《产品研发管理》的作者是周辉，是全面研发管理的一本佳作，本人拜读多次，每次都有新的收获。为了使瞬间的感悟得以保留，特记录笔记备查。
这本书非常好的一点，是在每一章开头都会有【本章精华】的提炼，短短的几条，就已经受益匪浅，有同读此书的朋友，这些内容万不可错过。
同时，在网上发现一篇非常好的文章《30分钟了解：基于IPD的产品研发管理》，是作者结合读书和实践而成，值得一看。
这篇笔记来自于对书中【第一章第三节】内容的思考。
企业研发管理成熟度模型
这是书中给出的模型，类似CMMI，清楚的描述了企业研发管理的成熟度等级，以及研发管理水平提升的努力方向。
回忆一下CMMI的第一级是什么？无管理级。借用到研发管理成熟度模型中，如果研发管理的努力还处于第一级，可别再说在搞研发管理啦，说成项目管理更贴切。
如果一个企业成立了组织级的研发管理部门，这个部门应该做什么？至少得二级起步。即使单项目/产品内部在应用一些研发管理的实践，组织级是不是应该把共性抽取出来，形成最初的组织标准？没有可共享的产品和货架平台，至少组织级管理的基本方法得拉齐吧。
先找到“北”再出发
企业请咨询机构做管理改进，一般都是从评估开始的，然后定目标、定路线、定方法、搞落地。
原因就不用说了吧。要做改进，首先得给自己秤秤重，是半斤还是八两，对照成熟度模型看一下自己的位置。如果当前级别走扎实了，就把目标定在下一个级别，这是一个总体的思路。
当然，在具体落地时，可能会向更上面的级别选择一些必要的关联性目标，这和CMMI的思路是一样的。
这里写的似乎都是废话，但往往在做的时候，最容易省略评估这一步，上来就提方案要预算，方案合理性的判断依据不足，很大程度上变成了拍脑袋。
其实，说是没有评估也不完全正确，一般会有一个潜意识的评估，结果的有效性有待论证。另外，这种个人直觉式的评估，浪费了一个非常好的机会，就是“思想松土”和“全员参与”的好机会，把组织级的事儿干成了部门级，各协同部门的重视程度会大打折扣，不利于目标的达成。