7.6 《戴明管理思想精要》阅读笔记和感悟

二战后，日本企业为了提升产品质量，机缘巧合之下找到戴明博士。可能是巧合，也可能是缘分，戴明的管理思想虽然在美国很少人关注，但在日本却大行其道，呈现出百花齐放的现象。现在，几十年过去了，虽然各大日本企业都发展出了自己独特的管理思想，但在诸多方面都深受戴明思想的影响。

为了能进一步理解东芝和丰田的诸多管理策略，我尝试着去理解戴明管理思维，其中《戴明管理思想精要》这本书对我影响颇深。

相比于丰田模式，我感觉戴明管理思维更加抽象，更难落地，戴明指出的各种问题我还算比较认可，但提出的解决策略很多却不甚理解，尤其是统计学知识。我虽然曾细细阅读了多遍，但依然感觉不得要领，担心会有较多理解偏差。本节内容是我阅读时随手笔记，大家切记这仅是我一家之言，谨慎参考。

7.6.1 第一章：世界毁于尽最大努力

本章的标题有悖常理。领导安排事情后，我们为了表决心，经常会说要尽最大努力。但戴明博士却告诉我们这样是错的，让人内心震撼。

本章的主要内容是指出传统管理模式中哪些策略看似很好，反而是有害的，最典型的就是本章标题部分：世界毁于尽最大努力。

首先，戴明博士指出美式管理的一些问题：

大多数美国人，上至高层管理，下到普通职员，甚至消费者，都严重扭曲了日本企业形象。美国人似乎难以相信，日本产品质量能够超越美国依靠的是纯粹的效率和卓越的创新，而是降低工作延长工作时间等。几十年过去了，目前美式傲慢依旧。
美国一线工人和美国管理人员之间的关系情势悲观。
设计属于管理职能，不是生产工人的责任。
习惯性以电脑替代基本知识，这将损害美国的生产力。
管理人员的季度分红和短期任职打败了企业的竞争力。
过多自动化和新设备是低质量和高成本的根源，会让我们关门歇业。
制造–检测–检测—检测，检测环节可能并非最佳流程。
很多管理顾问喜欢宣称：质量信息系统计算机化在高端技术和有效决策之间建立了至关重要的联系，美式管理尤其喜欢这一点。
最大的浪费是部门墙，需要将整个系统作为优化目标。
绩效评估、数字管理、目标管理摧毁了西方工业。
管理层应该对质量和服务负源头责任上。
年度业绩评估，或所谓的考绩制，在美国工业遭遇的所有毁灭性力量中，这个的打击力最大。绩效评价奖励那些与该*保持一致的人，但不会奖励试图改善*的人，不要兴风作浪。
绩效评价奖励那些与该*保持一致的人，但不会奖励试图改善*的人，不要兴风作浪。

在本章，戴明博士列出了一张负面清单，让人震撼的是我们所耳熟能详的都不是好的策略：

自动化。
新机器。
计算机，IT管理工具。
电子设备。
勤奋工作。
尽最大努力。
让每个人都肩负责任。
MBO，目标管理法，用数字管理，实际干预。
MBR，结果管理。
考绩制度，实际上是毁灭人的制度。
奖励津贴，按绩效支付工资。
工作标准（配额、时间标准）。
a) 如果在制造业和服务业（银行、电信等公司）采用这些措施，会使生产支出成倍增加。
b) 这些措施剥夺了工作自豪感，只强调数字，不重视质量。
c) 这些措施妨碍质量改进。
准时化生产。
零缺陷，零缺陷日。
符合规格。
激发人的积极性。

几点额外建议：

运营良好，未来有暴涨预期的公司是提高产品和服务质量的最佳时机。
识别优秀业绩的一项有效标准是：在7年甚至更长时间里，不容置疑的表现出，每年在技术、知识、领导力等方面稳定提高。
用现代领导力原则取代年度业绩评估。
首先是优秀管理，当优秀管理深入人心时，高品质自然会紧随其后。

