你觉得自己是优秀的技术人员嘛？你对自己的团队有哪些期许、定义和要求呢？你知道管理者心目中优秀的技术人员应该是什么样的嘛？
当一个开发纠结于自己做的一些初级实现的事情的价值的时候，不如多思考你对于团队的价值，对于业务的价值。例如：推动团队技术规范标准化，业务性能优化，引入新工具新技术解决现有技术问题，开发工具或者脚手架提高团队开发效率，了解客户端和后端的知识做跨团队的技术融合和合作，来放大开发的价值。
什么是架构师，不就是解决这些问题。当然，前提是扎实的基础。
持之以恒的学习
我面试的时候通常会特别关注这一点，有时候如果实在看不到一个人对于持续学习的热情，我甚至直接生硬的问对方，“你业余时间会做些什么跟技术相关的事情”，然后得到的回答，通常是“看书”“看论坛”“看源码”。其实这就是敷衍了事了，这些事情只是一个程序员最基本的一些学习方法，我其实想知道的是，你是如何“持续学习”的，你看过一篇文章之后，对于其中涉及的一些知识点，你如何去强化？如何去实践？甚至如何引入到工作中来？你的工作或者是项目都做得平平无奇，那你看书看论坛都是在看什么呢？看了之后又解决了什么问题？
分析解决问题的方式。
最基本的，你在遇到技术难题的时候，如何解决？google？爆栈网？这些是最基本的，你如何判别一个解决方案的正确性？你如何一步一步分析问题？如何debug你的代码？然后，解决问题之后，你做了什么思考？是否是你的知识面有问题，需要系统补充下某个方面的技术点？你是否研究了它周边的知识？写一篇博客，备忘顺便分享给网友？这里又涉及到知识管理的方面。总之每次遇到问题其实都是一次对你的知识面的扩充时机，最终这些都会变成你的经验。在工作多年之后，这些潜移默化的知识会让你能够快速对一个问题作出判断，会在你脑海中形成一套体系，帮助你快速分析和解决问题，不管是你的方向是架构师，还是业务Leader，都需要这些能力。
通常，你做事的方式态度，就决定了你的未来。
为什么我们需要一个团队中的成员具备这些素质？最终目的都是通过这些细节发现一个人的潜力：好奇心决定了你能在技术这条道路上走多久；学习方式决定了你能够在这条道路上越走越高；而解决问题的方式则决定了你能否形成方法论，成为一位真正的资深工程师。
除了上述的三点，对于团队中的人，作为一名普通员工，我还期望有这些关键字：
1.乐于分享，让我可以被动扩充知识面；
2.和善真实，不为人情世故操心专心做个写代码的美男子；
3.牛逼哄哄，让我大开眼界的牛人那是最好不过的，光听那些名词就足够我出去吹半天了，对于开阔思路视野有奇效；
人满足需求了，接着讲我理想中的团队是什么样的第二部分：事。
1、团队是否在朝着一个更好的方向成长？
我见过很多团队，基本没有“管理”。所谓管理，不是说有个老大管着你，指挥你做这个做那个，而是你这个团队是否有“目标”“规划”“预期”。就如最近面试的一些比较优秀的同学一样，他非常关注我们团队的“管理”，会提出一堆关于此方面的问题，这就是他对团队的一种期许，你的团队是单纯的实现业务？还是有所规划？你理想中的团队架构是如何的？人员分配如何？技术栈如何？规范如何？流程如何？现在有何不足，作何改进？这些其实就是对“管理”的拷问。一个有管理思路的团队，经得起这些拷问。而这些拷问，其实关注点主要就是你的团队是在健康成长，还是放养或者原地踏步？如果进入没有方向的团队，恐怕自身的成长也不会有大的进步。
2.团队做事方式是否规范？
近一年，我对团队管理最大的方法论也是指导方针，就是规范化。这里的规范化有几种含义。
1. 代码规范，这个不用多说，最基本也是最容易达成的，方法可以有eslint等，加上定期的代码review，以及团队内的规范文档等。
2. 方法规范，如何引入新技术？多人开发如何进行？如何保障代码可用性？如何保障发布安全？如何有效利用日志？等等，这些问题都需要形成方法论，有一套流程来保障。例如引入新技术，我们需要 调研试用 - 产出优劣报告 - 产出脚手架 - 多人review脚手架 - 分享+文档 - 新项目试验 - 问题总结分享 - 优化 - 全面投入使用，过程中会要求一些产出，目的都是为了评估好优劣，并且形成一套规范，而不是随意引入一些不可控的技术。上面提及的其他问题，我们都会形成自己的一套规范 ，落地分享和文档，跟踪执行。这就是团队规范的方法论。3. 流程规范，一个需求如何产生？如何评估其用户价值和可行性？如何进入开发手中？如何排期？是否有完善的项目管理流程？测试发布如何进行？一个团队的开发如果是乱哄哄没有标准秩序的话，开发会很累，这些其实是项目经理的职责，从开始对需求的把关，到产品经理的把关，到交互视觉把关，到技术方案排期评估，到联调跟进测试发布。做好不易，做不好大家就会很累。
规范化的最终目的，一个是提高开发效率，另一个是确保团队开发的可持续性，减少“坑”出现的几率。这些问题通常是创业公司技术团队的通病。
共同成长和价值定位
以我们团队为例，最近在做一个事情，全公司公用组件的开发，这个事情我不准备让负责架构的同学去做，我将其分解为两部分： 架构组的事情：制定组件规范，制定脚手架，把关代码质量，出标准组件的实例，推动计划进行，文档和组件索引网站等。 业务组的事情：根据架构组的周边和规范分工实现组件。
我希望通过这样的分工达成两件事情：架构组发挥其作用让事情朝着正确的方向前进；业务组的每位同学都能知道一个标准组件是怎样产出的，都了解npm是如何管理组件的，组件的周期维护是如何的，更通过严格的review通过制度来让大家共同成长。 可以看到这件事情的三个意义：一，让大家共同成长；二，大家各司所致，找到自己在整件事情中的价值定位；三，事情本身推动了团队开发效率，这是其最基本的价值。
作为一个个人，其实对团队的期望大体还有：
1. 有足够的挑战，有机会接触各种问题并解决以此获得经验积累。
2. 团队认可我的价值，而不是把我当成工具来使用。
3. 团队有足够的成长空间，对自己有个清晰的定位。
结语
其实今天还跟大家讲，为什么做分享，很难做一些方法论或者是管理思路的分享？一个是因为还不够成熟，大家都在摸索；另一个重要的原因是，很多方法论其实就是一句话或者几句话，更重要的是执行到位，否则说出来都会很虚，但是团队到了一定阶段之后，一定要有目标和方法论，否则还是原始的行军状态，大家都会迷茫，内耗也会非常高。其实这些总结也是挺虚的，但是算是我内心对团队和人的一些见解。