的访谈可以追溯至1987年。P序言5
2：我们发现了描述整个框架的5条法则,也是本书的核心:1.向前看,向回推理。2.下大赌注,但是不要赌上公司。3.打造平台和生态系统,而不仅仅是产品。4.利用杠杆和权力一玩柔道和相扑。5.在个人抓手的基础上塑造组织。P序言12
3：计算机软件,半导体,消费电子和数字媒体等充满活力的行业是商业世界的果蝇。因为改变很迅速 生命周期很短,我们有许多机会来观察为什么有些企业能够成功,而其他企业会失败或者受挫。P序言16
4：战略法则1:向前看,向回推理。1.向前看,形成对于未来的愿景;向回推理,设定边界和首要任务。2.向前看,预测客户需求;向回推理,努力匹配这些需求。3.向前看,预测竞争对手的行动;向回推理,设置障碍阻止对手并且锁定客户。4.向前看,预测行业的拐点; 向回推理,应对改变,并且坚持到底。P5
5：乔布斯在任职期间推动了4次这种10倍的改变:PC中的图形用户界面,数字音乐中的iPod 和iTunes 变革,智能手机中的iphone和应用商店变革,以及平板电脑中的Pad变革。格鲁夫和盖茨在他们任职首席执行官期间共同经历了至少两次10倍的改变。P34
6：在盖茨,格鲁夫和乔布斯的例子里,他们的决策反映出帮助他们获得成功的4项原则:1.下大赌注去改变游戏。2.不要赌上公司。3.蚕食自己的业务。4.止损。P46
7：尔默仍然公开支持OS/2.在幕后,盖茨试图与IBM进行谈判,延长合作关系。 但是IBM要求Windows 采用与DOS一样的条款——永久的低成本,无使用费的授权。面对这样的要求,“盖茨说了'不',”马里兹回忆说,“盖茨愿意承担企业一号噩梦情形的风险,全力支持 Windows". P53
8：对于386唯一供应商的赌注就是格鲁夫与英特尔的“那个时刻”;对于盖茨和微软来说,“那个时刻”就是决定推进Windows,并且在OS/2上与IBM分道扬镳;对于乔布斯和苹果来说,则是通过一系列步骤来开发麦金塔电脑,并且通过持续地改善架构来保持其生命力。P57
9：在苹果最终决定转向英特尔的前两个季度,销售了1000万台ipod。这不仅为苹果提供了资金储备,也帮助乔布斯在一个有力的地位上与英特尔谈判。P60
10：身心俱疲的格鲁夫妥协了。三天之后,也就是危机开始的6周后,英特尔在美国主流报纸上刊登了整版的广告,为最初处理奔腾处理器缺陷的方式道歉,并且为每一个奔腾处理器的消费者提供一个新的主板。这个4.75亿美元的销账是格鲁夫较好的投资之一。他公开承担责任,重拾了消费者对于英特尔产品的信心。P72
11：前进的正确方法是忘记在MSN上投人的沉没成本,拥抱互联网,集中于占领网络浏览器市场。因此,在花费2500万美元建立专属的拨号基础设施后,西格尔曼说:“我们淘汰了它。比尔从没说:“我们应该留下它,我们已经投了巨资。' P74
12：IBM制造了一种特殊的芯片,这使得操作系统能够与硬件组件进行通信;没有IBM的这种芯片,个人电脑无法工作。但是,在1982年,微软帮助康柏以及其他企业对该芯片进行了反向工程,制造了个人电脑,在个人电脑上装载了DOS。P87
13：乔布斯向现实低头,批准了一个为Windows建立的iTunes项目。他描述这个项目的时候,带看他一贵的谦虚特质,说这是“有史以来最好的Windows应用”。2003年10月Windows版本的Tunes发布,苹果的命运从此改变了。P94
14：尤其是 Lotus 的首席执行官吉姆·.曼齐宣称,他不会着急为Windows 推出Lotus 1-2-3,原因是微软是敌人。 这被证明是灾难性的错误,最终1995年Lotus 被IBM收购。P104
15：在iPod与iPhone开发过程中,苹果的工程师想要将iOS基于移动版的Linux,如果是这样的话,就可以发掘现有的开源程序员的生态系统。 但是乔布斯拒绝了这个方法, P117
16：战略法则4:利用杠杆和权力-玩柔道和相扑。1.保持低调。2.靠近你的敌人。3.拥抱对手的优势并将其延伸。4.不要害怕仗势欺人。P125
17：在乔布斯首席执行官任期的最后阶段,他的神秘获得了丰厚的回报。比如,由于苹果成功地保持低调,现有的参与者都根本没有准备好与iPhone竞争。苹果彻底地脱离了现有的产品和技术,以至于诺基亚的管理层很多年都完全忽视了iphone 的威胁。P131
18：但是在盖茨推动联合开发项目的同时,微软也在开发Windows。 史蒂夫· 鲍尔默试图说服盖茨放弃 Windows,完全投人到OS/2中,但是盖茨拒绝了。 P133
19：在整个1984年与1985年的大部分时间,Windows一直都是距离上市只有几周时间,直到最终在1985年11月上市。 在此期间,VisiCorp,苹果,IBM，Digital Research,以及其他企业都已经将图形用户界面推向市场。 但是盖茨的媒体宣传确实起到了效果,除了苹果,其他公司的产品在市场上都没有多少立足之地,为Windows 主导个人电脑留下空间。P143
20：战略法则5:在个人抓手的基础上塑造组织。1.了解你自己——毫无保留。2.格外注重细节——有选择的。3.永远不要丢掉大局观念。4.给“有知识”的人以权力。P163
21：对于比尔·盖茨来说,他的个人抓手是掌握为早期的个人电脑编程这种稀有的知识,结合他对于电脑软件——不是硬件——能够改变世界的热烈的信念。 P164
22：安迪·格鲁夫的个人抓手不是像软件编码这样特定的技能。更确切地说,他最大的资产是受过良好教育的科学家,不论在家在大学或者是财富500强企业中,都一样严谨。P166
23：史蒂夫·乔布斯的个人抓手是完美的品位,判断出产品设计结合何种简约而优雅的技术能够为普通人做什么。 P168
24：Windows95的测试经理描述盖茨是“一个疯子”,并称:“比尔对于产品的掌握程度比我们任何人都多。 跟他开个会,出来的时候只会流汗,因为,如果有任何瑕疵的话,他会立刻抨击并且挑剔到骨头里。” P171
25：“仅通过日常工作,这些中层管理人员就调整了英特尔的战略姿态。”格鲁夫之后说。到了格鲁夫与摩尔决定正式退出存储器业务时,英特尔的8个硅制造工厂中只有一个还在生产存储器芯片。中层管理人员的决策使得英特尔向微处理器的转向没有那么猛烈,也没有那么痛苦。P177
更多良心书评参见我的公众号：左其盛经管新书点评
