如果信息技术有一个“上帝”的话，它的名字就是治理。
确实很好但是却难以捉摸，普遍深入但却难以量化，力量强大却又难以明了，自从上世纪90年代末开始流行以来，IT治理这一概念给CIO留下的就是这样的印象。
麻省理工学院斯隆学校信息系统研究中心主任Peter Weill是一位IT治理的传道者，他这样称道IT治理的作用:有着良好的IT治理的企业比那些治理不佳的企业至少会产生高于20%的资产回报。
State Street公司是被Weill视为IT治理的典范的一个企业，这家位于波士顿有着55亿美元资产的金融服务公司管理着1.2万亿美元的资金。2003年，该公司大胆地收购了Deutsche银行全球证券服务公司，收购之后接踵而来的沉重的整合工作过程，是能够揭示IT治理的作用的少有的案例。
“收购是检测治理局限的一个绝佳机会，” Weill说，“良好的IT治理要做到的就是决策正确且责任明确。有了好的IT治理，企业就不会在谁应该作某项决策这样的事上争吵不休，相反，他们能顺利地完成整合工作。”
分析家们现在认为，State Street-Deutsche Bank的整合取得了近乎完美的成功。Deutsche银行为State Street带来了让人印象深刻的88%的收入，与收购之初90%这一雄心勃勃的目标相比，只少了两个百分点。
State Street 的CIO Joseph Antonellis是一个大鼻子的MBA，他一直在试图弄清楚这88%中有多少应归功于IT治理。“我不知道是否该将每一点都归功于IT治理。”他说。
也就是说，即使是像Antonellis这样的*门徒，对于解释IT治理的神秘也感到困难。“我想我应该将这一项目的成功归功于转化是在毫无遮掩的状态下进行的这一事实。” Antonellis说，“我们能为客户提供服务，这是因为我们有一个良好的IT治理流程和良好的IT执行。你不得不保持营收，而且让客户感到高兴，但是要实现这些也不能不计成本。IT治理流程使我们与业务部门一起工作，让决策更加有利可图。”
Antonellis认为IT治理是一股强大的力量，这股力量指导他们成功地做出了一个个谜一样的决策。
收购:信念的一跃
2003年1月，当State Street花15亿美元收购Deutsche银行为机构客户提供服务的全球证券和债券服务部门时，并非是因为State Street需要Deutsche银行的技术。State Street有自己的技术，而且自信比它将要继承的900套应用系统还要优越。Deutsche的雇员也并非非要不可。从Deutsche银行转移到State Street的3000名员工中，有1000名很快就离开了。
State Street的战利品是Deutsche银行的600多个全球证券客户。这一收购将很快使State Street在主要的欧洲市场的业务翻倍，一旦接收了那些投资项目，State Street的经理人员很有信心他们可以提供其他的交叉服务。
然而，分析家却对此抱有怀疑。根据金融服务顾问公司城堡集团(Tower Group)的Guillermo Kopp所说，在类似的收购案中，对被收购公司的收入保持率一般接近80%，State Street公司则将其预期收入保持率定为90%。而且，对于有着200年的历史、一向发展平稳的State Street而言，当时正处于一个特别困难的时期。在连续24年保持两位数的利润增长之后，2001年State Street面临着利润增长的停顿。在此次收购之后不久，该公司又遭遇了26年来的第一次季节亏损。
State Street必须有能力吸收Deutsche银行的600多家客户的11000项投资，转移新的客户数据，并且关闭Deutsche银行的系统—而且这一切还要迅速完成，否则，一些客户就会因更好的条件而投向其竞争对手的怀抱。
“这种快速转移数据的策略是最好的实践，” 城堡集团金融服务兼IT投资副总裁Kopp说，“在做这种转移时，你先期多投入了一些努力，但是省去了后期复制系统的成本。”
在这个过程中，任何拖延的决策都会使得项目撞墙。Banknorth的执行副总裁兼CIO John Petrey在过去的几年里曾处理10多次收购事件，他说:“不能作出决策也许是商业收购惟一最大的风险。你必须在某个期限前作出决策，否则只有死亡。”
但是，对于State Street来说，按时作好决策并不需要依靠什么奇迹发生，它只需要有好的IT治理就行了。
层级:如何做好11000个决策
如果要问IT治理的定义，你很可能得不到一个有关其组成部分的描述—就是这一组元素加起来构成了治理。在State Street公司，这些组成部分是一个个的委员会，通过这些委员会，无数个决策做出来之后形成策略，策略又形成制度，然后被付诸实施。转移Deutsche银行的11000个客户投资需要大量的实施工作。
