公有云成本危机

时间:2024-10-21 19:02:36

前言 - 公有云的焦虑

前几年各大云是明面上着急,实则是茫然,最终销售额总是能达标,新单总比丢单多。

现在各大云都是自家集团的麒麟儿千里驹,但暗地里焦躁不安,某些基本面已经烂的不敢看了。

我看到了危险也看到了机遇,所以总结了此文章。

1. IaaS云蓝海泛红

各大公有云的绝对主力营收就是IaaS云,营收增速都在降低。

原因比较简单纯粹,首先蛋糕做不大了,整个社会对算力的需求增速确实降低了;第二是云厂商已经吃下了大部分蛋糕,没那么多新世界让我们降维打击。

源头大厂财报公开的服务器芯片和硬盘的营收数据,可以直观表述全世界对算力和存储的需求;在国内数据中心市场,一些缺乏电价和区位优势的机柜已经严重滞销了。

根据某权威统计报告,在2018年三季度,全球所有硬件购买支出中,云厂商购买的硬件占总支出的50.9%,现在过了3年,没那么白捡白给的非云客户了。

下图《出埃及记》摩西分开红海,他们走过以后,红海重新涨潮,淹死了所有追兵。

2.  头羊盈利改变信心

海外领头羊盈利多年,国内领头羊盈利多月了,这给整个行业带来了微妙的信心变化。

a. 行业规模上限的信心:

集体亏损只为扩大市场,现在头羊扭亏为盈,对投资者来说,是不是行业天花板已经到了?

b. 投资者和商业模式的信心:

当时头羊还在亏损,其他厂商有对内解释的依据,现在头羊盈利,自己也要对内列出清晰盈利预期了。

c. 竞争加剧的隐忧:

在行业扩张期,头羊们撞破了篱笆,友商羊群跟着从篱笆缺口跑出去,大伙的取食目标都是新草地。现在缺乏新草地,头羊还是普通羊都会把犄角对准友商。

d. 敢打硬仗的信心:

各云抢到的那些订单,究竟是自己能耐大,还是友商就没当回事?一些运气型从业者开始带着荣誉转岗甚至转行了……

3. 严冬是耐寒者的机遇

Was mich nicht umbringt, macht mich stärker.

尼采说过,杀不死你东西都会让你更强大。

我不仅是给大家做未雨绸缪的善意提醒,更是激励强者们把凛冬当做机会。

如果我们能耐寒到零下20度,那零下19度就是老天爷在帮我们筛选同行者。

啮齿类(老鼠松鼠)就是靠比另一类古兽强一点点的咬合力淘汰了竞争者。

我们看不到更大量的ToB产品和营收增长点,那御寒过冬用就要靠节衣缩食,解决成本问题。

这两年我对云产品的关注变少,但对云成本的文章数量大增,就是在劝大家关注这个新趋势。

下文解析公有云销售、运营和人力三个成本危机,这三个危机是交叉影响但分开描述,并没有先后顺序,而且为控制篇幅和焦点,只将危害不讲成因。

我建议读者可以联想对比私有云和自建云,想他们怎么完美躲过这三个危机的,我回顾时发现,这种对比思考方式能更好的理解下文。

4. 销售成本危机

销售成本账面上没多少钱,所以这一段也写的啰嗦模糊;但其会极大推高决策成本、产研运营成本和敏捷反应的成本。

a. 业绩预估模糊,公司层面很难做有效的规划。

绝大部分(包括我熟识的优秀)销售总监都无法进行准确目标预估,集团对云、云管对各销售线、销售总监对员工的业绩预估都是“拍板倒推->客户划片->加码冗余->堆人赌命”。最终萌新销售上赌场,赌本还是公司提供,这个执行成本能低吗?

这些低效乱序的执行反馈,又给管理层带来了更高昂模糊的决策成本。

b. 客户需求无法引导,只能变成产品上阵的性价比大战。

客户并不把IT支出当做核心生产资料,一年的IT支出占全司总开销的2.3%还是2.5%并不重要——那个逝去的IOE时代,就是产品越贵客户越跪啊。

客户的需求是要明确和引导的,但是大批云销售渎职磨洋工,必须产品性价比远超友商才能卖,那还需要销售干什么?