7.6.2 第二章：质量产生于董事会会议室

本章阐述了一个核心观点：只有高层管理者才能做出确保质量的决定。

戴明博士总结了一些常见的错误管理方式：

失败的管理（太迟了）。最好是能解决导致失败的原因，失败不是原因，失败是由其他原因造成的。
干预经常使问题更加严重，从出问题的产品或服务顺藤摸瓜，不仅不能改善系统，可能使问题更严重。
将问题制作成表格。
各种年度评估。
奖励低价格，仅依据价格做生意。
奖励津贴、佣金和红利。
高层管理不明白自己对质量、产品和工序的革新，以及改善工序所应该承担的责任。质量始于董事会会议室。
短期规划和快钱。
没有合作的竞争。拿一块大的蛋糕，而不是把蛋糕做大。
短期合同。
目标管理法或数字管理。
在没有渊博知识的指导下，投资购买仪表、计算机、自动化设备和新机器等。
给工人制作海报和口号。
配额工作标准。配额使生产成本翻倍，剥夺工人的工作自豪感，阻碍公司的改善。

关于干预式管理：

对于任何过失、错误、缺陷、抱怨、延迟、事故、设备瘫痪等问题立刻采取行动。这经常是我们采取的策略，但戴明博士指出这种模式不仅不能解决问题，反而会导致混乱。
在实际工作中，我们碰到各种棘手的问题后，也会采取一些策略，但经常表现为三分钟热度，然后一切依旧。

知识系统，戴明博士认为知识系统包含如下四方面，它们彼此关联，而不是各自独立：

重视系统的稳定。
有关差异的理论。
知识理论——至关重要。
心理学。

一些建议：

不论什么时候做什么事儿，人们都会给出10个理由说明为什么行不通，但我想听到的是你能做成这件事的1个理由。
最佳连锁反应：提高质量----成本下降（因为返工少、错误少、延误少、阻碍少，机器时间和材料的利用率更好）----生产率提高-----以更好的质量和更低的价格捕捉市场-----提供就业和更多的机会。
消费者只拥有你和你的竞争对手引导他想拥有的东西。
严格定义的操作流程难以提升产品质量。
单纯模仿，没有底层理论支撑是很难成功的。
符合产品规格不是质量。

7.6.3 第三章：采用什么方法才能持续改善

本章提到一些可用的方法论，以帮助企业持续改善。开篇提到了如何完成某件事的零阶段计划，是改善方案中的最重要的阶段，没有这一步，其他一切都是一厢情愿的美好愿望。

戴明提到质量管理的基础，来自于渊博的知识，运用渊博的知识，从当前盛行的西方管理模式转化为基于优化管理的模式。质量管理知识体系包括：

重视系统的稳定。管理系统需要掌握有关系统内部各组成部分之间的相互关系的知识。个人猜测这可能也是为何东芝对所有人进行架构培训的原因，便于系统里面的每一个人都了解整个系统。
有关差异的理论。差异理论在系统优化中能起到至关重要的作用。统计学理论有助于理解人与人之间的区别，理解人与人之间以及他们所做工作和系统之间的互动。在试图改善某生产或服务过程中，容易犯两个错误，无论哪个错误都代价昂贵。错误一指将任何结果、过失、投诉、错误、设备瘫痪等都作为特殊原因处理，但实际上是由于各种干预式管理导致的。错误二指将任何结果、过失、投诉等归咎于普通原因，其实是由某个特殊原因造成的。
知识理论。任何形式的管理都是预测，而经验观察不是事实。
心理学。心理学有助于理解他人、理解人与环境之间的互动。人有内在动机和外在动机，在外在动机影响下，在学校学习的乐趣被获得高分抑制，工作的乐趣和创新能力屈从于要得到好工作评价。