在State Street的治理金字塔的顶端是运营小组，该小组由CEO、副主席、CIO、CFO、人力资源主管和三条主要业务线上的领导组成。该小组每周开一次会讨论策略。该委员会的一个隶属小组被称为执行指导小组(基本由相同的人组成)，一个月开一到两次会，专门讨论IT和运营。
接下来的是IT理事会，由Antonellis和他的6位直接报告者组成。他们每月召集两次会议，讨论IT最佳实践、跨企业的项目和IT变革管理。
在此之下是一个战略和治理办公室，由State Street的三个业务部门的IT和产品经理组成，这个办公室负责评估和研究新的技术，建立企业架构蓝图，并维护系统的开发。
最后是专门为对Deutsche银行的收购而设立的综合项目管理办公室，由各部门的经理组成—包括IT、销售、人力资源和客户服务—以解决各个组成部门的一些细节性的问题。
State Street的首要原则就是，任何500万美元以内的决策都要提交到IT理事会，500～1000万美元以内的决策则由执行指导委员会负责，1000万或更多的决策则由运营小组来处理。
“公司最高层对于成本降低怀有期许。要实现这一目标就要确保与你的应用系统和平台有协同效应。” 对于Deutsche的整合工作，Antonellis如是说。
从那开始，综合项目管理办公室的商业专家将Deutsche银行的系统与State Street已有的系统相比较和对照，寻找冗余，并看Deutsche银行的什么功能可以移植到State Street的产品系统之中。
在2001年State Street的前任CIO John Fiore开始大张旗鼓地实施IT治理之前，公司的决策是由各业务部门自己来做的。“很少有整合，冗余很多，有太多的平台。你只能基于个人关系在同事之间进行互动。如果碰巧我知道全球资产管理部门的某个兄弟正在用某种软件，我就会拿起电话。而现在我们有了更多的规则。”
IT治理并非都是与标准化和集权化相关。“你不得不小心，” Antonellis告诫说，“你不能太过程序化，也不能太严厉，否则会窒息创造力，那样你就会失去敏捷性。”这些委员会的责任并不在于去决定公司应该，比如说，以IBM的WebSphere为标准提供网络服务，而是在于建立适当的流程，以决定公司是否需要某个标准。如果需要的话，谁来选择(即决策权)。
一种尺码不会适合所有的人。“要依靠你的组织来创建IT治理的框架—需要多大程度的集中，要将多少标准和要求强加给职员，以及IT如何与业务部门互动。”
Antonellis说。架构的建立需要适应企业的文化。例如，“一些人永远也不会将IT强加给CEO，但我们的CEO喜欢IT。他过去曾是一个汇编程序员，他希望能参与到IT决策之中。”
Weill同意IT治理没有惟一正确的方法。“架构并不重要，”他说，“你真正需要关注的是决策权:即谁有权做出决策?”
在Deutsche银行的收购中，State Street有一个准备好了的治理模式—这是它自己的模式。由于有了定义清楚的进行决策的各层级委员会，而且决策权在各层级之间的上交下转都基于成本有了明确的标准，State Street的经理人员知道由谁来做出关键的决策，而且如何做出决策。
现在，他们就是这样做的。
执行:分解15亿美元的巨人
没有人比Sharon Donovan Hart看到更多决策的过程。作为State Street业务项目服务的执行副总裁，Donovan Hart掌管着综合项目管理办公室，她因此而成为业务人员和技术人员间的首要联络员。
State Street淘汰掉的那近900套应用系统?她全都一一过目了。11000个投资的转化?她也身在其中，并帮助决定哪位客户以及什么时候要吸收进State Street的平台。当Donovan Hart描述她的方法时，她很少讲到治理，而是更多地谈到，执行团队提供的某个清楚的策略，是如何帮助她的团队做出了决策。
“当我们进入Deutsche时，有很多事情放在桌上等待着决策—这正是我们要做的事情。” Donovan Hart说。基于执行指导委员会制定的目标，IT理事会为Donovan Hart指定了下面这些标准:
◆ 任何与我们转化投资的能力相关的因素都要优先对待。
◆ 任何由于成本的原因而进行系统淘汰的项目都要优先对待。
其他的任何事情—如某个客户提出的特殊要求，或者是能让对养老金的管理更加平稳的一个变化—都会进行公开讨论。
Deutsche银行的应用系统并非总是一无是处。这就是治理能发挥关键作用的地方。例如，Deutsche银行有一套新的协同应用系统，但是这套系统只对6家客户适用。它是否能被推而广之呢?
