产品经理离用户有多远
在日常查看用户的反馈和建议时，我常常遇到这样一个问题：如何有效地判断哪些反馈和意见是需要我进行处理的，如何对它们安排优先级？
面对一大堆ID，我着实犯难了。对于它们，我没有现成的用户个人资料，不了解其场景和使用问题，不了解该如何重现对应的bug，不了解他们急切反馈的需求是否真的已经影响了整个产品的使用，不了解那些发送了负面字眼的用户究竟遇到了什么问题而如此恼羞成怒。每当看到反馈意见时，我都不得不反复思量，逐条验证和思考。有时候，不得不感叹，产品经理满嘴离不开“用户”这个词，但实际上，我对用户的了解有多深入透彻呢？
产品经理总是喜欢使用新奇的玩意。当我使用iPhone 5 的时候，绝对想不到还有许多使用iPhone 4 的用户，他们反馈的闪退和卡顿是我无法体会的感受；当我习惯使用某个功能时，绝对想不到许多用户根本不理解那个按钮的意思，大部分人很担心这个功能会造成不可逆的破坏；当我身处各种Wi-Fi网络的环境下时，不会想到普通用户对于流量的珍惜。有一天，我在公交车上观察到有个人每次登录QQ后都会再退出一次，连续好几次，就是因为他担心iOS 后台推送的消息会消耗流量。虽然退出账号的方式并不能减少流量，但那位用户对于产品功能的认知深深地震撼了我。
用户群体非常复杂，如果需要给每个人列一个标签，估计会列出一大串来。对于用户群体的复杂性，很多产品经理无法很好地理解。举个例子，许多人都抱怨人多，但却不知道自己所在的城市有多少人，甚至不知道全国有15 亿人是一个什么概念。很多人生活在一个500 万人的城市，每天接触的人不超过500 个，他就很难想象一万个人大概是多少。他们会说，大概就比现在稍微拥挤一点吧。但是到了春运的时候，看到整个火车站排了那么多人，才会惊讶一个城市原来可以容纳这么多人。
产品经理其实对于用户群体人数不是很敏感，尤其是缺少用户调研经验的产品经理，用户群体人数的概念只是一串数字而已：增长了1.3%，下降了 5.4%，新增了××万用户。我常常和一些朋友开玩笑，国内的互联网公司简简单单地推出一款产品，动不动就有上百万的用户群，对于一些国外的团队来说，真的是望尘莫及，令人羡慕。在大公司做产品经理更容易对数字麻木，因为极少有产品需要艰难地成长，想尽办法新增用户，大部分时候都是依靠各种资源推广，轻松地就达到了目标。同时，用户数越庞大的产品，用户反馈越多、越杂，产品经理需要花费大量精力去处理这些问题。所以，大多数时候，产品经理离真实的用户场景还远着呢！
彼得·德鲁克（Peter F.Drucker）在《创新与企业家精神》一书中谈到：“但是，真正缺乏的，是有人愿意倾听，愿意将每个人都挂在嘴边的信念——产品或服务的目的是满足顾客的需求——真正当作一回事”。
产品经理满口提到的都是用户，大多数时候是从自己的生活经验出发，或者是通过猜想和观察去获得用户的经验。这样的方式不仅没有合理性，也不具备普遍性。观察方法是用户调研中最简单的方法，往往大部分时候用户的行为和表现不能直接作为论据，因为这些行为很有可能不具备普遍意义，而且很难通过行为推断动机。
史玉柱在他的自述新书中提到2013 年9 月《巨人》实现的一个失败的修改案例——调整拉车的颜色。为什么会做这个决策呢？当时有玩家提意见说为什么我总是拉白车，别人都拉紫车。于是《巨人》的产品策划就听取了玩家的意见，取消了随机性。
这个决策看起来很合理，用户提出别人都是紫车，我是白车，很不公平。如果我是《巨人》的产品经理，我可能也会做类似的事情。对于产品经理来说，不就是一个颜色嘛，从技术角度来看也很容易实现。通过调整这个颜色满足了用户的需求，很合理。但实际上，这就是一个只看到表面的决策——用户觉得不爽，不一定是产品的问题，很有可能是其他因素的影响。从技术视角来看，颜色是否随机就是修改一个简单的函数，但从产品视角就需要确认这个产品调整颜色后随之而来的后果。
史玉柱后来说道，本来玩家之前还有期盼，在取消了车之间的差距后，再一看，没人来拉车了。于是后来又改了回来，但改回来后，拉车人的气又起来了。 用户的心思很难琢磨，今天是一个颜色修改的问题，明天说不定还有其他的问题。每一个产品经理都会遇到类似的“陷阱”，看起来是一个很容易满足的产品需求，但大多数时候用户没有准确地说出内心真正想要的东西，如果产品经理
没有深入思考，就很容易被用户误导，做出错误的决策。 那么，应该如何有效地保证满足用户的需求，又避免被误导做出错误的决策呢？
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