《华为研发》读书笔记与读后感范文3300字：
华为，作为中国民营企业的标杆，有很强大的技术积累，包括最近在5G通信技术上引领行业，制定一些5G标准。已经成为行业标准的起草者之一。今天的华为已经成为中国研发的一张“名片”，成为全世界拥有最多研发专利的企业，所以社会上有一种误解，认为华为公司从一开始就只专注于研发。但其实，华为从一开始也是从”贸工技“起步的，并非充满神话和魔力，华为的强大并非一日之功，华为的研发道路有着其一步步自然发展的历程，并非遥不可及。
本书主要内容如下：
第一篇是华为创业期，主要回顾了创业期华为“第一桶金”的来源，以及如何从无到有开始自主研发；
第二篇是任正非如何解决自主研发最关键的人才问题，并突破研发资金困境的一些具体实践经验；
第三篇是华为*研究部建立及发展的过程、内部的运作经验,以及曾经失败的案例；
第四篇是华为的竟争对手在华为不同发展时期所处的状态,以及他们与华为之间“亦敌亦友”、“爱恨交织”的关系，在竞争中相互促进和发展的故事。
从低端组装到自主研发
1982年，38岁的任正非从军队转业到深圳，在深圳一家电子公司任副总经理。在那里任正非做了一笔生意被骗了200多万，在这家公司便待不下去了。此时的任正非下有一儿一女要抚养，上有退休的老父老母要赡养，还要兼顾6个弟弟妹妹的生活，被逼无奈开始创业。创业初始，任正非的所思所想并没有太多的理想主义，就是为了面包、为了糊口、为了家人而奋斗。
任正非创业所面临的现实问题是，公司如何生存。一开始是没有方向，什么赚钱做什么，甚至卖过减肥药、卖过墓碑。一个偶然的机会，任正非开始代理香港鸿年公司的用户交换机，走上了销售通信设备的道路。由于当时全国人民对电话通信的巨大需求，让华为在短短的三四年间，就积累了几百万的资金，并在全国建立起近十个销售办事处。
代理销售是一种主要靠人脉、价格、服务而没有自身技术差异化可讲的行当。”当得人下人，方为人上人“，任正非在客户面前的屈伸能力是超强的。从代理出身的华为，对客户关系的重视也达到了极致，销售体系专有客户经理的职位。
1989年，由于用户小交换机的市场火爆，全国有两百家国营单位进入了用户小交换机的生产和销售，且国家限制信贷控制设备进口，华为的代理业务走到了尽头。华为在做代理之后有了初步积累后果断地走向了自主研发和自主生产。
自主研发，人人都想做，可是没有技术、没有人才，从哪里入手呢？华为便开始了组装产品，将散件买回、做包装、写说明书，然后打华为的品牌，再到全国找自己产品的代理商销售。由于华为公司的服务好、价格低，产品在市场上供不应求，买的散件也断了货源。已经收了客户的钱，却没货可发。1990年，华为必须在最短的时间内突破自主研发，实现自己控制生产、控制产品，否则客户会追上门来要货要退款。华为开始照着别人的产品电路和软件进行自主知识产权的电路设计和软件开发，总算研发出来了。但第二款产品怎么办？这时候任正非开始与高校合作。
新手也能做研发
华为的中研部是一支年轻的队伍，大多数的研发人员都是从学校毕业不久的新手。与此同时，华为开发的通信产品越来越复杂，硬件的一块板通常是三四千个元器件，一套交换机系统上有十几种不同类型的单板，软件动辄几十万行代码。
华为在研发数字机的过程中，从大的总体组带着七个核心技术点的小总体组，层层进行技术分解和分析，通过层层的”将大化小“，”将难化易“的方式，硬是将技术复杂的交换机成功地理论拆解。
华为的研发组织架构是这样的：中研部的总体办负责所有产品的技术规划，所有产品所涉及的核心技术的研发规划、分析，还负责追踪国内外先进技术。朝花夕拾读后感（http://www.simayi.net/duhougan/6682.html）总体组在技术管理方面起着举足轻重的作用，是华为中研部进行技术管理的重要部门。在中研部总体办这样一级规划部门，总共需要熟悉华为研发所有业务部的产品和方向，成员要参加各个业务部门的新产品的立项规划和评审，还要最后拍板。各业务部下又有分属的总体组，负责本业务部所涉及的所有产品的版本规划工作，为各产品版本的立项和规划负责。华为的总体组、总体办，潜心研究华为各个产品之间技术点可重复应用的关系，各个版本之间的不同以及相互的配合关系，起到了各个产品线之间、各个产品之间进行知识融合的作用，对提高华为研发效率、减少知识的浪费、避免不同产品开发工程师之间因知识欠交流导致闭塞，起到了重要的作用。