公有云是产品也是“服务”啊,服务比的是感受而非性价比。云厂商过度强调性价比,成本很高但客户不满意。

c. 打单要求无法收拢,不敢正视客户,但敢压垮支持部门。

大部分时候客户不需要超多功能和超高性能,售前经常提醒“这是友商伪需求”或者“这是客户让咱滚”,但大部分销售还会把伪需求无脑传递到后方。

善意的、勤快的、清晰承诺的产研售后,都被恶意甩锅的假需求坑死了;留下的只是警惕的审批和约束的合作接口。老式IT售前的工资很低,但云售前的工资高到让我惊讶;这些售前看似苦逼其实精明,他们为了钱才陪*玩,如果销售挣钱更多风险更低,他们早去做销售了。

这些空转内耗流程就是在推高公司整体成本,售前以自保为主打单为辅,产研戴上了防毒面具就丧失了敏捷和嗅觉。

 我没找到合适的配图,请各位自行脑补。

1945年柏林废墟里,一个醉醺醺的苏军老兵痞,怀念着早早牺牲的优等生同学。

5. 运营成本危机

资源空置导致的成本虚高,这就是实打实的硬花销了,各司内部都有详细的比例数据。

a. 自身管理对资源的浪费,就是员工懒惰和流程缺失。

在大云里,各种衔接失败导致机柜带宽空置,库存闲置但采购新品,每次采购必加急,缴纳关税环球万里的例子太多了。

这一块大云得像中小云学习,中小云在此事上的抠门精细,确实是个核心竞争力。这些粗枝大叶的懒惰不仅仅是浪费钱,还会毁掉大云的定制化实施能力。

b. 客户需求过度弹性,承接失败就是平台故障,承接成功就是平时闲置。

所有的IaaS和PaaS资源(不仅仅是带宽)都是峰值付费和错峰盈利的,错峰是一门技术和艺术。

对于独立撑起峰值的大客户,他们的主要价值是维持采购规模;这是需要销售体系去评估取舍。

大批量资源是稀缺紧俏资源,产研体系要勇敢和明确的拒绝服务来减少过载故障,其产品设计也应该侧重如何灵活错峰减少闲置。

c. 采购账期和收款方式无目标不合理,把云计算做成了垫资生意。

国内云经常出现供应商给n个月账期,但大客户要n+1个月账期。如果对账模糊失误,客户财务会再拖半个月才付账。随着某些核心产品的营收规模越来越大,云厂商垫资成本和坏账风险也越来越大。

某些云至今是多产品混在一起算垫资成本,客户对账单也屡屡出错但无人问责;至于坏账管理,除了给销售罚款还能做什么?

d. 云原生不是产品革新,而是资源运营的更大挑战。

云原生会让资源性价比差、调度效率低、客户互信差的云平台加速死亡,让优质云平台更理直气壮的做生意。

以现在国内公有云的运营效率,这就是一场死亡淘汰赛,只希望云原生的普及能慢点再慢点吧。

6. 人力成本危机

人力成本危机很简单,不用算比例和趋势,只看数字乘以人头就行。

几个国内云的公开信息都差不多,平均人力开销就是每人每年50万。

假一个公司有2万员工,这代表一年有100亿的人力开销。如果此云以净利转正为目标,那毛利率要设置多高,销售额要反推出几百亿?

2019年某中型云裁员40%,内外人心惶惶;但我和该司核心员工明确表示,等三个月看看,一分钱销售额都不会往下掉。大家是否听说过,哪个云因为销售和产研离职而导致业绩失常了?

云产研的人力冗余是一个复杂过程和复杂结果,我写过四篇文章,各位读者品一品标题:《秒级付费伪需求》《云研发的失职》《990款云产品没毛用》,最终可以收拢到《云产品向上管理总则》。

