IBM大中华区董事长陈黎明
到2017年2月，陈黎明就担任IBM大中华区董事长整整两年了。
五年前，IBM历史上首位女CEO也是第9位CEO罗睿兰上任，三年前，IBM在罗睿兰的带领下以数据与分析、云、社交、移动和安全为战略方向，展开了云与大数据时代的历史性转型。2016年，IBM股价大涨了45%，初显本次战略转型成功，其中也有来自大中华区的贡献。2017年2月28日，陈黎明接受了钛媒体的独家专访，披露了过去两年间他在IBM大中华区董事长任上所做的具体工作以及背后的思考。
这些一手资料不仅从一个侧面反映了IBM在重大历史时刻的心态、价值观与行为方式，也为业界提供了珍贵的经验与实践。陈黎明说，
“任何转型都是非常不容易的一件事情，转型道路通常都是非常颠簸、弯曲。”
因此在这个过程中，心态就很重要。当问及对他最有影响的历史人物时，陈黎明的回答是曼德拉和甘地。这两位历史人物的共同点都体现在了曼德拉的这句话：“生命中最伟大的光辉不在于永不坠落，而是坠落后总能再度升起。”
找到正确的转型方法论
当前，全球 IT 产业已经进入一个新的技术驱动周期，物联网和人工智能将成为新周期的关键技术。2016年IBM基于认知计算推出了“认知商业”愿景：认知计算集IBM 60年人工智能研究大成，IBM Watson是目前最为成熟的企业级人工智能平台，它主要强调人与机器的协作；而认知商业就是由认知计算驱动的商业，也可以理解为认知计算与行业的深度融合。
“认知商业”，是IBM历史上继“电子商务”和“智慧地球”后的第三个品牌愿景。
2015年2月，陈黎明从石油公司 BP “转会”到 IBM，即面临着这样一个全球新技术驱动周期的转型大背景。作为本次IBM转型的大中华区操盘手，陈黎明却不是一个资深科技人。作为大中华区董事长，陈黎明要负责打造IBM中国成长战略并促进该地区的业务发展，着重培育、加强和拓展IBM在中国商业生态系统中的广泛合作。一边转型一边还要学习新知，这一盘复杂的棋局如何着手？
结果是，两年过去了，陈黎明赢得了IBM总部的信任，也赢得了中国市场客户、相关*部门和其他利益相关方的认可。2016年11月17日，陈黎明代表IBM在第三届乌镇世界互联网大会上领取了世界互联网领先成果奖，IBM Watson跻身15项由世界互联网大会评选出的领先成果奖，而世界互联网大会则是由中国主导的全球性产业平台。
其实在两年前，当陈黎明决定加入IBM的时候，他已经有了丰富的个人“转型”经历。因为陈黎明他之前的职业生涯中已经有过多次“转型”，他不仅在多个行业工作过，而且哪怕是在同一家公司也会经常“转型”负责全新的岗位和工作，“所以我从职业发展角度上来看，‘转型’不是一件陌生的事情。”
就在陈黎明决定是否要接受IBM的工作之前，他通读了四本关于IBM的书，对IBM有了充分认同，才认为可以考虑到IBM工作。而奠定陈黎明到IBM工作的信心，还有一个IBM“未来学”研究机制。即IBM每年组织3000名科学家进行科技趋势的展望，发表《全球科技展望》以及“Next 5 in 5”，这种“大数据”研究，让IBM100多年来总能把握正确方向。
“我到了IBM前半年是很安静的。当时，我最重要的工作，就是不断跟一线员工以及各个层面的同事去交流、交谈。为什么？就要把握企业今天的脉络，也就是要知道究竟过去发生了什么、今天会发生什么、未来可能会发生什么。把握好企业的脉络就可以确立自己的方向，之后就可以非常明确的提出自己的VISION（远见）来。”
在走马上任半年后的2015年8月，陈黎明对外提出了“3+3战略”，即三大战略支柱+三个战略支点。三大战略支柱包括：近期巩固核心业务，也就是IBM传统的硬件、软件、技术服务、咨询服务等业务; 中期推进成长计划，包括云、大数据、社交、移动、安全、物联网等新兴业务，以及针对中国市场的技术合作计划、绿色地平线计划等；长期则是大胆探索、打破边界，让全球尖端科技落地中国市场，其中包括认知计算、前沿芯片技术等。
