之前写过由企业家基本素质想到的文章，里面提及一些能力与素质，以下有内容也可以参考:
领导职位
表6-1 远见卓识的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）关注行业的前景和环境的变化， 解决策略性问题 （2）制定和宣传公司具有吸引力的前景目标， 唤起广大公司成员对前景的渴望 （3）以激情和活力不断鼓舞公司成员齐心协力向前景目标迈进 （4） 预先设想公司在实现前景目标过程中可能遇到的风险， 并作出相应的防范措施 |
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B |
N/AC |
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C |
（1）关注本部门工作涉及的专业领域的发展趋势 （2）有效地制定并宣传部门的发展规划，唤起部门成员对前景的渴望 （3）以激情鼓舞部门成员向目标前进 （4）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃 （5）组织员工共同建立积极有效的工作模式 |
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D |
N/A |
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E |
（1）学习相关专业的最佳运作方式，勇于实践 （2）寻求改进现有团队工作的做法 （3）预测团队作业过程中可能出现的问题，并准备防范措施 |
表6-2 系统思考的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）针对环境的改变而重新组合公司的资源 （2）以企业利益为中心，综合考虑各部门之间的工作联系 （3）考虑自身决策对组织和社会的影响 （4）预见国家和行业的重要政策方向，领导公司的变革 |
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B |
N/A |
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C |
（1）联合相关部门共同制定更出色的解决方案 （2）合理分配资源，充分发挥可用的技能和资源 （3）考虑自身决策对组织的影响 （4）在必要时为了达到全局的利益，可以放弃自身的利益 （5）分析归纳国际和行业的重要政策，支持和推动变革 |
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D |
N/A |
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E |
（1）综合考虑工作中每个环节的逻辑关系 （2）预先设想自身的工作对顾客和同事的影响，并做好事先沟通 （3）考虑自身决策对于上、下道工序或团队的影响 （4）摒弃官僚作风，随时为其他团队提供其所需的服务 （5）学习国家和行业的政策，保持行动与政策的一致 |
表6-3 制订决策的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）能作出涉及较高风险的重大决策 （2）根据需要在很有限的信息下能够作出决策 （3）在公司的各个层面，能为自身的决策进行有效论证以取得支持 |
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B |
N/A |
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C |
（1）必要时努力寻求他人对自身决策的信任和支持 （2）在必要的情况下能够顶住压力作出决策，即使这个决策在短时间内“不受欢迎” （3）在需要及时决策以推动工作的时候，能够承担作出决策的责任 （4）有充分的勇气和自信作出自己所坚信的决策 |
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D |
N/A |
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E |
（1）根据预先设定的程序制定日常决策 （2）获得和利用必要的信息以作出决策 （3）定期回顾自身角色所对应的决策权限，并取得上级认可 （4）根据需要主动寻求其他人对决策的支持或咨询上级 （5）能描述有效决策所需的步骤 |
表6-4 建设团队的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）确保每个团队成员有清晰的努力方向，并了解/熟知各自的工作职责 （2）乐于肯定其他团队的工作成果，虚心学习其他团队的建设心得 （3）培育团队奋斗精神，在团队中积极地鼓励和引导一种充满合作、信任、自豪和归属感的氛围 |
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B |
N/A |
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C |
（1）尊重和认可团队成员的工作，及时肯定个人和团队的贡献 （2）向团队成员及时提供帮助和支持 （3）经常向团队提供反馈意见 （4）管理和改进团队的工作方式 （5）关心并重视团队的工作士气和工作成果，不断增强团队的凝聚力 |
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D |
N/A |
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E |
（1）乐意听取不同的意见和建议 （2）把精力集中在解决问题而不是责备别人上 （3）与团队成员分享学习的心得和工作所需的信息 （4）鼓励团队成员为实现团队目标作出贡献 |
表6-5 尊重和培养人才的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）提供教导和利用有效的机制来开发公司成员的潜能 （2）建立尊重人才、培养人才的企业文化环境 （3）以身作则，确保各级管理人员对下属进行有效的指导和帮助 （4）及时肯定优秀员工，乐于提拔能力和绩效突出的员工 |