“人们要做的决策是，好，这个应用系统是新的，但是却只能用于6家客户，我们有自己的协同系统。” Antonellis说，“是的，Deutsche银行的应用系统有自己的功能，但是我们不仅要将Deutsche银行的客户转入这个系统之中，而且还要将我们的客户转入这一系统，这既需要时间也需要金钱。所以我们必须作出决定。”
基于执行小组已经制定的参数-即对成本削减的追求-综合项目管理办公室决定淘汰Deutsche银行的的协同系统。可供选择的另一个办法，虽说可能是符合逻辑的，但却会带来冗余。
“如果我们没有明确的重点，” Donovan Hart说，“我们可能会花费很多时间—因为从业务的角度来讲那好像是自然的—我们就会看不到转换和淘汰系统的必要。”
最后，在Deutsche银行被收购的80个主要的系统之中，State Street只保留了三个(对于第四个还在决策之中)—这是只有在将分解这个15亿美元的巨人作为一种战略目标时才可能出现的壮举。
决策点:平衡服务和成本
当银行的收购出现问题时，没有人说，“呵呵，糟糕的IT治理。”与此相反，城堡集团的Kopp说，收购是免不了磕磕绊绊的，因为客户会感受到服务质量的下降。因此，这就产生了另外一个挑战。当State Street的IT战略注重于成本减少之时，业务目标却是保留Deutsche 银行90%的收入。为了做到这一点，银行不得不要保证不能让服务滑坡。
这是一个紧张时期，并且因为竞争对手试图挖走Deutsche的客户而显得更为复杂。“竞争对手给出了更优厚的条件，” Antonellis说，“因为他们的意图更多的并不是赢得业务，而是在于让市场上少一个对手。”
业务部门开始反击，他们也为客户提供优厚的条件。在对何时将客户转换到State Street的平台做出战略性决策，以及要让客户满意等方面，IT都作出了贡献。
Deutsche银行的大多数客户都在美国，由于政策方面的原因，在美国从事这种客户的转换是最简单的。因此综合项目管理办公室决定首先将重点定在这些客户。
有位名叫Vyvian Heath的客户是一名养老金投资经理人，别的公司提出为她提供更优厚的条件，State Street于是同意也为她提供同等的条件。由于 Heath接触的原Deutsche银行的大多数客户现在仍然保留在State Street公司，所以她决定不去投奔State Street的竞争对手。
State Street自己的IT系统不仅保留了Heath这位客户，而且还让她感到很满意。她表示，现在她可以自动地接收到更多的报告，而且，这个转化的过程很平滑，因为她的联系点没有任何变化。
这正是State Street的执行人员希望听到的事情-实际上他们也确实听到了。到2004年末，State Street已经转来了如此多的客户，公司为其提供服务的总体投资者数量增加了33%，其月交易量增加了47%。85%的客户转移已经完成。正是因为哪些，State Street才保留了88%的营业收入。
信念:IT就是业务
虽然Antonellis不能精确测定IT治理的贡献，但是这却是一个事关信念的问题。
“如果我们没有IT治理流程，” Antonellis说，“我们就不会有一个企业架构，我们也不会有标准，也不会有最佳实践。你就要预见到会有人这样说，‘让我们将所有这些都建立起来’”
“这就意味着，” Anton ellis继续说，“你要建立一整套与银行现在的系统类似的新的系统—坦率地讲，这在银行收购案中是经常发生的。”如果对Deutsche银行的收购也像这样进行，State Street可能会超过其预期的保留90%的客户收入的目标—但是运营成本又会达到多少呢?
虽然拥有了世界级的IT治理，但这是否就足以使State Street的业务回归正轨还须拭目以待。在去年10月该公司第三季度营收电话会上，CEO Ronald Logue宣布了又一轮的裁员，并声称这将帮助公司节省5000多万美元的成本。在第三季度，该公司又花费了1600万美元用于与收购Deutsche相关的整合工作，该公司的经理人员还不得不对一些谣言进行反驳，这些谣言声称State Street很快就会沦落到自己被收购的命运。
Antonellis仍然在继续寻求效率，公司要求他归纳出治理的模式，并提交给公司的运营部门。
“我不是一个技术工作者，我是一个业务人员，” Antonellis说。很多年来，业务部门总是视IT为“命令接受者”的角色，他们总是对IT人员说，“我们是这样决定的，你们去执行吧。”
现在，事情已经不再是这样了。
“良好的IT治理将IT带入到企业的战略之中，创造出解决办法，然后使你的流程得以合理化。对我来说，IT治理就是为业务决策服务的业务流程。” Antonellis说。