业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑。企业总体流程框架是否科学合理，具体流程运行是否通畅、快捷，关系到企业运行的效率和效益，必须对业务流程加以有效的管理。信息化是实现业务流程电子化、自动化的重要途径，借助信息化应用，可以把经过梳理、优化后的流程固化下来，提高基础运行的质量、效率和可分析性，从而不断提高流程管理的有效性。基于业务流程的信息化能有效实现信息化与业务的对接，使得信息化直接作用于企业的业务过程，保证信息化有的放矢，更好地发挥投资效益。
0 引言
业务流程是企业运行的脉络，它直接决定企业的作业逻辑。企业总体流程框架是否科学、合理，具体流程运行是否通畅、快捷，关系到企业运行的效率和效益。必须对业务流程加以有效的管理。
流程管理是在流程再造管理思想上逐渐发展、形成并广为接受的一种较温和的管理方法。它强调对局部业务流程进行持续改善，收到预期效果后，再进一步优化其他业务区域。积跬步以成千里，从而到达优化总体业务结构的目的。
流程管理具体包括流程战略、流程设计、流程运行与流程优化。通过这四个过程的不断循环，到达提高流程效益的目标。
1 业务流程的内涵与层次
流程管理对不同层次员工有不同的内涵。
对高层管理者来说，流程管理提供了一个全新的视角：高层管理者不再单纯去关注一个个职能部门的工作绩效，而是关注为企业带来最终价值流程的绩效。从关注一个个环节到关注整体价值，这实质上是从关注内部职能向关注外部输出转变，凸显了企业创造价值，服务客户的理念，这是一个巨大的转变。通常，企业的部门绩效考核是听取各单位、部门工作汇报，评议结果有的突出，有的落后，似乎绩效非常清晰；其实，从价值链形成角度看，首先应关注的应该是企业在客户面前的整体绩效，正如失败的团队中没有成功的个人一样，在企业整体效益不佳的情况下，很难褒奖某个部门的绩效，在客户面前的失败是整个企业的失败，而不是哪一个部门，必须从全流程的视角系统性地分析问题。
对中层管理者来说，流程管理提供了透明的协作平台和可度量的绩效协作评价机制。
传统职能管理方式下，各职能部门基于职责定义来划分业务范围和工作协作。在职责定义不尽细致、清晰或工作任务紧迫、复杂的情况下，协作往往低效而费时。在出现问题时协调会容易变成扯皮会。在基于流程定义职责的情形下，情况将有所改变。在流程接口定义清晰的前提下，流程运行记录将清楚地显示各业务环节流程运行的效率。中层领导也将逐渐学会从上下游两个角度考虑业务运行管理问题。
对基层员工来说，流程提供了作业的详细步骤，附带了作业指导说明书，并且界定了工作的职责。在传统工作模式下，知识的积累和重用比较困难，而基于流程的工作则方便不断发现业务运行问题并加以优化：不同版本的流程本身就是一种企业知识。
基于以上分析，流程管理宜采取全面规划、区别对待与重点突破的原则，通过全员培训，强化理念；分阶段优化与实施主营业务关键流程；逐步扩展，最终达到优化业务运行效果的耳的。具体思路为；首先，把流程管理作为优化企业运行管理的战略行动来抓，全院重视并全力推动流程管理的实践。其次，抽调精干力量，描述现有流程总体框架，并尽可能优化局部流程，把优化后的流程实际运行起来，第三，根据流程运行的效果，调整流程安排并试运行。最后，根据运行情况持续完善并逐步推广。
2 基于业务流程的信息化应用模式
随着信息技术的发展和应用，企业运行管理的各个方面均得到了信息化手段的广泛支持，得益于此，流程管理工作也相应得以深化。其中最为典型的例子是企业资源管理系统(ERP)的发展和应用。
ERP本质上是一种业务集成运行工具，它通过对生产计划制定、物料需求运算、生产能力平衡、采购过程控制以及财务成本核算的全面管理，实现业务流程运行全面的电子化、规范化和数据化。可以说，ERP的实施把企业的生产计划、采购管理和财务核算等业务流程彻底显性化并进行了系统固化。相应地，ERP实施中存在的最大问题就是企业的业务流程是否经过梳理、分析和优化，如果业务流程没有经过优化处理，并且根据主观意愿不断进行调整，系统实施会随之陷人不断修改、无法上线的泥潭。