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B |
N/A |
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C |
（1）确保下属及时得到有帮助的绩效反馈信息 （2）指导员工如何处理挑战性的工作，并鼓励员工接受挑战 （3）有效地开发和利用团队成员的潜能 （4）秉着公正、公平、公开的原则选拔、评价、激励员工，不论资排辈，注重真才实学 （5）积极为员工创造学习成长的机会 （6）乐于分享自身的经验，并鼓励员工之间的经验分享(续)级别行为表现 |
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D |
N/A |
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E |
（1）鼓励公开地讨论各种论点和想法，帮助提高员工的积极性 （2）敏感地发现下属需要的帮助 （3）向员工提供资源和工具，并指导他们提高能力 （4）追踪员工的能力开发进度，并及时提供反馈与辅导以支持员工的发展 |
表6-6 授权和指导下属的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）引导团队和下属共同作出决策，在紧急时刻能协调冲突，达成一致 （2）引导和激励团队成员执行有挑战性的工作 （3）以身作则，培养公司成员对工作的责任感 （4）使自己身边聚集有能力的人 |
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B |
N/A |
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C |
（1）通过有效的授权合理地控制成本，提高资源利用率 （2）帮助下属明确工作的阶段性衡量标准，使下属能够自行评估工作进度 （3）清晰并且诚恳地提供指导，对问题及时答复 （4）确保团队有适当的权限从事授权的工作 |
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D |
N/A |
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E |
（1）倾听并准确地获知下属的期望、想法和顾虑 （2）利用每个人的强项、兴趣和发展需要授权工作 （3）在了解员工工作能力和工作的复杂性的基础上，将工作职责下放给员工以及基层人员，但需对团队的结果负起责任 （4）包容下属由于经验不足而造成的失误，帮助下属总结经验教训，并鼓励下一次尝试 |
表6-7 激励实现的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）能够感知、分析和判断大范围人群的显性和隐性需求，并能够预测需求的变化趋势 （2）能够正确评价他人所作出的激励举措的优缺点，并提出意见和建议 （3）能够通过系统化的激励措施，对大范围的人群产生预期的影响 |
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B |
N/A |
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C |
（1）能够感知、分析和判断他人的需求，并能够评价需求的层次 （2）能够正确判断激励措施和绩效表现之间的对应关系 （3）能够有效运用多种激励措施，并考虑到这些激励措施带来的近期和远期的影响 （4）能够通过合适的激励措施对他人的行为产生积极影响 |
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D |
N/A |
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E |
（1）了解需求的概念，能够理解不同需求之间的差异 （2）能够理解不同的激励措施对员工的行为产生的不同影响 （3）能够理解不同激励措施之间的相互关系，及其在实际运用过程中的差异 |
表6-8管理变革的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）居安思危，在员工间建立需要变革的紧迫感 （2）仔细确定并耐心解释变革对企业内外各机构可能产生的影响 （3）在以企业利益为中心的基础上协调变革项目与企业日常运营之间的冲突 （4）坚持对变革项目的后期跟踪，评估变革项目的效益 |
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B |
N/A |
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C |
（1）主动评估现有管理模式与最佳业务实践的差距并列出各项变革的优先顺序 （2）集思广益，形成切实可行并能提升运营水平的变革计划 （3）在变革过程中不断寻求反馈并总结经验，鼓励对变革有益的工作方式和行为(续)级别行为表现 |
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D |
N/A |
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E |
（1）积极响应管理变革，踊跃参与活动 （2）学习管理变革的知识、技能，使自身适应管理变革后产生的新环境 |
表6-9 沟通和影响力的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）清晰地阐述他人的观点并能利用这些观点进行反面论证或树立新的观点 （2）打破部门及阶层界限，营造开放*、相互信任的沟通环境 （3）运用有力的事例论证说服他人接受新的想法 （4）关心并重视团队的工作士气和工作成绩，不断增强团队的凝聚力 |
