文件名称：项目管理中不该做的事
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更新时间：2012-10-10 16:09:51
管理
管理人、制度、技术、团队氛围几个要素的和谐是这个团队充分发挥能力的关键。但是一个IT维护团队不是简单的这几个因素的聚合，涉及到的问题从管理到规则到技术到人际关系都是很难协调的。其中最关键的是人，如何处理好各种关系发挥成员的能动性，形成学习型、互助型团度是管理者的最大任务，也是困难所在。团队是人构成的，人性是很复杂的，100个人有100个想法，想让他们凝聚在一起为共同的目标努力制度是唯一的保障。考勤制度、汇报制度、作业规范、职场礼仪、文档管理......这都是团队基本应该遵守的种种制度规范。但IT团队相对其他如销售团队、管理团队都有很不一样的地方，这里不想对它们共同的东西谈太多，因水平有限就其异于其他团队的地方作稍作探讨。 建队之初人少，任务不多，规矩少，多数时候领导口头指派任务，不需要太多强调，队员都自觉的想办法完成任务。这期间完成一项任务技术成分较多，一般技术上的制度业很少，几乎没有开发文档，因为系统不多，都是亲手经过的，也没有太多维护上的困难。团队气氛也很和谐，小团队人和人融洽啊，只要不是性格特别拗的人都没有沟通上的问题！ 但是时间一长问题就出来了，人员没有增加，原来的维护加上新的开发任务，人人都是满负荷运转，加班是常事。这个时候就开始出问题了，推诿、懈怠、发牢骚......如果这时候团队领导没有及时的调整队伍的心态，这些负面的东西会很快蔓延。处理好大家的心态问题，就开始寻找出路：整合系统、标准化开发流程、运营维护体系建立...... 时间继续，制定制度、按标准化流程进行开发、整合各自独立的系统、建立完善的运维体系、系统的培训体系......这些都是庞大的工程，在操作的过程中会发现这些都不是阶段性或者项目性的工作，也就是说你不要希望有一天这些工作都做到100%了，你需要一直做这些，循环往复的做。如果是IT软件公司那还好，公司领导会支持你的很多做法，他能理解你的思维方式、你的办事态度......如果是非IT公司，那你得在老总那里推销的思路，还得让他听得懂，愿意为你的计划投入，所以你应该具备营销人员的能力。或者说你应该逐渐让你自己学习营销、了解财务、了解公司的主营业务，从技术型人才向管理型人才发展，否则你很可能做死，更不要因为其他部门的同事不懂IT而以专家的姿态自居。 态度问题明确了，自己的位置摆正了，发展方向也定了，战略问题是思想上的，OK了。接下来谈谈战术吧：如何做？首先，人是工作开展的基础，所以搞定员工问题是第一步。你的团队中所有人的特点你都了解了吗，你都知道该把谁用在哪个位置上了吗，他们都能按照你的思路进行工作，他们能在这个团队呆多久，他们都有什么需求，什么是他们最在乎的？工作的第一目的是为了挣钱，第二是为了实现自己的价值，第三是自己的兴趣，还有其他；所以了解员工的真实想法，充分发挥他们的特长，让他们在最合适的岗位上工作，同时为实现公司的目标体现自己的价值而努力。怎样在体现自我价值的同时实现公司的目标就是关键点：制定切实可行又有挑战性的生涯规划，对大多数人来说都会激发他的工作热情。