所以，不能把ERP实施作为一个IT项目，ERP是企业变革。ERP应用的好与坏，很大程度上不在于IT技术本身(当然，系统功能是否强大、界面是否友好、易用，系统的查询、分析能力强弱以及系统是否健壮也有很大影响)，而在于流程优化和组织变革能否跟上。ERP实施一定要首先梳理业务流程的运行情况，并且把相关流程彻底分析和优化，然后才能通过系统去实现；否则，冗长、低效的流程通过信息手段固化后只能放大业务运行问题，这一点已经成了业界共识。
ERP如此，其他业务系统的实施莫不如是。任何应用系统，其根本在于业务本身。业务如何管，流程如何建，是优先并且独立于系统所采用具体技术路线的。在信息化应用中，必须树立需求导向、流程第一的思想，只有明晰了业务需求，理顺了业务流程，结合信息技术，才能提出一个合理的整体解决方案。当然，IT技术对业务也具有一定的反向拉动作用，可能会限制一些流程的实际运行方式，但切忌本末倒置，一头扎入具体的技术细节，而忽视业务本身。
需要强调的是，由于应用系统的引入，原有业务流程(过程)或多或少都会发生变动，对这些流程的审视、分析和合理调整就显得非常关键。通过大量信息化项目的实施经验可知：在系统部署和应用中，一定要摒弃一切靠系统的思想和做法；系统只是一种手段，它本身不具备判定是非、智能决策的能力，决定企业运行和流程的永远是人。在要求系统实现某种功能前，一定要先分析功能的合理性、实现成本以及是否有其他可选的简便做法。要同时在管理制度、工作程序上下功夫，不能完全寄希望于靠系统去规范人的行为。由于业务流程本身具有较强的逻辑性，业务人员和IT人员均能较好的理解，所以，流程是信息化建设过程的公共语言。企业管理、业务和IT人员均需要不同程度的关注流程。在信息项目实施中，需要综合各方面的意见，提出了一个可行的应用方案，保证通过系统部署，优化业务流程，提高运行效率。
通过以上分析，可以看出，信息化的建设应用和流程管理关系密切：在系统设计前，要初步梳理、优化流程，在系统开发配置时，要根据系统特点设计并调整流程；在系统上线后，要监控并持续完善流程。这也是应用系统建设业务导向、需求牵引的具体表现。业务流程初步梳理、优化，系统开发配置时流程的设计与调整，其对应软件工程的内容即业务需求调研、分析、设计与优化；而需求是系统建设的基石，需求把握不准，整个系统就可能偏离方向而彻底失败。在有些企业，为强化对业务需求的管理，信息部门已经把工作重心转向流程的分析与设计，而把系统开发、运行维护等技术性工作外包给外部的专业厂商。
基于流程的信息化建设，能使信息部门准确把握实际需求，理解业务全貌，针对实际问题，有的放矢，切实解决瓶颈问题，提高信息化投资效益。
3 结束语
随着社会全面进入信息时代，信息化的重要性和战略地位日益凸现，信息化和工业化融合也已成为我国的国家发展战略。因其对业务影响的全领域、多角度和深入性，信息化管理已逐渐分离并发展成为企业一项新的重要管理职能，并日益上升为企业发展战略层面的关键要素之一，得到高层管理者广泛的重视和认同。信息部门也逐步从最初单纯的IT系统开发、运行维护等技术定位转向以业务需求为核心，以支持业务能力提升为目标，力争作为业务单位的合作伙伴，成为企业管理变革的发起者和推动者。要实现这一点，就必须加强信息化战略管理、信息化规划管理、信息化项目管理、业务需求管理、IT服务管理以及信息化安全、技术标准管理等信息化管理职能，逐渐成为实现业务发展的战略支撑力量。
企业流程管理与信息化是一个有机整体，相互不能割裂。究其所以，流程是基础，信息化是战略手段，优化企业管理是目的，企业管理必须和信息化有机融合，构建管理加IT的精细化管理模型，才能打造出数字化企业的特有竞争能力，保障企业持续、健康发展。