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B |
N/A |
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C |
（1）有说服力地表达自己的观点 （2）熟练地应用各种论证方法对他人产生影响 （3）通过沟通各个建议方案的潜在利益帮助各方达成共识 （4）以身作则，实现终身学习和知识分享 |
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D |
N/A |
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E |
（1）熟练运用口头和书面的沟通技巧 （2）在不同场合能树立自己适当的形象 （3）以开放的心态接纳各种不同的声音 （4）公私分明，不计前嫌，以德服人 |
表6-10 计划和控制的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）准备和实施长期和短期的公司战略计划 （2）收集实施数据，设定管理机制，有条理性地执行决策方案 （3）使用新的管理技术，帮助改进各项重要工作的效果并提高效率 （4）高效地管理内外部各种影响因素/力量 （5）勇于担当，对自身的决策和团队的绩效负起责任 |
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B |
N/A |
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C |
（1）制订部门可行的工作计划，做好预算和时间安排 （2）有效平衡工作的质量、成本和时间 （3）持续性地考核工作进展，及时修正工作计划 （4）排查可能发生的风险与问题，预测计划与实际之间可能存在的差距 （5）分析和确定问题并提出合适的解决方案 （6）创造性地运用一些可用的资源和方法 （7）能够承受内外部压力，保持团队的士气 |
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D |
N/A |
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E |
（1）制订团队工作计划和工作目标 （2）定义工作任务并分配和控制工作任务 （3）在规定的时间内提交高质量的工作成果 （4）建立和使用行动记录，缩小计划和实际的差距 （5）通过一定的帮助发现和解决问题 （6）对奋斗目标锲而不舍，不因一时的挫折而放弃目标 |
表6-11绩效导向的行为表现
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级 别 |
行 为 表 现 |
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A |
（1）通过有效沟通来制定公司和业务部门的绩效目标 （2）基于潜在的经济和社会效益进行决策 （3）运用创新的管理机制实现挑战性的目标 （4）有效整合全公司的资源提高公司的总体绩效 （5）领导实施有效的绩效管理体系 |
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B |
N/A |
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C |
（1) 设定和与他人沟通清晰的中期（季度/半年）目标 （2) 对现有的工作体系作出改变以提高绩效 （3) 成功地完成所有工作任务，同时为公司创造预期的价值 （4) 分析和解决实际的绩效与计划的差异问题 （5) 勇于挑战风险 |
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D |
N/A |
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E |
（1）设定和与他人沟通清晰的短期（月度）目标 （2）跟踪进度和目标的达成情况，发现和解决问题 （3）确定团队中绩效较差的人员，并设计有针对性的改进方案 （4）成功地完成大部分的工作任务 （5）适当地估量风险 |
表6-12任务分配能力
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任务分配能力：为了对组织和客户更好地服务，指导并安排他人工作的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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要给予充分的指导，提出的需求和要求明确、具体 提出要求时提供清晰的目标和具体的参数 能检查员工是否知道组织对他们的期望 |
可以将个人从常规事务中解脱出来，进行更有价值的或长远工作的考虑；系统明确地分配常规工作细节 在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定、自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） |
制定可测量的员工绩效的优良标准 根据被大家接受的标准和目标，进行检查并反馈进度 进行一致性的交流以提供高质量的产品和服务 |
告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场解决绩效问题，保证制订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩处制度
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表6-13 影响力
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影响力：说服或影响他人接受某一观点、推动某一议程、或领导某一具体行为的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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清晰地解释相关事实；呈现合理的、准备充分的案例 运用直接的证明（诸如关于实质特征的数据、意见一致的范围与利益等）进行说服 提出有说服力的论据支持个人观点，要求对方作出承诺或保证 |
