2016年伊始，近日，盛大集团突然发表声明称早在2014年底就已出清盛大游戏（Shanda Games）的全部所持股份，授权盛大游戏公司使用的“盛大游戏”标签也将在2016年12月31日到期，届时曾是国内网络游戏先行者代表的“盛大游戏”这一称呼有可能将不复存在。
此刻已经转身成为资本公司的盛大网络，和它曾经投入亿万的泛娱乐闭环梦想，渐行渐远。
文/张书乐
刊载于《经理人》杂志2015年12月刊
并购出一个网上“迪斯尼”
据称，早在2004年盛大最红火的日子里，曾经有高管推演过一条有趣的平台路径：将盛大游戏所有网游入口整合进一个框型客户端，凭借当时的强势地位，抓住客户端领域的机会窗口，在用户桌面占据一席之地。我们可以将其视为是当下各种软件管家的游戏专属版。
只是这个互联网思维在2004年，带宽不太大，客户端游戏大体靠光碟或玩家坚韧不拔的下载毅力完成的时代，还有点点超前。而且能不能成，没实践过的事情，咱也不好说。
而在盒子失败后，盛大回归游戏主线，开始再一次构架一个围绕游戏展开的、聚合盛大互动娱乐优势资源的新平台战略。
有钱的盛大，用的第一招，还是并购，不断的买入各种自己需要的资源。仅2009年下半年，它连续并购华友世纪、酷6网、榕树下等公司，并和湖南广电合作成立盛视影业公司，盛大的目的，是将网络游戏、网络文学和影视剧连成一张大网。
在这个盛大新的平台战略中，反复出现的一个字眼是“迪斯尼”。这其实是陈天桥在未发迹之前就已经有的梦想。有记录称，陈天桥当年第一次去南京大学招聘员工，就声称，盛大要做中国的迪斯尼，只是无人理睬。
依靠资本之力，盛大发展出了它备受世人关注和诟病的全产业链形态――从上游的原创资源(华友有无线渠道和音乐业务、起点中文，盛视影业、Actoz等)，到运营平台(盛大游戏、华友、盛大在线等)，再到用户渠道(酷6、浩方、华友等)。
其核心依然是游戏。如果对这个全产业链形态的运行方式做简单概述，我们可以这样来审视，通过盛大文学的原创作品版权以及其庞大的读者粉丝积淀，制作同名游戏，交给盛大游戏，制作同名影视剧，通过酷6和其他合作伙伴进行发布。
这个公式还可以倒推，比如盛大制作的游戏，通过网络文学站点原创出同名小说，再制作成影视剧卖钱。亦可以同步推、左右推，想怎么推演就可以怎么推演，只要能够赚钱。
这一次，同样找来各领域最好产品的盛大，其思路吸取了用盒子做单个火力点，而类似***的失败，要让产业链闭环的每一个节点都成为“火力点”，都能赚钱，并能为上下游提供更多能量，而不仅仅是输送金钱。
大合唱为何成了大乱唱
为了避免无法满足用户需求，盛大还做了更多战略努力，想要形成一个足够丰富的泛娱乐化产品闭环链条。不妨重新来梳理一下盛大的战略意图。
战略目标：网上迪斯尼
核心战略：一个能自给自足的产业闭环。
企业并购战略：收购互联娱乐产业链上，各领域当时的第一或领先企业。
创新战略：在多个预期领域研发出国内第一代产品。比如盛大盒子、比如第一个可穿戴戒指，比如捆绑盛大文学的电子书产品锦书……而且盛大还是第一个设立专门专注创新机构的互联网企业。名为盛大创新院的这个机构，据说全盛时期规模超过500人，一年的人力成本就达1.5亿元，并设立了几十个项目，覆盖近40个专业领域，主要专注于云计算、无线互联网、物联网、虚拟现实以及人工智能等领域研发。
游戏平台战略：以盛大游戏和其拥有的庞大游戏玩家群体为平台中心，吸纳优质的其他公司游戏资源入驻，进行联运。
网络文学战略：收购业内最强势的网络文学站点，如起点，通过众多网络写手的耕耘，而形成强大的原创网络文学库存，这些库存不仅可以在读者阅读付费上获得收益，还能转换成游戏产品和影视作品，形成强大衍生产业。
