通过分析国内企业的很多RPA实战案例发现，他们的RPA旅程大多数是以“自底向上”的方式推进的。这主要是源于企业对RPA领域的认知不足，领导也没有介入这项工作。在早期缺乏有经验的专家指导的情况下，企业就冒然启动RPA项目，会导致在项目实施和推广过程中面临诸多问题和挑战。我们总结为以下几种情况。
1.缺乏企业级的RPA战略和路线图
往往基层部门在推动RPA项目时，得不到高层领导和IT部门的支持，更谈不上给予相应的战略引导和配套政策。更像是在原来庞大的IT系统中私搭乱建一堆“小煤窑”，短视地解决眼前的问题，自动化流程都是零散的、碎片化的，业务收益也难以体现，最终还可能导致RPA项目的失败。例如，国内很多财务部门的RPA项目基本上没有通过IT部门的审核，也没有纳入IT部门的统一管理，更多是把RPA当作一种桌面软件来使用，甚至退回到了原来DPA时代。
2.RPA项目推动过程中没有考虑相匹配的流程和组织变革管理
虽然RPA有些时候看起来更像是临时的补救措施，但是一旦在企业中推广和使用，员工就会发现自动化流程中的角色分工、职责分配和相关方协调都是RPA项目实施成败的关键因素。例如，几乎所有的RPA应用都将面临一个最基本的问题，即需要给RPA机器人建立访问系统的用户名和口令，而且要求可以访问系统更多的功能，以及要求RPA有多个系统的访问权限，而这些都是为了更好地实现自动化操作过程。然而，在传统管理模式下，系统用户名的建立是需要对应到真实的员工个体的，比如需要HR部门出具该员工的入职证明或者提供明确的员工ID等信息，这样IT部门才能建立用户名，更不用说超出一般员工权限的申请。
3.缺乏经验丰富的RPA专家资源
企业自身没有相应的RPA专家资源，社会上又难以找到足够数量和足够质量的RPA专家资源，且获取成本较为昂贵，这些是所有新技术面世和快速成长时都会面临的问题。
4.国内企业的流程标准化和规范化程度不够
这主要体现在企业缺少整体的流程管理框架和展示视图；缺少流程文档或流程作业图，知识的传播主要依靠师傅和徒弟之间的口口相传；部门主管对于目前流程中人员的工作状况不了解，对工作量分布情况也无法做量化估计；业务流程中太多的人为因素干预等，这些问题在中国企业经营中尤为突出。
以上这些问题虽然突出，但还不致命。
一方面，RPA项目负责人应当努力将RPA纳入数字化转型工作中，这样就可以得到高层领导的充分支持。以全球最佳案例来看，企业需要在IT部门和业务部门之间建立一个集中的RPA团队或者CoE组织来推动RPA的应用。推动RPA的过程中强化对现有流程的分析、优化和再造，并且努力提高RPA机器人的利用效率，最大化投资回报率，专注于实现那些无须人参与的、效率更高的直通式流程。
另一方面，为解决资源不足的问题，企业可以用更加*化的方式将权力和RPA技能赋予基层员工，通过提高个体员工的生产力，消除平庸而重复的工作任务，培训他们开发属于自己的机器人程序或数字助理。通过设立本部门或本地区的督导小组定期协助员工改善技能，监督企业整体自动化推动进展，并鼓励员工相互合作，分享他们的经验和成果，或者建立游戏化的奖励与识别机制来增强员工的兴趣度和参与度。对于流程标准化和规范化不足的问题，RPA项目组需要努力做好项目实施过程中流程梳理和分析的环节，并在RPA上线之后在企业中相似的业务线进行推广，努力将其打造成业务处理的“标杆”流程，然后逐步让这些“标杆”流程变成企业中可见可落地的流程“新标准”和“新规范”。