7. 千亿学费的共识

从2014到2021,这7年云厂商少说也烧了千亿学费,至少烧出来两个共识和一个思考。

a. 不再YY高利润。

一些早期云从业者是IOE转岗,他们的习惯规划着垄断后可以有高利润。

过去IOE能有那么高利润,那是因为客户没得选,现在他们早被大客户采购砍得没脾气没信心了。

所有的毛利都来自客户的让利,中国IT业不可能也不应该复制外国同行的高毛利,那是对非IT群体的剥削和歧视,有违共生之道。

b. 奋力烧钱也烧不出垄断。

一些早期云从业者是ToC转岗,他们的成功路径是烧钱做出垄断,然后再说然后。

我为可笑的云垄断专门写过文章,专业性客户根本不认品牌和垄断;你们都无法强制自家程序员用自家网站和APP,客户同样有精明强悍的技术执行团队,客户老板的影响力可能比你家还大。

这个错误共识最大的伤害是坑了CDN,CDN是我见过最完美的云产品形态,仅仅因为一群云厂商要刷营收数字,CDN产销研的信心都被打崩了。

c. 关于低毛利和高净利的思考。

我读《创新者的窘境》,最大的收获就是,高毛利在掩盖着公司内部的各种效率和能力问题;传统软件厂商在云战场上毫无建树就是明证。

当我们将毛利降低到合理范围内,仍然可以提高自身效率降低自身成本,这一套高净利运转体系才是一个云厂管理层的核心竞争力。

即使中国云厂商研发出了远超海外友商的技术,我们无论是国内纷争,还是开拓亚非拉,反攻欧美日,我们也应该走低毛利共生、高净利自给自足之路。 

这段话听着有点耳熟,搞通信和网络的那几个厂商,就是顺着这条路走了几十年,他们的技术已经比海外先行者更好更强了。

8. 危险背后的机遇

我用危机来形容凛冬将至,是因为这危险之后就是机遇,冬天来了春天也就不远了。

a. 摆脱必须烧钱的共识,让公有云变成正经生意。

有些除了烧钱啥都不会的竞争者,他们所倚靠的就是“行业上限极高、日后必能暴利”的共识;这个共识强迫理性云厂商跟进烧,偶尔传出“扩张太慢了不想投你”、“集团只看营收增速”的威胁。

随着云行业进入红海,这份共识不存在了,没有这些噪音杂鱼的干扰,公有云才能像个正经生意。

b. 危机之下对人员的要求更高,赛道更公平也更清晰。

当前云从业者是选择大于努力,签单主要靠运气。

我们感谢时代,但更想靠个人努力去对得起时代。

c. 危机之下对产品创新的要求更高。

首先是产品要对运营需求创新,产品可描述、可观测、可调度才能有效压缩成本。这些需求都是专业精英产研才能完成的,靠梦想和借鉴友商没用,只能靠技术实力。

如果云厂商不想被IaaS的上限解读为全云天花板,那在PaaS云上必须有产品创新。云厂商在计算存储网络多个领域都有尝试,我建议大家以对象存储和CDN为正面例子,做好产品价值的实质性分析。

d. 危机当前也有好消息。

我从多个渠道了解到,甲方的技术团队在甲方内部快撑不住了,他们在带队投奔公有云。

随着甲方技术团队加盟公有云,曾经凌厉的甲方采购会变得柔和,曾经呆萌的云产研会变的专业,简化后的甲方技术团队会拥抱PaaS云直接用公版SDK。

如果再加上一条“曾经乱烧钱的友商正经做生意了”,我们会觉得这个冬天也不太冷。

我找个合适的机会,会单独写一篇文章分析此事。

附录

步出齐城门,遥望荡阴里。

正文提到的各种观点,在我的公众号早期文章中都有体现。

  1. 2017年12月底的行业前景预期,当时文风稚嫩,至今立场坚定。

    2018年云计算行业展望

  2. 我对公有云运营一年之内写了三篇文章,推荐大家看一看。

    云资源运营工作总结   

    带宽运营,皆为错峰   

    云平台的成本优化-提升资源利用率

  3. 从公司层面做产品管理,看每一款云产品对公司的价值。

    云产品向上管理总则

  4. 我有一篇分析IOE黄金时代的文章,也有一篇分析创新和高毛利的文章。

    从IOE看云行业的潜力

    将心比心看管理创新

  5. 大家可以看我上一篇文章,思考自建云为什么没有这三大成本危机。

    公器私用--大互联网自建云分析

  6. 我为云垄断专门写的文章,云垄断不存在,而且现在反垄断是大趋势。

    云垄断这个蠢算计