通过指出他们的顾虑以及强调共同利益说服他人 预期别人怎样反应，并采取相应的措施 根据需要采取不同的风格和语言应对 用案例或论据寻求一个“双赢”的解决方案实现双方的目标 |
运用新的宣传方式吸引听众 开发有选择性的信息发送媒体，每种媒体适应不同听众的兴趣 使用的宣传方式适于整合关键听众的“兴奋点”，并结合其他关键事件和策略提高影响力 |
通过第三方或专家施加影响。结成联盟，建立相互支持的关系，构成影响别人行为的有利形势 精心策划事件来间接影响他人（如计划时间的安排，策划关键事件，预测有关关键联盟的提议等）
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表6-14 积极性
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积极性：一种采取行动迎接即将来临的挑战或提前思考以适应未来的机遇和挑战的倾向性 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成 表现出高度的毅力以确保按要求实现目标 |
不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的问题 在被问及或接到指示之前积极寻求解决办法 在事情变得被动前行动 |
在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动 提醒别人意识到问题所在 督促别人不坐等指示，积极开始行动 |
通过预测组织内外部客户和关键性市场的发展趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位 鼓励和奖励为取得长远利益作出贡献 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的行为 |
表6-15 判断能力
判断能力：对客观事件发展趋势、存在的机会和风险作出推判的能力
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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考虑到必要的事实、信息、公司的政策和纲领，进行理性的直接判断，并客观估计形势 从不同渠道搜集相关信息以得出合理的结论 作选择时考虑正反两个方面、风险以及影响等因素 |
认真判断形势，从正反两方面客观衡量每一个备选方案中的风险水平 决定具体的行动前系统比较多种信息资源，决策时考虑到方方面面 |
考虑多种不同的被选方案，避免个人偏见，认真评估风险 考虑不同的意见、选择，不带偏见 在多方利益发生冲突时，仍能保持客观 |
客观判断对组织有长期影响的因素。考虑到所有的信息，估价风险和未来的所有相关事宜 选择最优的长期方案时应参考大量的数据和备选方案 思考战略性的问题时涵盖尽可能多的视角 |
表6-16 项目管理能力
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项目管理能力：为实现组织目标而制定清晰详细的行动方案和组织工作的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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计划与安排个人日常工作，算准时间、高效利用资源和精力 |
管理短期目标，为自己及别人预测制订并执行未来短期的、逐周的计划 确保计划有清晰的目标 利用程序和系统有效地管理项目 |
制订与执行计划，逐月预测未来的中期目标，确保每组计划得以完成 将商业战略转化为可操作的目标 在计划阶段需考虑到任务间的相互依赖 确保每个组织成员实现目标计划和完成工作 |
开发执行包括影响组织其他部门的行动计划 为可能影响组织战略的突发事件准备对策
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表6-17 个人驱动能力
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个人驱动能力：促使个人很好地工作，努力实现优秀工作绩效的动力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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弄清客户、经理、同事期望的标准 定期检查个人进度，作出必要改变以确保达到期望的标准 在期限之内实现期望的目标 |
设立优秀绩效的标准，努力实现那些意义重大又绝非不可能实现的目标 获得优于已定期望的结果，承担比以前更复杂、更困难的任务 |
为自己或别人设定和界定出清晰、长期的成功的目标和推动业务发展的目标 识别部门或组织未来的机遇，将其转化为新的目标并付诸行动 识别高利润产品/方案/服务，使其与新的或现有客户的需要结合起来，将可能性最大化 调整个人与部门的目标以适应其他组织，实现一个更为强大、更广泛的战略目标 |
面对不确定性，设法控制风险的同时，利用重要的组织与个人资源实现非常困难的目标 利用组织的资源实现困难的目标，获得处理重要的新业务的主动权 承担并管理对业务有积极或消极影响的风险
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表6-18 关系网建立
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关系网建立：创立一个在信息搜集/分享/完成工作目标方面有用或可能有用的人际关系网络的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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积极参与同事间非正式交谈，与同事建立非正式的相互往来 建立、改善与团队内其他人的关系 与他人维持良好的关系（例如：对他人的工作表示出兴趣） |