产业链开放战略：2007年7月，盛大专门成立了18创投基金，基金总额为10亿元，专注于推动网络游戏原创产业的发展，通过前期投资的方式，积极扶植网络游戏研发工作室。所谓18创投，意思是盛大在投资企业中的股份为18%。而这也是盛大将社会化分工有效置于其闭环战略之下的一种尝试。经常被宣传的案例是，某人到盛大讲了一个好故事，就获得了投资，并开启了自己的创业之旅。
游戏创新产品：盛大不想捆在《传奇》一个游戏的战车上，为此，它在游戏领域也做了若干的创新尝试，甚至推出了堪称次世代的网游，比如2009年开始研发的《零世界》， 所谓零世界，即从零开始，创造世界。该游戏最大特色是允许玩家在游戏中自主创建虚拟的二级游戏世界，零生万物，无限拓展。时至今日，这依然是网游理念颠覆性革新。
……
但结果依然是惨淡的。盛大的投资布局，并没有对被布的点带来较大的业务帮助和持续的投入，而从曾经的战略投资最后沦为纯财务投资。11年140多个投资项目，缺少业务层面的整合和配合，最终没有形成盛大泛文化闭环，而被沦为个个孤立发展的棋子。而且因持续投入不足，大多当年被投资的第一，很快被竞争对手一一赶超，掉出行业一线。在整个盛大11年历史上，除了游戏，再无第二个真正的主营业务。
《传奇》闭环的成功，有其偶然性，但实质上它是一个同质闭环，即完整的上下游链条，这样的闭环，在各个行业都有，尤其是传统企业，包办上中下游。但盒子闭环就开始变成一个异质闭环了，它其实是将多个行业的上中下游链条组成的小闭环，通过不那么坚硬的盒子平台组成成一个大闭环，这个不是没有类似的范例，比如QQ和微信，它们作为平台形成了闭环的循环，但这个闭环也同样是对外开放的，哪怕强横如微信游戏，也要“招商引资”。而到了最终的网上迪斯尼模式，盛大完全让这个异质闭环行走在空中，连一个用来施展连环计的铁索都没有建立起来，怎能不败。
此中，还包括了它引以为傲的游戏。就在盛大构建新的网上迪斯尼最猛烈地2009年，还发生了一件事：就是在那一年，腾讯的网游收入超过盛大成为第一，并且凭借QQ的互通性拥有了比盛大更多的黏性用户。
最大的失败是名字
一个有趣的观点或许也很有意义――你确定你知道盛大吗？
盛大一直想做泛娱乐平台，做闭环，想成为网上迪斯尼，可一直忽略了一点，即盛大尽管许多产品、许多分支领域都做到了第一，但都是有名品而无品牌。迪斯尼和它旗下的米老鼠、唐老鸭有同样的知名度，一度拥有300多品牌的宝洁，也从没有让旗下品牌雪藏“宝洁”二字。而比起盛大来说，它旗下的起点、传奇、酷6、浩方，个个名气都远胜于它，盛大自身的品牌号召力其实仅见于业内。
互联网业内吃过同样亏的还有京东，为此，其最终在2013年十周年之际，高调地更换域名、logo及VI系统，并推出了自己的吉祥物：一只名为“Joy”的金属小狗。
泛娱乐时代，没有一个统一的品牌，何谈号召力，更何况，纯粹的封闭产业链在《传奇》这种单一产品可以实现，却很难在多元化产品线上完成。
因为闭环再完美，但它并不足以满足人们对差异化、品质化的追求，它仅仅只是在没有竞争、或竞争稀缺之时，能够以基础服务带来基本满意，创造良好的循环效果。不妨回忆下，盛大式的闭环，是否和当年弥漫中国的国有企业曾经创造过的企业办社会，都是在试图走一个“大而全、小而全”的解决方案呢？
其实它的失败，中学课本就已经给我们提供了答案。（本文为张书乐《越界：互联网+时代必先搞懂的大败局》章节精缩 微信号：zsl13973399819）
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