项目初期
1.作为项目管理人员要与项目的售前人员做大量详细的沟通，因为通常项目前期一直是售前人员与客户交流具体功能需求，这样可以让项目管理人员有一个对项目的整体理解。并在客户提出与售前人员的方案有较大冲突的需求时，项目管理人员有一个自己的判定。
2.在项目实施之前，要向销售人员（甚至是客户本身）了解客户的背景，项目是怎样被挖掘出来的，客户真正想要解决的是什么问题，这个项目的成功与失败，对客户各方的影响是什么，客户的利益分配是怎样的。有了这些了解，在做项目实施时，就能提前预知自己每做出决定在客户角度大概会有怎样的反映，才能做到胸有成竹，尽在掌握。
3.做好项目计划书，给客户一个明确的时间与工作安排计划表（虽然一般无法完全遵照时间表），这个表是要给客户讲明，我们来这里，是要做什么，我们会怎样做，在此基础上，给客户交付一个详细的项目实施方案，这样才能让客户放心。
4.项目小组在成立时，一定要在项目小组的关键位置，安排客户方的人员，这样在实施时，遇到需要客户内部协调的情况，才能减小阻力，并且在某些关键时刻，如果有客户方的人员为我们说话，说服力会更高一些。
项目实施中
1.做好沟通工作,找合适的人,做合适的事。
2.实施过程中程序的每次修改都要留文档说明,每次与客户开会交流也要留文档，甚至思路也要写下来留存文档，步步留档，这其中就需要优秀的文档写作能力。步步留档才能实现项目与具体人员的分离，不会因为某一人而影响到整个项目的进度及顺利实施，与客户开会留下的会议纪要文档，要尽量让客户过目（能签字最好），这样在以后遇到开会时交流的问题时（例如需求），有据可循，避免出现不必要的争执。
3.项目管理人员会经常遇到客户提出的新需求，在做这个需求调研时，要明确一点，在以公司的利益为前提下，然后去尽量实现客户的要求，对公司与客户都要负责，要明白哪些需求是必须做的，哪些是可以忽略的，这其中需要项目管理人员有大量的经验作为依托，不光是技术经验，还需要灵活的头脑，以商务的角度去分析客户。在需求确定后，要以自己的技术分析，给研发人员提供开发说明文档，不但让研发人员才会明白怎样去做，还要让研发人员知道为什么要这样做，矛盾的98%来自沟通不善，做项目经理就要多进行沟通。
4.在项目实施的过程中，在项目大体上不会再有变化时，要提早进行客户培训，培训要分阶段和分人员，要着重培养客户内部的技术专家。尽早的进行客户培训，首先培训工作就不会影响最后的项目验收时间，其次，尽早的培训，还能让客户在培训与试用过程中帮助我们发现问题，发现新的需求。重点培养客户内部的技术专家，这个需要在最早的实施小组人员安排时，就要考虑到，因为产品的实施有时间限定，而我们产品的运维，是没有时间限定的，正式上线后客户会一直使用，如果随便出一个小问题，都要电话来咨询你，你的其他工作就会受很大影响，并且根据经验，培训工作做的再好，也只是个形式，培训学员遗忘的速度会超过你的想象，所以客户内部技术专家的存在，百利无一害。一般对客户技术专家的培训，要手把手教，最好项目的一开始，就能步步跟随你。其他例如怎样编写合适的培训教材，培训录像等细节，这些都需要注意。
5.灵性很重要，部队有句话"不打勤不打懒，专打不长眼"，项目经理也是这样，要经常去想客户在想什么，他想我们去怎样做,在发生矛盾冲突时,明白自己是对谁负责，怎样去化解。
项目收尾
项目的收尾，主要就是验收回款，毕竟项目最终目的，就是完成回款，为公司盈利，所以验收工作更是重中之重，怎样完成验收，这个不能孤立来看，前期良好的客户关系，实施中客户的满意度等等之类都能影响验收结果，就像MicroSoft再牛，开发的操作系统也永远有更新不完的补丁，所以要跟客户打好关系，好的项目经理，是要替商务维护客户关系的。那么验收就应该就是按照以双方的共识所做的测试文档及测试实例，能够顺利地将系统过一遍，就完成验收，其中小bug之类的，应该在验收之后，进行调试。一般验收要分阶段性的几次，客户依照之前买卖合同中的规定，每次验收付相应的款项，项目经理也要帮助商务人员，进行催款