世界上称为ERP软件的软件很多，国外的有SAP，ORACLE，国内的有金蝶，用友，浪潮。这些由不同的厂商开发制作的软件总有其软件适用的场合。这个场合就是企业，而且是市场经济中的企业。个人是不会购买ERP软件的，只有企业会购买ERP软件，实施ERP软件，应用ERP软件。那么，企业应用ERP软件的到底在做什么呢？其实，是为了帮助企业更好地进行供应链管理，而供应链管理，用通俗地话讲，其实质模型就是接力赛。
以ORACLE EBS为例，在一个库存组织中，不启用负库存并且不允许拉式倒冲产生负库存的前提下，采购没有在系统中及时做接收，就不能在系统中操作对离散任务做WIP发料，离散任务不能做完工入库，也无法在系统中对销售订单进行挑库发放。采购订单对应采购部门，离散任务也就是生产订单对应生产部门，销售订单对应销售部门。
采购、生产、销售分工不同又相互协作。采购为生产、销售提供材料，生产为销售提*品。这就是企业内部供应链。按照系统控制业务，系统和业务一体化的思路来讲，ORACLE EBS对企业的采购部门的采购业务、生产部门的生产业务、销售部门的销售业务的经营运作是有很高的要求的。这个要求可以概括为，采购总是要能够及时正确地提供生产所需的原材料，而生产总是要能够及时正确地提供销售所需要的产品。通俗地理解，采购、生产、销售就是接力赛上一条跑道上的三个运动员，而其他跑道上也有竞争者的采购、生产、销售。如果一条跑道上的人要赢得竞赛，就必须能够做到采购、生产、销售是最优化的。最好是，采购总是能够更快更准地把接力棒传给生产，而生产总是能够更快更准地把接力棒传给销售，这样销售才能够更快更准地把接力棒送达终点，从而赢得竞赛。但是，如果按照系统不控制业务的思路去实施ORACLE EBS，那么只要采购的实物到库了，车间可以在采购部门还没有做采购接收系统操作的情况下可以凭一个系统外的纸质领料单把实物领走，以尽快接续生产，销售部门也可以在仓库还没有办理完工入库系统操作的情况下凭一个系统外的纸质发货单把已经入库的产品实物发走。业务运作总是超前于系统账务操作。这样就会造成业务是业务，系统是系统。业务系统两张皮的效果。上线系统根本起不到优化现有业务运作的目的。其实，销售是客户的后勤，生产和采购是销售的后勤，采购又是生产的后勤。
所以SAP的MM，PP，SD为什么统一划归为logistics。logistics既有物流的意思，更有后勤的意思。在战争中，后勤保障部门要保障前线打仗部门所需的各种东西，吃的，枪炮，子弹，军用衣服等等。如果，在一场战役中，前线士兵的子弹没有了，而后勤保障部门不能够及时地补充供应，那么很可能要打败仗。企业之间的竞争，四百米跑道上的接力比赛，军事上的战役都是竞争的例子。所以，ERP软件是为了帮助企业更好地竞争的，这也是为什么很多企业实施ERP软件的时候在动员会上都会说要打造或提升企业的核心竞争力的根本原因。虽然，打造或提升核心竞争力这样的口号喊得很响亮，但是我知道，当时说这句话的人也许并没有真正意识到ERP究竟怎么可以打造或提升他的企业的核心竞争力。ERP帮助企业竞争的着力点就在于优化其企业的内部和外部供应链管理和运作体系。所以，企业实施ERP就必须调整其业务运作，这是ERP软件本身的要求。如果，一个ERP软件不能从战略或业务的角度提出对现有业务的改进和提升建议，这就说明，这个ERP本身并不蕴含企业战略管理、业务经营管理的思想。要赢得一个竞争，必须要能够从战略，组织保障，流程体系，分权体系，绩效考核体系，制度体系等几个管理层面布好局。错误的战略只会导致错误的指挥，必然导致失败的竞争。
ERP首先是布好了一个局，业务的变化，及时地导致ERP中数据的变化，不管数据怎样变化，管理层都可以从这些数据中提取对管理有帮助的参考信息。从而最终使得每个管理者都做到心中有“数”。如果一个老板，对自己的企业的经营运作心中没“数”，就不太能够很好地管理自己的企业。虽然旧有的数据处理办法仍然凑效，但是这种数据处理的速度已经严重地影响到决策的及时。业界对实施ERP的好处也给企业做了一个描画。比如说，减少库存资金占用多少，提高库存周转率多少。这就好像使得一个胖子一下子瘦了身，使得身体更健壮一样。但是，现在上ERP更多的是提供了一个对业务进行改革的契机，上了ERP不但不能解决问题，反而暴露出很多原来业务中固有的“顽疾”。如果，企业主没有决心，魄力去医好这些顽疾。那么，实施了ERP不但不能“治愈”，更可能“恶化”。除了企业自身意识是否到位会影响到ERP实施之后的效果，实施顾问的水平也是个因素。医有良庸，顾问也有好坏。另外，还有其他很多因素会影响到ERP实施的效果。虽然，ERP的初衷很好，但是真正实施好ERP不是容易事，跟别说长期应用好ERP了。
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