建立直接联系之外的正式/非正式关系 促进本团体之外的正式的或非正式的接触和联系 建立并维持有用的联系资料库 与团队的外部人员保持联系 |
与其他职能范围内的重要人物建立有效联系，促进功能交叉工作的开展 利用关系网络将自己的工作与公司内其他部门正在进行的工作进行整合 |
与别的组织内有影响力的个人建立有效联系，全面地开发组织的内外联系网络 与外部同事共同推动能促进双方业务发展的信息与程序的互动 与外部有经验和有专业技术的人建立联系 与其他组织共享经验与专业技术 |
表6-19 专业学习能力
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专业学习能力：发展自己的专业/职业知识，与他人分享专业经验的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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展示基本的专业知识，使这些知识有效地用于实践 职业与专业知识保持同步发展 运用专业知识与经验解决问题，帮助他人 |
与他人分享经验，并在公司的众多建议中，使自己的提议脱颖而出，能够被执行 了解专业领域的最新发展情况并思考怎样运用 用技术/专业经验证实项目是否可行 运用技术与专业能力促进项目与局面的拓宽 |
利用本专业范围外的知识来提升业务水平 利用本专业内能促进其他领域的工作或项目的专业知识提高其他部门的效率 寻找能利用专业知识促进他人项目发展的机会 |
在公司工作范围外寻找机会提高自己的知识水平，并通过在专业杂志上发表自己的文章来展现能力 充当起最新技术的倡导者与传教士的角色 抓住机会了解其他公司的技术/进展 |
表6-20 团队精神
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团队精神：与别人一起工作，而不是单独工作或与别人竞争的一种能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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信息共享：使员工及时了解公司的成绩，分享所有相关信息 积极地提供别人需要的信息，让同事跟上自己的行动速度 书面文件要准确，易于别人阅读与理解 |
评价他人意见和经验的价值，征求他们的意见、创意和经验，通过这些来作出决定/制订计划。要求公司的员工都参与到这一工作中来 确保每一个员工的参与经过深思，如果拒绝需说明理由 |
公开表扬对工作有贡献和有出色业绩的员工，鼓励并授权给他们，促进大家拥有良好的品行和合作关系。把团队的冲突公开化 了解激励不同员工的方式，有针对性地选择最有效的赞誉方式 只要发现有冲突，就亲自过问帮助解决问题，并弄清问题的实质 |
对于团队的冲突和问题，能采取恰当的解决方法 必要时，重新分配工作和职责，调整上下级关系 当因工作问题引起冲突时，搜集所有相关信息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题 |
表6-21 分析能力
分析能力：搜集相关信息，识别不同信息间的联系，寻根溯源地解决问题的能力
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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发现根本联系：迅速意识到现状与过去形势间的相似之处。找出直接的因果关系，得出可能的解决方案 能作出简单的分析判断 |
发现多元联系：透过问题的表面现象，发现问题的根源和发展趋势 分析问题各部分间的联系，拟定可能的解决方案 对于由多个因素决定的问题能提出正确的解决方案 |
多维度分析问题：分析产生问题的多方面原因。必要时搜集一定时期的信息，综合分析 |
分析不明确的问题：分析复杂的涉及多方面关系的问题。必要时采取特殊途径搜集必要信息息，采取适当的培训，或惩罚以解决问题 将多样的信息数据综合在一起以便有一个解决问题的框架 |
表6-22 创新能力
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创新能力：创造或引进新观念、方式，提高工作绩效的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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借用其他领域的方法：创立或引进新的观念或程序，参照系统以外的观点与方式 在工作中能偶尔有所创新 |
打破腐朽：提出建设性的观点促进不断进步，而不受当前的问题的影响 能清楚地认识到企业中影响效率的环节，并能将它改善 |
培养创新性：承认并鼓励他人的创新；允许他人实验，尝试新事物；帮助引进新的观念、方式与程序 能激励他人，引导他人创新 |
创造利于培养创新的环境：承认并奖励那些有创造性的人；与他人开诚布公地讨论问题 创造学习型组织的企业文化，塑造新型的团队管理理念 |
表6-23 建立信任的能力
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建立信任的能力：坚持原则且促进信任与尊重的能力 |
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实现承诺：追随公司的标准、政策以及与自己工作相关的目标。只有能够实现时才作出承诺 |
表里如一：少说多做；行为与信仰保持一致。对别人尊重、公平、守信用 处事客观，没有以公报私现象，能正确对待他人对自己的批评 有亲和力 |
在多元的环境中展示品德修养：报忧也报喜 危急时刻保持远见，反对走捷径行为
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培养别人正确的道德行为：为他人充当起道德行为的楷模 将员工的福利和组织的成功放在个人利益之上。找寻解决问题的方案，而不是指责他人 |
