场景再现
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Boss ：王さん，你怎么搞的？刚刚接手这个部门才3个月，部门人员就走了30%，再有一年岂不是这个部门没有人了？
王さん ：Boss，您是不知道具体怎么回事，这个部门原来烂到什么程度，再给我2个月时间，定会把它调整过来，保你满意。
Boss ：王さん，我让你是接手该部门，并不是大刀阔斧地搞改革、裁员、整顿。
王さん ：我这么做也是为了这个部门，把人得罪了不说，现在还要受组织埋怨？
Boss ：王さん，你凭什么认定该部门正处于需要“整顿”的混乱期？非得大动干戈不可？
王さん ：一个字”烂“ 两个字”太烂“ 三个字”非常烂“，必须要整顿。
Boss ：你.......................应该整顿的人是你..........................
王さん ： ...............
Boss ：你.......................应该整顿的人是你..........................
王さん ： ...............
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俗语说“新官上任三把火”，是讲新上任的官员，开始履新有些劲头，必先做两三件于百姓有益之事。其含意是指事后是否还会不断做好事则难说了，此乃人们的经验之谈。这里的“三把火”是比喻，讲开头前三件事，多像烧起火来那么壮观布引人注目，轰轰烈烈且有声有色。
这个深植人心的传统观念，事到如今真很难断其对错。{王さん}是不是其人，也很难断定。
如果仅凭借这句话，自认为 “刚刚上任一定要是弄出点名堂来，否则就会被他人所看扁”那可是大错特错。
管理者开局有两种：
其一 “土生土长”式项目管理者，由于“光环效应”，从团队内部提拔有潜力的队员，通过*储备，企业培训，最终成为适合该企业的项目管理者。你要做的三件事有：
▲调整组织结构
组织结构是一定要调整的，你提升为管理者，不是所有人都是支持者，犹豫不决的中立者和反对者大有人在。通过修改组织结构把反对者“去掉”，确保你的核心地位。假设一下，如果反对者是心胸狭窄之人，并控制着项目的关键路径作业，不识大体，不顾大局，处心积虑让你难堪，若留用此人，项目堪忧。这里所谓的“去掉”并不是开除，而是岗位调换，项目组之间调配。
大家都是原项目组的成员，可能因职位变动导致了关系短时间的恶化。管理者不应以权谋私，打击报复，应以项目为出发点进行人员调配，非正式沟通，来缓解关系再一次恶化。私下交谈，谈出心中的不悦，求同存异，换位思考，则是你作为管理者应该做的。
▲ 确定团队目标
或许你要问“团队目标出问题了吗？为什么好好，还要更改团队目标？”
回想一下中国历史，历朝历代的世袭君王，都不甘心做前任君王的影子，都要做一番政绩，名留青史。为什么？因为他们要证明自己比前任君王要强。
项目管理者也一样，不懂得超越就是自取灭亡。前任管理者沿着项目目标前行，最终得到公司的认可，获得升迁。如果你还追寻着这条路走下去，升迁的机会不大，卷铺盖走人的可能性颇高。所谓此一时彼一时。此时目标既要考虑组织战略目标，又要兼顾成员切身利益，此乃重中之重。
▲ 安抚团队
经过了组织结构调整，人员职能的调配，难免会团队成员“胆战心惊”。所谓“首恶已除，余者不究”，管理者此时的安抚尤其重要，表明心态，确定立场，消除团队成员间的猜忌和顾虑。正式开会也好，非正式沟通也罢，表现出你的亲和力，团结周围的成员，毕竟他们是今后一起并肩作战的兄弟。
其二 “空降兵”式项目管理者，中途采用的项目管理者（不排除通过华丽的简历，出色的表现能力，来赢得应聘公司的认可，从而得到项目管理者的蜕变。）你要做的五件事有：
◆ 安抚团队