戴明整理了各种错误做法，并提出改善意见，汇总如下：

错误做法	改善意见
只要技巧，不需要管理理论，目标管理，不需要大脑	需要管理理论
结果管理，太迟；干预式管理；没有区分特殊原因和普通原因。碰到损失、客户投诉、原料质量差、事故、经济故障、旷工等时，立即处理	在系统上找问题，从源头减少失败。损失不是原因。客户投诉、质量差、事故、紧急故障、旷工等同样不是原因。避免干预式管理。应采用适当的技术，区分特殊原因和普通原因。
所谓的绩效制——实际上是毁人	领导力。改变奖励机制，从严格的个人主义（我赢、你输）转变为合作，人人皆赢。
给予个人奖励津贴。按绩效付工资。奖励津贴是数字，不是质量。结果：事与愿违、损失	研究系统，学习一些能使净经济损失最小化的方法。
汇报问题和解决问题（PRR）。实际上，这是根据结果管理的一种形式，是干预式管理。研究系统，	学习一些能使净经济损失最小化的方法。
工作标准（配额、时间标准）: 1. 双重支出 2. 剥夺人们的工作自豪感 3. 断绝一切获取资料，用以改善程序和提高产量的可能性。之所以这样，是因为生产数据是被逼出来的。	提供领导力，每个人都有权利得到工作的自豪感。只要将工作标准替代为有能力的领导力，质量和生产率就随之而上，工作人员“更快乐”
目标管理，数字管理（去做，我不管你怎么做，只要去做就好）。公司当然要有目标，同样，个人也要有目标，但目标不是数字，而应该是改善系统。当然要有事实。例如，如果年底不把缺陷产品降到5%，我们都不能继续留在这里。这不是目标管理。	改善系统的更好方法会在将来产生更好的结果。人们只能得到系统给予的结果，任何抵抗系统的企图都将导致损失。

试图改善某生产或服务过程时，容易犯两个错误，无论哪个错误都代价昂贵：

将任何结果、过失、投诉、错误、设备瘫痪、事故、短缺等都作为特殊原因处理，但实际上是由于常见原因引起的（干预式管理）。
将任何结果、过失、投诉、错误、设备瘫痪、事故、短缺归咎于普通原因，其实是由于某个特殊原因造成的。

领导力：
为了解决各种错误做法，戴明反复强调了领导力，下图是一张汇总图。 7.6 《戴明管理思想精要》阅读笔记和感悟

该图中第一行的那些毁坏力夺走了一个公司和一个民族的创新精神，我们必须代之以懂新管理理论的领导力。

合作和标准化：

合作和标准化是戴明提出的另一种改善策略。谈起合作，戴明指出消防部门是合作的典型组织。消防部门为全社会服务，天然具备合作属性。如果某城市的南边发生大火，占用了南部地区的大部分资源，该城市其他地区会调集设备补充那些没有设备的消防站。
任何部门（如消防部门）都想得到更多资金，而不是优化城市系统，结果只能是既伤害了自己，也伤害了整个系统。
如果一个已经达到稳定状态的人的工作不能令人满意，必须将他调到其他工作岗位上。
除非美国的生产率和革新方面能与日本匹敌，否则，萦绕在美国的恐惧将深化美国的保护主义，制定更高关税，提高进口配额。

7.6.4 第四章：戴明管理14条：

改变公司的管理不是速成布丁。戴明提到，即使在经营得很好的公司，转型也要花5年到10年的时间。戴明将他的管理理念整理成了14条，但没有任何一条是速成法。

第一点：要有长远的目标

与公司今后5年、10年或20年的继续存在相比，下一季度的红利没有那么重要。
公司长期发展的主要障碍是不能保持目标的一致性。
东芝和丰田都比较强调长期经营理念，个人猜测大概率受戴明管理思想影响。

第二点：领导责任

管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。
如果一条生产线不能运转，不需要其他替代生产线替代。这句话的意思应该是一条生产线不能运转，多条生产线依旧难以运转。
将缺陷材料和不良工艺作为一种生活方式接受是提高质量和生产率最大的障碍之一。
服务的可靠性是最重要的质量特征，可靠的服务减少成本，延迟或错误增加成本。
存货造成浪费。丰田的单件流思维应该源自于此。
单纯的汇报机制无助于产品质量。

第三点：不要将质量依赖于检测。

应该从一开始就将质量渗透或融入产品，从而消除检测的必要性。
操作过程的统计控制是供应商将质量植入产品的唯一办法。这句话是针对采购部件入场质量检测的，戴明指出入场检测不是好策略，应该让采购员学习质量的统计控制，将质量植入产品。