而三个战略支点就是信任、文化和简化流程。信任就是要IBM要建立起与中国*、合作伙伴、客户甚至员工的互信关系；文化则希望IBM公司能够变得更加敏捷；简化流程就是为了让团队能够尽快响应市场以及客户的需求。
有了“3+3战略”之后，就要建立起一个强有力的执行团队。在2015年8月份，IBM大中华区建立起了新的管理团队，称为EMT（执行管理团队），现有13名成员。陈黎明就与这个团队充分交流，让这个团队能够认同“3+3战略”。当新的管理团队对“3+3战略”取得共识后，接下来就是广泛与员工交流，通过各种各样的手段包括公共媒体、内部博客和电子邮件等广泛宣传“3+3战略”，以取得广大内部员工的认同。
“如果一个好的战略只是我一个人认同，那是不可执行的，也是不可能成功的。”陈黎明对钛媒体强调。在取得大范围共识之后，也需要寻找一些“Early Wins”即早期的成功。“不能够老去感染员工，却没有任何实际成功的例子来奠定大家的信心，那也是非常难的。所以我们在2015年下半年到2016年间，不断推出新战略下的早期成功案例。”
他同时表示，在实施战略的同时，还要不停去反思战略本身，看看哪些地方需要去调整。大战略的大框架是对的、基本保持不变，而小的策略和项目需要做些调整，从而能够与时俱进。陈黎明说：
“所以转型就要有方法论：第一要有充分的思想准备，知道要打一场硬仗；第二要有一个远见; 第三要制定好自己的战略；第四要有一个强有力的团队；第五就是要做好沟通，大家能够心往一处想、劲往一处使；第六要有早期成功案例；第七要重新回顾战略进行适当调整；最后就是坚定不移的执行战略。这就是我的转型方法论。”
重新设计IBM
过去IBM是一家软件、硬件与咨询服务的公司，如今IBM正转向认知解决方案与云平台公司。因此，对于IBM的这一次转型来说，不再是一家公司的业务转型，而是涉及到整个IBM相关生态的转型，需要系统化考虑全局。
作为一家行业性平台公司，商业模式、组织架构、文化与人才等都需要随着转型。“简单的讲，就是我们的架构要随着新业务的态势重新组织、商业系统要重新设计、文化与人才要重新打造，比如说IBM这两年提倡了包括敏捷文化在内的新企业文化，实际上都与转型直接相关。”陈黎明强调。
IBM在组织架构上的最新进展，就是由IBM全球负责产品线的开发，而各国家市场公司负责具体在当地的销售工作，这实际上就是对各地公司给予了更大的授权，而这在以前都是无法想像的事情。“正是因为有了像IBM大中华区这样不断推动公司变革，才使得这些在IBM过去无法想象的事情成为现实，这样我们就可以变的更加敏捷，而如果你不去推动就永远也改变不了现实。”
IBM大中华区一方面跟随着IBM全球的转型，另一方面也在求同存异、寻找着有中国特色的IBM之道。在大方向上，IBM大中华区跟随IBM全球的战略向云计算、大数据、移动、社交、安全以及认知计算方向转型，希望在中国市场塑造一个以云计算为平台、以认知计算为解决方案的公司形象。“但是中国毕竟有中国的特色、有中国的国情，包括中国自己的政策环境、市场环境等。因我们在中国市场，除了随着总公司转型外，还有自己的战略，这就是‘3+3战略’。”
在“3+3战略”之外，IBM大中华区还推出了一个重要的适应本地生态环境的转型策略，就是“中国同创”。2002年以后，IBM在中国市场进入“中国制造（Made for China）”阶段，但陈黎明认为中国自主创新的意愿与能力越来越强烈，因此“与中国同创（Made with China）”就越来越重要。
“与中国同创”其实就是技术合作伙伴项目，主要是与中国共享IBM的技术、研发与内部生态，从而与中国*、合作伙伴一起创造新应用。早在2014年10月，IBM就把Informix数据库源代码授权给了南大通用，联合研发中国自主创新的数据库。2017年2月24日中国软件公司元年科技宣布与IBM中国签署软件授权许可协议，获得IBM商业智能软件Cognos在中国区的源代码使用权。
