指尖上的会计|KPI落地——来自华为的案例分析
子公司KPI管理是一项系统工程，实际操作面临诸多问题，且理论层面难以解决。本世纪初华为践行平衡计分卡的理念，在子公司（地区部）KPI管理工作中有较成功的经验。本文抽象出KPI选择、权重设置、目标制定、绩效考核四个环节中的典型问题，参照华为的经验，给出了针对性的解决建议。
基于信息不对称，母公司对子公司KPI设计与考核是比较复杂的问题，复杂的原因在于：第一，选择哪些KPI，第二，KPI的权重如何设置，第三，KPI目标的确定，第四，KPI绩效考核。
KPI选择与权重设置会体现上级特定时期对特定目标的偏好，“艺术成份”和强压原则随处可见。实际工作中，有时好的思路受制于客观条件（如数据支持），不能落地；有些思路定性易，量化难；有些思路即便落地，能否经得住检验也有诸多未知。有如此多主、客观的制约，自然不会存在完全科学的KPI考评体系。本文旨在将子公司KPI选取、权重设置、目标制定、绩效考核时出现的典型问题抽象出来，结合华为实践，给出相应的建议和对策。
一KPI的选取
1根据平衡记分卡选择KPI平衡记分卡的理念在本世纪初引入中国后，在一些大企业集团得以践行。图1是华为运用平衡记分卡的案例。华为在对下属子公司、地区部设计KPI时运用了平衡记分卡的理念，追求平衡、综合的评价。
财务指标仅仅是子公司KPI的一部分。我们需戒备过度关注财务指标，轻视非财务指标的心理。财务KPI的选取的依据是什么呢？财务管理的目的是企业价值最大化，企业健康体现为增长性、盈利性、流动性三者（俗称财务金三角）的平衡。
财务KPI地选取应围绕财务金三角，每个角度都应选取切合子公司实际的指标，而不应偏颇于单一方面。另外，“三角”自身构成要尽可能多元、细化。增长性、盈利性、流动性指标地选择要有代表性、总括性、典型性，需体现公司价值增长点和管理改进的方向。以华为为例，某地区部选定的财务KPI如下：
需说明地是，华为对地区部KPI地选取并非一成不变，根据董事会战略意图总部每年会重新审视KPI并有所增减。如2005年要求地区部由销售机关向利润中心转变，KPI增加了“净利润”；2006年加强应收账款管理，KPI增加“DSO”；2008年为加强库存管理，KPI增加了“ITO”。KPI的遴选对于华为管理改进的作用是明显的，譬如，CN地区部06年DSO下降了62天，08年ITO下降了97天，资产周转效率显著提升，节省了大量的资金成本。
二KPI指标权重的设置
1财务金三角的权重设置选定KPI后，需要给KPI赋予权重。KPI权重设置需考虑两个因素：一，子公司发展的薄弱点，二，母公司的业绩期望。如，华为近年来发展迅猛，对现金流的需求日趋迫切，因此近年来华为总部相继增加了DSO、ITO等KPI，并加大了流动性考核权重。作者曾任职的某上市公司，则对利润表关注较多，子公司KPI架构中增长性、盈利性、流动性占比为4：4：2。从表1不难看出华为地区部KPI架构中增长性、盈利性、流动性权重比为3.5：3：3.5。这一权重结构不难解读华为考核牵引意图：实现有利润、现金流支撑的规模增长。
根据子公司发展阶段不同，KPI权重设置建议如下（按增长性、盈利性、流动性排）：
新成立的公司：5：3：2
稳定发展的公司：4：3：3
现金流紧张的公司：4：2：4
亏损或微利企业：4：4：2
KPI选取、权重设置是母、子公司绩效评价的基础。KPI选取体现母公司的牵引意图，权重设置反映母公司的着力重点。二者实质意义重于形式，对权重设置尤不可马虎，否则，同样的绩效可能得出相去甚远的考核结果。
2总额指标与比率指标的权重设置从数理角度看，KPI大致可分为：总额指标（绝对数）、比率指标（相对数）。总额指标如收入、回款、总利润，比率指标如销售毛利率、净利润率、销售费用率。一般来说，总额指标考核幅度小，偏刚性；比率指标考核幅度宽，如销售费用率指标低可能同时要做到费用绝对额下降、销售规模上升。