表6-24 以客户为本
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以客户为本：帮助服务他人，并满足其需要，无论内部还是外部客户 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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承担个人责任：满足客户的需要解决客户咨询的问题，有责任矫正客户服务存在的问题。迅速解决问题。要表现得有责任感 |
解决潜在需求：了解客户业务。了解客户现实的与潜在的需要，提供相应的产品与服务 |
增加附加值：作出坚实的努力为客户提供附加价值，改善客户服务 以长远的眼光解决客户问题 对于客户需求要有预见性，能提前预知客户满意度和需求的变化 |
做客户的同伴：主动参与客户的决策过程 为了实现客户的最佳利益，调整组织行为。为客户提供专业的建议 |
表6-25 培训与发展他人的能力
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培训与发展他人的能力：提供恰当的需求分析、辅导和其他支持，帮助他人的学习与进步的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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提供直接指导：给予具体的指导、建议以及工作规范 提供必要的帮助，支持他人的发展 提供其他与培训相关的信息，帮助他人发展 |
提供随时的辅导：识别组员的强项与发展需要，提供及时的反馈与强化。挫折之后，重新确认并鼓励他人 |
创造发展机会：安排并开发恰当的任务、正规的培训，促进个人的学习与发展 在工作中有意识地帮助他人，为他人制造学习机会，并随时对他人进行鼓励，激励其保持良好的学习愿望 |
维护和组织学习：识别根本性的培训和发展需要。为组织成员、同事与客户创造一个不断学习的环境
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表6-26 决策能力
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决策能力：依据对形势的分析，作出恰当、合理、及时和实际的判断并采取行动 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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作出常规决定：利用较为充足的信息，作出常规决策 较少作出决策，决策犹豫，或忽略影响决策的信息 作决策时表现出很大的随意性 |
面对有竞争性的方案作出抉择：及时不拖延地作出决定 在本工作领域内，能客观地分析形势，并作出初步判断 能够根据相关程序在上级指导及相关资源的支持下，对日常的、一般性的问题作出决定，并采取行动 |
作出有冒险性的决定：当决策会带来一定的风险时，及时作出选择。能衡量潜在的收益与风险 能分析较为广泛领域内的复杂情况并对决策可能产生的影响有清晰的认识 能依据已有数据、知识和经验，作出对公司有一定影响力的决策，并付诸实施 |
作出有长期影响的决策：在复杂、状态模糊、风险很高的形势下，毫不犹豫地作出决策 需要对多种领域内的各种信息进行深度分析，在缺乏指导原则和经验的基础上，及时进行判断，并在重大领域内作出战略性决策 在必要时，作出不被轻易理解的艰难决策，并付诸实施 承担预计到的风险和一切后果责任 |
表6-27 组织内活动能力
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组织内活动能力：一种能了解和掌握自己组织内部或其他组织内部的权力关系，并能鉴别出决策者及影响者 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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了解人员的角色/职责，推动和完成任务 有效利用关键的制度、政策和程序，运作事情 通过对正式组织结构的认识运作事情 |
利用自己组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用其他组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 利用客户组织内有影响力的人（对决策者有重大影响的人物）实现目标，完成任务 |
计划行动方案和制订计划时，体现对不同文化（如种族、民族和地域等）的认识 体现对各职能部门（如工程部、财务部等）文化的认识 具体体现对一线业务的文化认识 |
策划行动方案与战略时，具体体现对长期决策有重大影响的潜在的文化和政治压力的认识 计划行动方案和计划时，体现对不同潜在文化（如种族、民族和地域等）的认识 对潜在的文化和政治因素/事件有识别，以免遭遇困惑 |
表6-28 自信
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自信：一种对自己的观点、决定和完成任务的能力、有效解决问题的能力的自我信仰 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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自信地展示自我 证明对自己独特能力充满信心 坚定而有建设性地提出观点和想法 |
没有明确的指示也能独立工作 突破明确指挥的传统和标准 必要时，即使别人反对，也能独立行动并对后果承担责任 |
承担有挑战、有风险的工作，因为有挑战而兴奋，不断寻找和追求新的任务 `接受困难的工作，事情出现问题时仍保持积极的心态 积极对待困难任务/形势 |
建设性地制定决策、战略 提出独立的观点，对别人认为重要的问题提出异议 受到批评或被激怒时，保持包容和良好的态度