“与中国同创”的另一个重要举措是通过OpenPOWER基金会向中国开放最先进的芯片技术，IBM开放了核心的POWER8芯片基础架构、设计工具、指令集和源代码等，中国企业能够在IBM芯片架构上重新设计、生产出安全可控的产品。这种彻底开放和联合研发方式是前所未有的，陈黎明认为“这对于中国芯片设计来说是弯道超车、跳跃式发展的机会”。
“与中国同创”的另一个代表就是“绿色地平线计划”。IBM中国研究院为了帮助应对中国可持续增长的挑战，发起了“绿色地平线”计划，集合了IBM全球12家研究院的技术资源，与中国的合作伙伴共建创新生态系统，该项目包括了大气污染及管控决策支持系统、化石能源高效利用系统以及可再生能源高效生产及并网支持系统等三个模块，未来还希望在水污染、土壤污染、土地荒漠化等领域有所建树。2016年10月，IBM、沃尔玛和清华大学电子商务交易技术国家工程实验室宣布合作，将基于IBM区块链技术改善食品供应链的可追溯性和可信性，从而在改进食品安全方面做出尝试。
陈黎明还亲自上阵主导了最重要的“与中国同创”项目，即把“认知商业”战略落地中国。为此，陈黎明挂帅主持IBM Watson在中国生态圈的组建，不余遗力地在各种场合普及认知计算与认知商业，包括在乌镇世界互联网大会期间对中国**和整个互联网与科技界高层的布道。在陈黎明的积极努力下，IBM与国内公司合作落地了Watson肿瘤解决方案。
在中国，一个全新的IBM正在浮现。芯片生态、数据库软件生态、认知商业生态、区块链生态、物联网生态等等，IBM正在基于云与认知计算拉起一个又一个的生态型泛企业泛行业组织。而因为中国在移动互联网和大数据方面的全球领先性，IBM有不少技术研发、生态型组织搭建、商业架构与文化的重新设计等都是在中国发起，再反向拓展到全球市场。
从微小处着手做调整
在重大转型中，方法论和系统性思维很重要，但具体落地和执行也同样不能忽视。 “很多事情看上去不起眼，但是对于IBM大中华区这支差不多3万人的团队来说，其影响就很大。所以不能够小看很多小事情所产生的影响，我们在过去一年当中很多的政策调整其实都是从微小处着手。”
在陈黎明到IBM上班第一天，为了准备工作就告诉秘书去领些塑料文件夹，结果秘书只领了5张塑料文件夹就回来了。陈黎明觉得很奇怪，为什么只有5张？秘书告诉他，按公司规定每次只能领5张塑料文件夹，就算是大中华区董事长也不能例外。这让陈黎明感到非常意外，他问秘书是否有一天领几次的限制，秘书说没有。于是陈黎明就让秘书多跑了几趟，直到领到了足够的塑料文件夹。
“流程到了教条主义就一定是有问题，为什么我们强调要简化流程呢，原因就在于此。”陈黎明回顾这个细节时如是说。
对于很多IBM的员工来说，已经习惯了这些流于教条的流程，而陈黎明这个“外来者”就决定对繁冗的流程做斗争。陈黎明在IBM的头一个月与员工交流过程中，发现员工花了大量时间开会，有很多会都是从全球推行下来必须要开却不一定有效果或必要的内部会。于是在陈黎明来IBM的第二个月，就对繁多的内部会议开战。
“说起来容易，做起来难。很多内部会议都IBM全球要召开的，在这种情况下怎么推动减少内部会议的次数和时间呢？没有办法，我就到上升到了IBM全球的层面。我给IBM全球很多高管包括SVP高级副总裁等写过邮件，也专门找过IBM全球专门负责转型的SVP去谈，我说太多的会议影响到团队正常访问客户，这个是不健康的现象。”陈黎明回忆当时的情况。“我会用全新的眼光来看这样一家企业，而很多同事早就习以为常了。”
陈黎明强调，当带有全新视角来看问题时，经常会挑战现有系统，但挑战的目的不是为了挑战而挑战，而是希望这个系统能变得更好。后来，IBM全球就出台了一个规定，规定业务评审每周不能超过一次、每次不能超过1个小时。这样就释放了员工时间，可以有更多时间去拜访客户、去拿订单，甚至可以用于学习。
