这几天心里颇不平静的，不仅仅是持续的高烧和接下来的感冒，还因为我的心里始终放不下这个项目。我总是嘴上说这个项目的成败与否跟我没多大的关系，事实可能也是如此。但我的心底一直装着这个项目，就像在肚子里孕育的孩子一样，总不希望它夭折掉。所以这两天就一直躺在床上琢磨这这个项目现在的主要矛盾在哪里。总结了一下，应该有以下几个：
1、项目经理对客户提出的要求毫无保留的全盘接受，其中很多是不合理的需求，这必然造成需求的再次变更，从而加大了人力资源成本和软件的交付时间。
2、绝大多数员工凡事推三阻四，项目经理束手无策。
3、绝大多数员工说的比唱的好听，但工作效率低落，而团队执行力普遍不足。
做为一个项目经理，首先他应该是一个管理高手，其次他应该是一个技术能手。我一直认为，作为项目经理，懂得管理这个才是第一，技术只是第二，甚至不会编写代码也无关紧要。（我将准备写一篇关于技术转向管理有可能存在的问题）
发现了问题，要解决问题，不然还是要留下个光说不练的“美名”给我。
对与第一个问题，我觉的不合理的应该拒绝掉，而有些需求应该要放到二期来做。如果你一期就能把一、二两期的需求全部做完，那客户还用的着我们做二期吗？我们一期的投入如何产生出效益出来。一个企业要是离开效益一切都免谈，一切都是空谈。
对第二个和第三个问题，这是个典型的管理问题。对于这种问题只有一种处方可以治疗：目标管理与绩效考核。
为什么员工会推三阻四？因为没有目标。项目经理你没有给你的员工定下一个目标。一个目标应该包含几个要素：1、目标的时间、目标的质、目标的量；2、目标对于实施者的可实现性3、目标的可量化性。这几个要素少了哪个都不成，都不能叫目标。我们的项目经理似乎对目标的定义不明确，只是简单的落下一句：这个模块你来做。似问谁敢接受这样的任务。管理学上的目标管理简单的说就是：事前计划，事中干预，事后总结。
是不是有这个目标管理就可以决绝问题2呢？我不这么认可。假设现在使用了目标管理，大家都知道这是个什么样的任务，要怎么完成。可是如果完成与否对实施者来说没有任何的区别或者这个区别对他来说是可忽略的，那么问题2还是会存在，而去问题3也仍旧存在着。虽然说现在有进行绩效考核，和这个考核完全没办法量化，全凭项目经理的感觉了。这又会造成制度性的腐败，一个团队不断的巴结项目经理，而且不断的搞小团队、拉帮结派。把团队的精力消耗在搞人际关系上。第二，这种绩效的力度是远远不够的。对与我们来说这种绩效是可以忽略的。
或许有人会觉的我太过于理想化，我倒觉的是他们太过于自傲、自负。这个管理方法是经过时间和实践的验证，是一种最好的，最有效的一套方法。对于软件工程，我也是这么觉得，软件工程的一整套理论和方法都是经过很长的时间和很多的项目经验得出的最佳方法论。为什么我们不能站在巨人的肩膀上去看问题，去做事情。
雨 Fuzhou 2008-7-6