第四点：推荐单一供应商。

这又是一条违背直觉的管理思维。戴明指出不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低和长期的忠诚与信任。
相比于美国企业，日本企业的供应商数量少很多，可能是这一管理理念的体现。
很多日本大企业，虽然从外面采购很多部件，但依然在公司内部维持一个最基本的部件研发生产体系，这应该有安全方面的考虑，也有和供应商配合的考虑。
一个物品只有一个供应商的优势：
a) 不断改善质量，设计和服务。
b) 降低、再降低成本。
c) 双方利润都提高。
d) 合作愉快并满意。
唯一供应商会带来恐惧，如会掐你脖子，抬高价格发生灾难等。戴明指出这个问题的最佳回答是我们可以信赖墨菲定律。一定会碰到各种麻烦，不幸的是，选择多个供应商只能确保每年发生灾难的次数是多倍，供应商终止生意的可能性也是多倍。

第五点：持续改进。

通过持续不断的改进生产系统和服务系统来实现质量、生产率的改善以及成本的降低。
管理者必须不断改善系统，这个责任永远不会停止。
丰田模式又经常被称之为精益管理，个人猜测源于这一点。

第六点：将培训加入体系。

人员是系统的一部分，培训可以改善系统。
如果某工人在现在的工作中已经形成了统计控制，但他生产的产品的质量或数量不能让人满意，最好给他换一个截然不同的工作。
在东芝，我们真切的感受到培训是纳入整个工作范畴的，阅读本书大家或许也能够感受到。

第七点：用帮助和领导力代替监管。

必须改善指导，找出瑕疵，研究瑕疵并不能减少瑕疵的数量。
很多一线工作人员没有制造瑕疵，仅仅是传递瑕疵。
最佳策略是用帮助代替监管，改善领导力。领导力属于系统，是管理者的责任。领班必须有更多时间帮助在岗员工。统计方法是领班和经理至关重要的辅助工具，能显示浪费、低生产率和质量差的原因。
个人猜测，东芝和丰田的支撑性团队架构受此影响。

第八点：人们不敢报错。

人们不汇报任何故障，因为要处理故障，可能要停产，可能要受处分。
大家不敢报错，只有高层领导才能减少恐惧。
丰田的拉灯制度应该源于此，但单纯的拉灯制度没意义，需要支撑团队的协助才能有效实施。

第九点：消除部门墙

部门墙可能是一个公司最大的浪费。
研发、设计、销售和生产部门必须作为一个团队合作，以发现和理解产品和服务在生产和使用中可能遇到的问题。
应该怎么消除部门墙？戴明提出研发、设计和销售人员必须学习生产方法，了解使用不同材料和规格会遇到的问题。我个人认为，东芝公司采用的，由项目经理协调管理，各技术小组合适的时间点切入的策略可能更好一点，可以省去反复的部门沟通，我们不能期待每个人都是一个很全面的人。

第十点：取消零缺陷等类似的口号、标语和数字目标。

这类口号所希望达到的目标属于系统问题，已经超出了劳动人员的权利范围。类似的口号只会产生对立关系，成为低质量、低生产率的主要原因。
统计控制说明，唯一的解决问题的办法是管理者采取行动，没有任何其他办法。
简单的虚无的目标永远不会帮助任何人把工作做的更好。

第十一点：培养领导力

取消工厂的工作标准（定额），代之以领导力。
废除目标管理法，废除数字管理，废除数字目标，代之以领导力。
在东芝，支撑类员工都需要具备一定的领导力，因为需要指导他人工作。架构师处于领导力的顶端，但具体职责却比实际权利低一级，很多工作需要依赖领导力推进。

第十二点：培养大家的工作自豪感

计时工、年度评估或绩效评估和目标管理都会成为工作自豪感的障碍。
为员工设立大规模的培训计划，学习简单有效的统计方法。首先要培养管理人员，学习什么是14点，为什么要用14点等。

第十三点：开展强有力的教育和自我提高活动。

最大限度的利用统计知识和公司里的人才，聘请有能力、有经验的统计专家做顾问。
在东芝，因为将培训和成长路径纳入产品体系中，因此每个人都能看到清晰的成长路径，会诞生由内心驱动的成长力。