2016年6月，IBM大中华区还改变了着装要求。
过去的IBM员工是西装革履，这是IBM的一贯形象，也是符合当时的市场环境，体现出了IBM老一代员工对于客户的尊重。时代变迁，IBM的商业文化也在与时俱进，现在IBM大中华区的员工也可以穿商务休闲衣服，“如今IBM大中华区打领带的员工就很少，由此传递出一个信息，就是IBM要改变、能改变”。当时宣布这项新规定的公告里没有提及，IBM大中华区是IBM全球第一个改着装要求的国家市场，“这样的事情不需求向IBM全球请示，我们管理团队一开会就定下来，然后马上就干。”
为了持续简化流程，陈黎明提出建一个敏捷内部平台，员工有任何的想法都可以投递到这个平台，投递后将有5个高管收到相应的邮件，其中也包括陈黎明。员工有任何建议都能通过这个平台自动转到陈黎明处，陈黎明会亲自看这些建议，凡是合理的就会推动。现在，IBM大中华区的员工都已经习惯了这种提建议的方式，慢慢开始固化起来。
虽然要简化流程，但也要不失控。为此，IBM大中华区还成立了一个简化流程的敏捷委员会，有专门的同事来负责审查所有流程中的痛点，专门找出太过冗长、令员工很痛苦的流程，辨识出所有的痛点后一一解决。“过去这一年的工作成效挺大，简化了60多个流程，这是非常不容易的事情。”
值得的一提的是，这个敏捷委员会目前有几十位成员，除了少数专职员工外大部分是兼职身份。这些兼职成员大部分都是有志化简化流程的IBM员工，他们主动积极参与简化流程的工作，“很有情怀地在做这样一件事情”。对于简化流程这项工作的态度，陈黎明风趣地说，“要是不能够去简化流程，就会一直痛苦下去。要能够简化，那只要痛一次，以后可能就快乐起来了。”
“当然其实改变一个衣着的政策就真能带来创新吗，那也未必。变得敏捷了就一定能够成功吗？也不能这样讲。业务的成功有很多的因素，但有一点可以肯定的是假如不能够敏捷，那绝对很难成功。”
应对不确定的世界
过去的两年是IBM全球及大中华区转型的关键启动期，而这次转型又发生在一个剧烈变化与动荡的外部大环境中。根据美国金融数据公司Dealogic统计，2015全球并购交易总额达到4.9万亿美元，创2007年金融危机以来的年度纪录。而Thomson Reuters最新数据显示，2016年全球并购总额为3.6万亿美元，达到2007年以来第二高。
“在这个世界中，变化是永恒的，每天都面临着各种各样的变化，这毫无疑问。尤其是随着科技进步的速度在不断加快，新技术、新应用不断涌现，我们每天都要应对着各种各样的变化。那么，如何能够驾驭这种变化，甚至引领这样一个变化？”
陈黎明在过去两年中不断思考，如何在不确定的世界里找到确定性的未来。他已经通过实践总结了五点经验：
首先，要有预见性。虽然没有哪个人能够做到对未来的精确把握，但是并不能因此而对未来没有任何预见性。尤其是作为企业*，更要对未来进行合理的预判，以至于不会在变化当中失去方向。“要有自己的远见，我觉得是非常核心的一个要点。”
第二是要敢于变化。背水一战的时候很容易变化，但如果仍在成功状态时却要变化，这就不容易了。因此，当企业在成功的时候，一定要有清醒的认识，因为成功不是永续的，成功过后可能接下来就是危机。因此要敢于在成功的时候去思辨，“IBM其实在之前非常成功，而当自己很成功的时候说要变了，就非常不容易，因此要有变化的决心和毅力。”
第三，要在对未来预见的基础上，设定一个方向。也就是说，未来有很多方向，企业要确定往哪个方向走。“全世界有这么多的商机，不可能什么都做，必须要有所选择，有所为有所不为。”当然，企业*在选择对哪些事情有所为、对哪些事情有所不为的时候，确实有凭直觉下赌注的成份，但这也是基于对于未来的合理预判。