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表6-29 展望力
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展望力：理解、实施目标，以激发他人工作动力的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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理解并遵守公司实行的法规、价值观和他人对于未来的展望。相应地规范自身行为 调整个人行为与公司核心价值观保持一致 遵守公司法规 确保个人工作行为与公司远景保持一致 |
依据公司远景和价值观来协调团队，以达到团队的目标 开展能强化公司核心价值观的活动 在组织的核心价值的范围内发展团队目标 设立团队与个人目标时，确保它们与公司的远景目标和使命一致 |
创新：依据公司远景和价值观改变现有行为 |
实现远景：参与公司的运作和明确未来的展望目标以创建一个令人瞩目的未来 依据公司远景制定出部门的远景以激励大家 让组员参与制订自身远景与行动计划 在实现组织文化、价值观方面起主导的影响作用 |
表6-30 激励和关心下属
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激励和关心下属：通过给予下属正向激励，发展和提高下属的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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与下属沟通不足，对下属的指导、建议较少 对下属的需求了解不够，很少为下属的发展提供指导 |
能与下属就其工作表现进行沟通，并给予反馈和适当地指导 当下属遇到问题时，能提供帮助，解决难题 了解下属的发展需求，并为其选择合适的培训课程 |
对下属的工作及时地提供正确的反馈与指导 对下属的能力与技能水平有准确的判断，根据下属的不同特点，制订相应的发展计划 为下属提供为了自我学习而需要的机会、工具、辅导以及各种资源 |
为下属创造合适的发展空间 充当下属的职业生涯发展的导师，真正以发展下属为己任
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表6-31 督导能力
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督导能力：为了组织及其客户的最佳利益，在必要时指导他人行为的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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作出指导：要给予充分的指导。提出的需求和要求明确、具体 |
有效分配任务：为了将个人从常规事物中解脱出来，以便进行更有价值的或长远工作的考虑，系统明确地分配常规工作。在分配工作和从别人那里接受工作时要坚定而自信（如：对于不合理的要求要勇于说“不”） |
建立明确的绩效标准：依靠清楚的标准监督绩效。制定普通标准并根据这些标准进行一致性比较 |
采取有效措施，解决绩效问题：直接、坦率地面对他人的绩效问题。及时提出问题 |
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行为表现 给出非常具体的指导方向 清楚地解释支持目标的原理/理论 提出要求时提供清晰的目标和参数 检查员工是否知道组织对他们的期望 |
行为表现 为使个体可以从事其他工作，进行任务或责任分配 给别人完成常规任务的*，不乱加干涉 为避免个人或工作小组的超负荷劳动，可以拒绝额外的任务分配 分配工作时，给予充分的自主性 |
行为表现 制定可测量的员工绩效的优良标准 根据被接受的标准和目标，检查并反馈进度 进行一致性的交流以提供高质量的绩效、产品和服务 |
行为表现 留住对质量负责的员工 告诫失败的后果或定期预测的好处，采取措施提高绩效问题 采取明确的行动或坚定的立场，解决绩效问题，保证制订出可行性计划 在适当时候，有效运用纪律/惩处制度 |
表6-32 预期应对能力
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预期应对能力：对可预见的事件作出应对准备的能力 |
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第一级 |
第二级 |
第三级 |
第四级 |
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表现出坚持性：在阻力面前要坚持住。当事情进展不顺利时千万不要放弃。要确保任务按照被认可的标准完成 |
积极面对当前机遇与挑战：不需要催促，意识到并能根据当前的机遇行事，迅速坚定地解决目前的问题 |
激发别人去行动：在他人没有意识到机遇或问题所在时，鼓励他们采取行动 |
推动长期行为：预见到一年或更长时间后的情况，采取行动创造机会。建立明确的长期目标、发动他人实干 |
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行为表现 采取重复的行动以实现目标；当事情进展困难时千万不要轻易放弃 表现出高度的毅力，确保按要求实现目标 受阻时要克服阻碍 |
行为表现 在事情变得被动前行动 在被问及或收到指示之前积极寻求解决办法 迅速采取行动解决当前问题 |
行为表现 通过运用鼓励、支持等有效形式建立人们的信心 提醒别人意识到问题所在 促使别人不坐等指示，积极开始行动 |
行为表现 通过预测组织内外客户和关键市场的趋势，采取措施制定未来2~5年的战略定位 鼓励和奖励为长远利益作出贡献者 实施那些可以为长期战略打下坚实基础的事情和行为 |
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作者：Petter Liu
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