曾有一个典型案例，“要利润不要收入”：某子公司收入完成较好，为了不拖累利润率，对低毛利产品地销售有抵触。从经济人视角看，子公司地做法无可厚非，但这种做派有损集团利益。问题出在比率指标设置上，完全用比率指标评价盈利是片面的，结合利润额这样的总额指标就能规避此问题。一般来说，结果类指标如收入、回款、利润宜采用总额指标作为KPI，过程类指标如成本费用、资产流转等适合采用比率指标。KPI权重设置时建议以总额指标为主，比率指标为辅。比率指标的考核权重宜控制在25-35%，尽量不要突破40%。
三KPI目标制定时常见的问题
KPI选定及权重设置后，母公司需制定目标并下发给子公司。母公司是绩效评价的主体，子公司是客体，客体对信息的占有比主体更充分。目标须经足够努力方能实现，“跳起来够得着”才是目标，但把目标下在“天花板”的位置是不易的。一方面由于信息不对称，另一方面在于目标博弈中双方谈判能力的高低。在KPI目标下达时，常见以下四类问题：
1会哭的孩子有奶喝。母公司下目标的基准是将自身承接的目标放大（如加成20％），按子公司上年绩效扩张性分派，特殊情况个别调整。但每次目标博弈，总有子公司能找出种种理由把目标再压低点。2鞭打快牛。对上年绩效好的子公司，目标层层加码。曾有子公司高管戏言：三季度ITO 76天，四季度目标成了70天，为了避免来年目标更“苛刻”，只有四季度认栽，把ITO做到90天了。3同情“弱者”。某些子公司上年考核较差，未见经营管理有显著改进，本年绩效却明显好转。虽非绝对但不可否认，上级会尽量不让同一子公司连续完不成目标。4打埋伏。吃不透子公司的“家底”，目标未能锁定子公司实际能力。年末留“余粮”多，来年自然能轻松斩获“战果”。给子公司下目标要客观，同时做到子公司之间公正，一方面需要目标制定者有开放的心态，另一方面需要母公司加强子公司监控，力求减轻信息不对称。
四子公司KPI的考核
1考核标的应相对细化我们碰到过这类问题，某子公司各产品毛利率都据前列，但整体销售毛利率却是后进水平。原因出在销售结构，低毛利产品销售权重过大。从商务能力看，该子公司是出色的，我们是评价它盈利好还是差呢？如果能将毛利率按产品（线/族）考核，这种尴尬就不会有了，评价将会更客观。
这一案例也说明，不同的KPI考核角度是有差异的，如净利润额着眼于综合盈利能力，销售毛利率则着眼商务谈判水平，对盈利评价反倒是次要功能。对于多事业部、多产品线、多客户群的子公司，如果KPI笼统为之，考核效果会大打折扣。将考核标的细化到各独立业务单元，考核的牵引作用会更有效。
2开放式的评分标准KPI考评自然要打分量化，打分有开放式和收敛式两种。完成目标给满分，超额部分不予考虑的打分方式是收敛式的，反之是开放式的。 华为CN地区部在2008年四季度在ITO考核使用了“开放评分法”，以80天为基准，兼顾子公司的努力——参照改进率打分，执行后子公司反响热烈。实际上其他过程指标如DSO、超长期欠款率都可以尝试此思路。
当ITO≤80天，得分＝5＋0.1×（80－ITO），6分封顶
当ITO＞80天，得分＝取大【5＋0.1×（80－ITO），改进率×12.5】，5分封顶
改进率＝1－Q4ITO/Q3ITO
结果类指标（合同额、收入等）须兼顾格局、增长、人均，如已有效（有盈利、有现金流）占领了绝对优势的市场，能保持格局考评就应是满分，继续上升还要加分。格局平平时看增长，包括市场占有率的增长和绝对额的增长。市场萎缩了，子公司绝对量虽下降，但格局提升，仍应给它一个好的评价。发展平稳的子公司考察人均效率，格局没有改进，人员精简了，也是进步。
3竞争式的考核方式KPI考核不能满足于达成目标，华为的“末位淘汰制”值得借鉴。实际经营成果往往介于目标和理论极限之间（见图2），各子公司居其间各有高下。母公司自然希望子公司发挥最大潜力，相应地，考核时就要看好超目标更多的子公司。得分靠后的子公司即便完成了目标，也要受到相应的处罚。这就是末位淘汰制的精髓，这种方法的优越性在于不间断地压力传递，可杜绝60分万岁的心理，规避子公司在完成目标后怠工。
子公司KPI与子公司总经理KPI要分开设定，子公司KPI可以是总经理KPI的构成部分，但不宜等同。否则，可能会因子公司绩效差，埋没总经理在经营管理上的努力。如，推行精细化管理，费用下降明显，但因市场未打开，费用率考核时反倒较差。