第四，要能够做好执行，即朝着预判方向做到坚定不移的执行。“所有成功的公司都在执行层面下了很大功夫，没有哪个公司今天变一下、明天变一下，最后却能成功。”对于那些成功的企业来说，表象上看是成功了，其实在成功的道路上却不知道经历了多少坎坷，最后都是因为能够坚定不移的执行下去才会最终取得成功。
第五，一旦跃过了成功的阶段，又会面对一个新的转型，如此周而复始。那些百年的企业，都经历过很多次转型。哪怕是欧洲的小作坊企业，虽然手工工艺保持不变，但处理的材质、设备和工艺流程都变化了，因此也要保持与时俱进。
当然，要想始终保持在正确的路径上不偏离，还要不断的倾听企业内外部的声音。在一次IBM大中华区的年度内部高管领导力论坛上，陈黎明邀请了两位客户高管与100多位来自IBM大中华区各地、各部门的资深领导与部门经理现场分享。其中一位客户高管提出对IBM的期待：“希望IBM像千里马一样，有灵敏的听觉，在纷扰嘈杂的商业环境里认真、仔细地听客户、市场、*、业务伙伴与员工的声音，即使音量非常微小。”
而陈黎明自上任以来，就坚持不断地与员工举行圆桌座谈，而且几乎每一次都会忘了时间限制，有的时候甚至临时改变原定座谈方向，让大家畅所欲言。在2016年底的一篇内部博客上，陈黎明总结道：
“加入IBM两年多，我已经参加或主持了许多场大中华区员工的各类座谈，通过面对面的倾听、提问、分享，同事们的建议我都一一记下；而这些从‘民间’收集到的信息，绝大多数都成为后来公司政策与措施的根据和民意基础。”
“转型的道路往往是蜿蜒、曲折与颠簸的，也会有混沌不明、难熬的阶段。”那么，该如何面对这新旧之间的融合与并进？陈黎明给出的关键建议之一是——“不间断的学习”，也就是“要想跟得上、甚至能够引领这个世界的改变，就必须与时俱进。”
对于百年历史的IBM来说，已经有足够的经历与经验来应对重大的事件。进入2017年，IBM就将进入第106年，而IBM公司的历史甚至比有些国家还要长。一百年的存在让IBM有了足够耐心，来应对核心领导层更迭、核心竞争力转型、品牌愿景迭代发展等变化。
在上一次转型的时候，IBM传奇CEO郭士纳写下了著名的《谁说大象不能跳舞》。那个时候，IBM的大型机业务利润很高，因而迟迟没有推出相对廉价的分布式计算系统。随着90年代初分布式计算系统开始迅猛发展，IBM的业务模式也因此彻底崩溃。郭士纳在书中写道：“只有很少人知道，IBM当时已经非常接近现金断流的境地。”
然而这一次转型，外界看起来是IBM的营收持续不断下滑，但IBM却出奇的保持了近50%的毛利率、100亿美元左右的*现金流、健康的资产负债比以及自1916年以来不间断按季度返还股东收益。在刚刚结束的2016财年，IBM全年产生了116亿美元的现金流，同时通过各种方式向股东返回了88亿美元的红利。尤其值得一提的是，IBM云计算业务2016年合同额（exit run rate）增至86亿美元，远高于2015年底的53亿美元。
这一切都源于IBM能够不断学习和吸收各种知识与经验。学习能力是一家企业在经历了“三生三世”后走向漫漫*路的过程中，必须要具备的重要能力。陈黎明说他是一个喜欢学习的人，但学习不仅要从书本上和课堂上学，还要建立日常的学习习惯，学会不断从身边的人和事里学习知识与经验。对于现在比较流行的MBA，陈黎明笑说他并没有上过MBA，而是非常强调从实践当中去学习。
对于转换过不同行业的陈黎明，曾经有一位同事讲了一句话对他影响很大的话，这句话就是“隔行如隔山，但隔行不隔理，道理都是相通的”。
陈黎明也正是受益于此，“如果一个行业你了解透了，那对于理解另外一个行业会有很大帮助。这当中最大的秘方就是要不断的去学习，从书本材料上去学习，向公司内外部学习。在学习的过程中，还要保持谦虚的态度，学习的越多就会越发现自己的无知，所以不断学习是一个非常重要的能力。” （本文独家首发钛媒体，记者吴宁川）