在中研部的矩阵式管理中，工程师日常的培养受所在技术支撑或技术管理部门的领导，而在执行具体任务时又则受该项任务的负责人领导。研发工程师的工作安排、考评、奖金分配等都属于各个业务部，而他自身的技术的培养，行政管理又属于某个技术管理或技术支撑部门。这样对人的使用、考评、培养、提升就比较合理了。一方面工程师日常工作安排、考核、奖金都属于产品组、项目组，产品成功了、项目成功了，研发人员的收益也增加，这样可以在工程师心目中树立以产品以项目为重的集体工作观。另一方面，研发人员的技术和管理水平的提升又有了相应的技术支撑部门负责。在涉及难点技术需要攻克的时候，其所在的横向支撑部门也可以起到较大的作用，并根据项目的紧急程度，决定是否加大人员的支持力度。
研发不是**
科研的技术管理本身就是一套科学，华为研发从几个人的散兵开始，在发展队伍、扩展产品的同事总结研发技术管理的经验，同时参照国际公司的规范化管理，逐步形成了一整套科学的研发管理体系和方法，使产品创新、技术创造不再是一项**，而是一件企业控制中的事情。
华为公司1996年之后体系化的研发分三大部门：
产品战略研究规划办公室，负责公司整体的产品战略研究和输出，指导中研部的产品研发方向，目标是回答“做什么产品“，以避免“做错产品”。
*研究部，主要组织产品的会战，一旦认定某项产品的潜力，就全力以赴地攻坚，其任务是一定要实现产品研发的目标。目标是“做出产品”，以避免出现无法向市场按时交付产品的情况。
中试部，负责产品的小批量生产验证测试、产品生产工艺、产品从研发转生产前的成熟度研究。华为的几任副总裁均负责过中试部，目标是”做好产品”，发现产品可能的质量问题并在研发早期加以解决。
三大系统是平行的，技术人才都分布在这三个部门，共同构筑了早期华为的研发体系。
知道下一步做什么技术能赚钱，无疑是至关重要的，因为资源是有限的，研发经费必须花在刀刃上才有意义，而“做什么”的方向对了,离成功也就近了一半。1998年下半年，华为成立了预研部，开始系统性地对具有前瞻性的产品及技术进行研发。同时建立起层层的预研体系，除了中研部一级部门的预研部外，每个业务部下面都有各自的预研部。建立起强大的预研体系的华为对新技术的应用和创新则源源不断，犹如长了一双千里眼，例如业界3G还未商业化时，华为已经开始预研4G、5G了。华为的预研，可以视为华为在内部做风险投资，预研工作已经将该技术所涉及的核心技术、合作方、未来的发展前景做了透彻的分析。
核心技术致胜
将核心技术转化成产品平台”是华为制胜的“法宝”。华为不仅致力于超前研发产品开发所需要的核心技术，而且主动将核心技术平台化，这样可以基于同一个产品平台研发多品种的产品，让产品研发变得容易。产品平台是整个系列产品所采用的共同要素的集合，包括共用的系统架构、子系统模块/组件、核心技术。
产品开发面向客户需求，强调多样化个性化，通常以适应不同客户应用的产品系列的形式存在。而产品平台的开发面向各类技术要素，强调集中化、先进化。产品平台通常能够为多个产品系列服务，产品开发时技术人员只需要做少量改动即可构建新的产品，同时产品平台具有比较好的扩展性，能够覆盖多个产品系列的使用要求，或者可以覆盖一个产品系列高、低端多类产品的使用要求。
华为中研部从制度上、在产品研发全流程、各环节上树立起核心技术平台，并利用已有技术平台、技术资源开展新产品的正确研发新产品的观念和理念，使每一个研发人员都在研发过程中综合考虑公司的现有的产品基础和技术积累。这样，一方面华为公司大量的经过实践检验的经验财富不会被浪费，同时新产品的开发工作也事半功倍，尽可能降低了新产品的技术风险。