“一朝天子一朝臣”的谚语大家都耳熟能详，团队也如此，作为项目管理者的你，调整组织结构是必然，所以导致了团队内部气氛的紧张。与先前管理者关系较好成员比较紧张；稍疏远的成员幻想是不是机会的出现。人没有想法的时候是非常安定的，一旦有了欲望以后，往往使人产生焦躁，不安的情绪，这中情绪在团队之间会迅速绵延，必定影响后期工作的开展，所以安抚团队是当务之急。
◆ 调整组织结构
切记，调整组织结构不是排除异己，而是要解决以前团队的遗留问题。
或许你要问“以前团队一定有问题吗？”
你是“空降兵”，退一步假设说，如果组织结构没有问题，上一任管理者为什么离开？或许是平调（升迁），从组织育人角度考虑，也会从团队内部选出（推荐）一位胜任者来接管现在的一切。又怎会由“空降兵”你来接管这一切？(排除特殊情况)
◆ 确定团队目标
团队目标的设定以SMARK为原则，尽可能通俗易懂，主要以“稳军心、提绩效”为主。比方说“今年年终奖争取是2W”。看似与公司战略，市场规划格格不入，但是公司各成员所处的层次有别，看到的，得到的往往是不同的。有的管理者喜欢把目标制定得又高，又远，所谓“志在存高远心贵处平常”这不为过。笔者认为，团队目标要与人，团队相结合，每个人都能随时说出我们的目标是什么，为什么而努力，总之我认为这样的目标比“实现*”通俗易懂，切实有效得多。
◆ 确定团队核心成员
组织结构有了，团队目标确定了，必定或多或少的存在分歧。确定自己的核心成员是上上策。团、拉、除（团结支持派，拉拢中间派，除去敌对派）巩固你的团队，确定你的核心地位，保证团队的可控。
◆ 树立个*威
“冰冻一尺非一日之寒”，树立权威不是一朝一夕的事，是管理者能力，人格魅力在日常工作中的体现。沟通技巧、细节洞察力、亲和力、日常的管理技能，无不时时刻刻在树立着个*威。不要因自己是“空降兵”而抹杀了自信，“既来之，则安之”，带领着团队，朝着团队目标，迈出第一步。
关于团队五阶段，*比我说得全，我仅是借花献佛而已。
①形成阶段，成员相互认识，并了解项目情况以及他们在项目的正式角色和职责。团队成员倾向于相互独立，不怎么开诚布公。
●→ 管理者风格应是『命令型』。
行为：多指挥，少支持
决定：多决定
沟通：自上而下
监督：多监督
决定：多决定
沟通：自上而下
监督：多监督
②动荡阶段，团队开始从事项目工作，制定技术决策和讨论项目管理方法。如果团队成员对不同观点和意见不能采取合作和开放的态度。
●→ 管理者风格应是『教练型』
行为：多指挥，多支持
行为：多指挥，多支持
决定：先意见、后决定
沟通：双向沟通
监督：多监督
③规范阶段，团队成员开始协同工作，并按团队的要求来调整各自的工作习惯和行为。
●→ 管理者风格应是『指导型』
行为：少指挥，多支持
决定：同决定
行为：少指挥，多支持
沟通：多问少说并反馈
监督：监督适当
④成熟阶段，团队就像一个组织有序的单位那样工作，团队成员之间相互依靠，平稳高效的解决问题。
●→ 管理者风格应是『指导型』
行为：少指挥，少支持
决定：授权
行为：少指挥，少支持
沟通：双向沟通并反馈
监督：少监督
⑤解散阶段，团队完成所有工作，团队成员再分配。
●→ 管理者风格应是『善后型』
“编筐编篓全在收口”，如果没有给队员找好下个一个归属，使其失去了“归属感”，下一次凝聚恐怕是“百年之后”。
“编筐编篓全在收口”，如果没有给队员找好下个一个归属，使其失去了“归属感”，下一次凝聚恐怕是“百年之后”。
管理者的开局与团队阶段有多种排列组合，而你却偏偏统一成“新官上任三把火”，有时候真搞不懂，你和那些纵火犯有什么分别？
“纵火”还好，起码还有生的希望，如果是“*”，那可就悲催了。
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刚刚初步，菜鸟征集中。。。。。。