谢邀！
理论的东西，中国PMO大会的帐号说的很全面了。 我分享一些个人感受。
失败经验： 我曾帮助中国区COO创立过PMO并且运营两年，COO离职后终止。
成功案例： 我曾看过总部老大们设立Business Integration Team(业务整合，类似于PMO功能，不过叫别的名字）, 并且跟着欧洲，亚洲区的Business Integration VP老大做个几个项目（这些项目所在地在亚洲有区域负责人，这位老大只是领导，支持和顾问性质）。 目睹了高层如何用领导力，影响力来推进项目成功，为组织创造价值。
如何做好PMO？
我觉得可以从两个大方面来看。即是否创造组织战略价值，是否有足够的个人影响力
1. 组织
组织战略价值
组织战略价值
组织战略价值
重要的事情说三篇。
组织战略价值只有PMO能够提供，而不是通过汇总其他部门的报告，汇总出来的。例如：有的项目只有在PMO的领导下，才能完成，而不是部门自我的能力或者资源可能完成的，这样的PMO才是创造独特价值的PMO。
我自己的失败案例PMO. 在企业组织结构发生重大调整后，不再是战略性位置，不能贡献组织战略价值，所以自我终止。 我认为尽管PMO有多种功能，但是最核心的组织战略价值没有了，也就没有存在意义了。
总部的Business Integration Team, 密切切合战略目标，整合工厂，节约成本，创造价值。
2.个人。
PMO的负责人需要足够影响力。例如资历。而且有资历，应该越能发挥大的影响力，跨地区和部门创造整合价值。
举例而言， VP老大资历深厚，在集团内工作了快40年，还做个一个国家的CEO，可以直接和董事会和CXO们沟通，并且影响力较大。 而且自我定位明确，就是来推动项目的。人脉广，魄力强（敢拍板），倾听能力高，所以跨地区或大的项目，他来了 ，众多项目干系人之间的诉求能平衡和推进。
当然PMO的功能多种多样。 我刚刚只是侧重PMO是否能创造价值的点来阐述。
理论的东西，中国PMO大会的帐号说的很全面了。 我分享一些个人感受。
失败经验： 我曾帮助中国区COO创立过PMO并且运营两年，COO离职后终止。
成功案例： 我曾看过总部老大们设立Business Integration Team(业务整合，类似于PMO功能，不过叫别的名字）, 并且跟着欧洲，亚洲区的Business Integration VP老大做个几个项目（这些项目所在地在亚洲有区域负责人，这位老大只是领导，支持和顾问性质）。 目睹了高层如何用领导力，影响力来推进项目成功，为组织创造价值。
如何做好PMO？
我觉得可以从两个大方面来看。即是否创造组织战略价值，是否有足够的个人影响力
1. 组织
组织战略价值
组织战略价值
组织战略价值
重要的事情说三篇。
组织战略价值只有PMO能够提供，而不是通过汇总其他部门的报告，汇总出来的。例如：有的项目只有在PMO的领导下，才能完成，而不是部门自我的能力或者资源可能完成的，这样的PMO才是创造独特价值的PMO。
我自己的失败案例PMO. 在企业组织结构发生重大调整后，不再是战略性位置，不能贡献组织战略价值，所以自我终止。 我认为尽管PMO有多种功能，但是最核心的组织战略价值没有了，也就没有存在意义了。
总部的Business Integration Team, 密切切合战略目标，整合工厂，节约成本，创造价值。
2.个人。
PMO的负责人需要足够影响力。例如资历。而且有资历，应该越能发挥大的影响力，跨地区和部门创造整合价值。
举例而言， VP老大资历深厚，在集团内工作了快40年，还做个一个国家的CEO，可以直接和董事会和CXO们沟通，并且影响力较大。 而且自我定位明确，就是来推动项目的。人脉广，魄力强（敢拍板），倾听能力高，所以跨地区或大的项目，他来了 ，众多项目干系人之间的诉求能平衡和推进。
当然PMO的功能多种多样。 我刚刚只是侧重PMO是否能创造价值的点来阐述。