第十四点：让公司每个人都参与到公司的转型中，转型是每个人的工作。

传统企业，高管们对质量问题一窍不通，他们的工作是金融和会计。
在美国，因为高层管理人员的流动，美国做不成这事。进进出出，对公司不忠诚，在公司的时间不够长，不注意产生推动力。
大多数问题来源于系统，而非具体的劳动人员。

7.6.5 第五章：系统必须被管理

戴明提及，任何一个组织机构都需要被作为系统来看待，系统可能包含了公司、客户和供应商等，而系统必须被管理。戴明额外提及，人员是系统的一部分，因此知道如何管理人员是管理工作中唯一重要的部分。

一些观点汇总：

系统的目标必须让系统里的每个人都清楚知道，如同程序架构设计需要每个人都了解一般。
消费者是生产线上最重要的部分，没有消费者，就没有生产线，需要从系统的角度思考消费者和经销商的关系。
流程图实际上是一张组织图，通过这张图，每个人知道自己在什么位置，工作是什么，他的工作在系统中如何和别人衔接。
在一个系统中，合作比竞争更重要，现实世界存在更多的竞争。
匆忙开始可能是个错误，代价高昂，结果令人沮丧。但同时需要阻止任何高管或其他级别的人在生产线的末端提出好想法。好主意仅属于零阶段。
项目经理的主要工作是管理各个结合点，管理系统整体，而不是单独优化各阶段。
管理中唯一重要的部分是知道如何管理人，很多时候他们只需要给他们一个为自己工作感到骄傲的机会。
一个事实：人和人之间的差异大多数来自系统。但在大多数评估系统中，有人必须低评价。
如果明白在系统中人如何工作，把他们当做系统的一部分对待，产品或服务的质量一定会提高。
系统错误（普通原因或环境原因）占比85%，特殊原因占比15%。
*的要求：知识，能执行的、切合实际的计划，以及用他人能理解的方式解释计划的能力，并能将计划传达到有影响力的人的耳朵里。
当前盛行的各种管理模式类似于灭火，但灭火不是改善，如果这里着火，有人喊：“着火了！”大家都冲过去了，然后一切恢复到火灾前的样子。但一段时间后，又着火了。
责任分担意味着没有人承担责任。

7.6.6 第六章：知识不可替代

本章戴明博士强调知识的重要性，同时指出，我们有太多的数字（信息），但没有知识，信息并不等于知识。

知识和技能的区别：

我们的教育在制造什么，是能思考的孩子，还是脑袋里装一大堆信息的孩子。
学分制对学生会产生负面影响。如某孩子以前得了A+，现在得了A-，他可能会感到侮辱。
改善质量的一个必要条件是知识，我称之为渊博的知识（关于知识的概念前面章节已经描述过）。
改善设计和提升质量需要差异化知识。

统计学和各专业知识的关系：技术，我们能教，但专业内容我们教不了，专业内容是其他系的特长和义务。这种关系也揭露了我们需要尽可能多的通识教育。

7.6.7 第七章：管理是预测

本章戴明提出一种颇为新颖的观点：管理是一种预测，同时强调管理者需要具备统计思维知识才具备预测能力。

关于统计知识，本章举了三个图例，可让我们对管理中的统计知识应用有一个直观的认知。
图例一：
7.6 《戴明管理思想精要》阅读笔记和感悟

该图是一系列钢条内径的测试结果分布图，我们期望钢条的规格下限是1.000厘米，太小会不合格。通过上图发现在0.999处存在一个空白，这是因为检测员为了防止不合格率太高，将略低于规格的部件作为合格品通过。这个图表明了统计员的特殊原因，不乐意汇报错误。

图例二： 7.6 《戴明管理思想精要》阅读笔记和感悟

这张图是某螺旋弹簧的测试，仅从右侧分布图观看，所有的产品都符合质量要求，但左侧生产趋势呈现异常，数据呈现明显的下降趋势。最终经检测，这个异常问题出现在热电偶上，持续热量累积导致生产存在偏差。

图例三：
7.6 《戴明管理思想精要》阅读笔记和感悟

这是一个制造男鞋小厂操作人员因断线而浪费掉的时间统计汇总。从该图表中发现，所有操作人员断线时间平均分布，问题非特殊原因，是系统原因。最终经过检测，问题出现在缝纫机线的原材料上。