当一个组织开始使用Scrum时，被选为担任Scrumaster角色的人通常来自于那些有管理背景的人。组织期望那些管理人员，所谓的“大师”，能够交付Scrum项目因为她有管理的专门知识——并且可以同时管理其他两个项目。
设定期望本身就是需要解决的第一重阻碍。另外，几乎可以确定的是如果脱离Scrum项目，组织得不到他应得的益处。记住，错误的期望是不会被满足的。
当我刚开始成为一位ScrumMaster的角色时，我希望我已经知道了这个事实。以下的7件事，是我希望在我作为Scrumaster时已经知道的：
1、在一个（且仅一个）项目上工作
“同时追两兔，全都抓不住。” —— 俄罗斯谚语认为：如果你承诺在两个项目上百分之百地工作，那意味着其实你对每个项目只花了百分之五十的时间。那对你所效力的组织和你的组织所服务的客户来说是种损害，难道不是吗？
Michael James在如何成为一位优异的ScrumMaster上贡献出了极好的资源，他有效地强调了这个观点。以下是我的意译：一位胜任的Scrummaster可以同时接手两三个团队，但最有效率的ScrumMaster会选择同时只接手一个团队。
许多Scrummaster知道这个道理，但他们却反对这个立场，因为这看上去是个冒险的主张。你只在一个项目上工作，如果项目失败了，你就是一个失败的案例。但是问题就在这里。正是因为这个恐惧能够让你发挥出最好的方面，并且激励你，将你最好的一面带入到你的Scrum团队中去。
2、关注提高团队的有效性。
如果团队的有效性要牺牲个人效率为代价还是可以接受的。创建优秀的软件是最重要的，无论是由谁来完成。在Scrum项目中，专注个人效率是一个阻碍。这里是主要的原因：实现个人效率，团队成员可能会避开实践Scrum原则，例如透明度和协作。
例如，如果一个团队成员关注实现个人效率，他可能会选择不与大家交流一些信息，这些信息可能对项目带来帮助，他会用这些信息来证明他比团队中的其他成员的效率更高。
仔细考虑到作者Margaret Carty所写道的引用：“团队的好处就是永远都有人站在你那一边。”它与敏捷原则的精华之一产生共鸣：客户合作重于合同谈判。鼓励你团队的成员把其他团队的每个成员当初客户一样来看待，所有人必须与他们一起协作，带来期望的结果。
3、不要管理，而是促进。
对于管理人员来说，这个可能有些困难，但理解Scrum是基于自组织的原则是很重要的，它需要的是促进，而不是管理。所以任何想“管理”团队成员的企图都是违背Scrum的。
Pete Deemer写了一篇关于管理人员在Scrum中担任的角色的必读文章。以下是我基于它的一些看法：
什么不可以做：
不要代表团队的其他成员做决定。
不要给团队的成员分配工作。
不要追踪团队成员正在做什么。
不要错误地“独占”团队其他成员的工作。
不要使团队成员参与到状态会议中去。
什么可以做：
帮助移除障碍。
为团队成员组织一对一的辅导课程。
提供输入信息使功能更完善。
团体参与到招聘新的团队成员中去。
帮助计划团队成员职业发展活动。
管理人员的角色是关于做正确的事，并且遵循标准，然而促进者的角色是做正确的事，并且创造产品。这些角色需要不同种类的技能，所以你要坚信促进是你所需要去做的——或者探索非Scrum的工作选择。
4. 尽早的建立“工作-生活的平衡”。
许多人，包括Scrum团队成员，只有当他们与死亡亲密接触时，才知道怎么去生活。他们将他们最好的时间去追求我所谓的愚人金，而忽略了他们自己的健康，他们与他人间的关系，以及他们生命中的其他重要的快乐。结果怎么样？精疲力尽，痛苦，没精打采的工作，最多只是平庸无奇。
为了使每位Scrum团队成员表现他最好的一面，团队成员所选的工作量对于他们来说不应该太多是很重要的，不要让他们以牺牲他们的健康，人际关系，或者休闲活动为代价，在办公室花费过多的时间和周末。
一本经典的书，《一分钟经理人》，由Kenneth Blanchard和Spencer Johnson撰写，清楚的描述到：“产生好的结果的人通常对他们自己自我感觉良好。”通过确保工作-生活的平衡，你可以帮助人们对他们自我感觉变得良好。
前些天有人问我，一周40小时的工作时间是否可以促进工作-生活的平衡。对于足够问题，没有确切的答案；大多数取决于人和具体情况。这里的重点是为团队和组织找出一个双赢的解决方案，帮助团队产出更优异的结果。
5、确保每个团队成员知道什么是“完成”了。
“完成”的定义，问题在于他是相对的。对于某个成员正在执行的工作，完成了她的那部分，意味着她已经完成。生产软件是一个复杂的活动，然而，对于所有的团队成员来说，确切的理解对于给予的项目来说什么是“完成”了是非常重要的。
当一位团队成员说某个特定的功能已经“完成”时，他如何确保对于期望来说，他是已经完成了呢？敏捷培训和scrum认证培训师Dhaval Panchal写了一篇文章关于如何帮助团队发现“完成”的意义，文章写得非常好。我这样来做下总结：完成的定义是非静态的，可审计的清单，它被现实情况所影响。所以，作为一个团队，详细地定义对于一个功能，一个sprint和一个发布来说，“潜在的可递交的状态”是怎样的。然后对于完成的定义来去承诺实现它。
6、如果团队成员不为项目和承诺实现的目标感到有紧迫感，那么ScrumMaster就没有做好他的工作
就像一个乐团。所有的音乐家，和他们的指挥一起，同步工作，一起实现共同的目标：产生优秀的音乐。甚至只有一个人没有保持同步，那创造出来的音乐就不是好的，远远差予优秀。Scrum团队也是一样的。所有的scrum团队成员，和他们的ScrumMaster一起，保持同步，实现共同的目标：产生优秀的软件。甚至只有一位团队成员没有保持同步时，产生的软件功能就可能出现问题。这是作为一名ScrumMaster必须扫除的障碍。
7、ScrumMaster并不是老板。
任何一位试图成为团队其他成员老板的人都是反Scrum的行为。
不同于管理人员，ScrumMaster应该是“仆人式领导”。ScrumMaste是团队的教练，而不是老板。她以根据“完成”的定义来完成交付，从而促进项目工作。
虽然他们在Scrum过程中有些权利，许多新的ScrumMaster都努力扮演着仆人式领导的角色，对于团队成员没有施加官方的权利。
将ScrumMaster的角色视为类似于一名健康教练，他帮助你遵循整个健康例程，包括建立良好的饮食习惯以及适当地锻炼。一位优秀的健康教练会鼓励你去了解健康运动的好处，例如良好的饮食，探索瑜珈，做一些其他常规的锻炼等等。然而，事实上，健康教练并没有正式的权利。他不能强制你去遵循例程。取而代之的是，他必须因你自身所做出的健康承诺，跟你保持联系。
人们期于ScrumMaster也可以做一些改变，而不是将任何官方的权利施加于团队成员上。这就需要某些人在心态上做一个360度的改变，这对于新的ScrumMaster来说有些困难。但是正如所说的一样，机会总是伴随着困难的面具而来。所以做一个正确的选择，尽你所能，以及经过深思熟虑的尝试。
总结
如果你已经意识到了这些建议，但在你的Scrum项目中你仍然不能实践他们，那么在你的理解和执行中可能存在一些分歧。但是记住，恰恰是这些分歧是使你的表现如领导的机会，超越了你在你的组织里所拥有的任何职位。行动吧，使那些改变发生吧。