读文章之前，请先思考：
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CEO的第一工程是什么？
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CEO，你能画出自己的职位描述画像吗？
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什么是战略HR?
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CEO必须具备哪六大能力？
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招聘的核心关键点有哪三个维度？
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好的HRVP必须具备哪三个能力？
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为什么创业的死亡率那么高？
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如何提高一群人的能力（OD，组织能力）？
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阿里的组织能力三角形和“杨三角”是怎样的？
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阿里管理三板斧、九门课是什么？
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阿里初级、中级管理者必修哪三门课程？
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阿里高级管理者必修哪三门课程？
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阿里集团为什么每年必开这三个会议？
CEO第一工程：战略HR思维三条
1.人力资源是谁的事情？
首先问大家几个问题。
问题1：经营一家企业最重要的是什么？
第一个答案，甭管怎么样，大家都认为经营一家企业，人是最重要的。
问题2：管理的本质是什么？
大家都做过那么多年企业经营，如果用一句话让你概括，请总结一下什么叫管理？
我这里总结了一句话，很简单：管理就是通过别人去拿到结果。
所以那个“别人”很重要。我们的业务再重要、战略再重要，如果这个“别人”搞不清楚，后面都是空的，什么也无法落地，所以这是管理。
问题3：你们认为HR的工作是HR的事情吗？
当你没有答案时，请想一下，公司通过HR的管理，每个人都打鸡血去冲刺结果，最后这个结果是HR摘取的，还是业务部的老大？谁享受这个成果？
其实HR的事不是HR的事，是老板的事情。
之所以提出上述三个问题，我是在给大家灌输一个理念，人力资源为什么叫做“CEO工程”。
人力资源真的不是HR的事情，它真的是CEO的事情，是老板的事情。所以我第一个主题很简单，就是跟大家把这个理念传达一下。
2.什么是“HR战略”或者“战略HR”？
以前马云说这三条时，我不理解，但我在阿里时用了四年时间把它做出来，我就真的理解了。
下面以阿里集团为例，谈谈所谓的“战略HR”：
第一，文化传承
请问，文化传承是谁最想要的？
CEO最焦虑的是文化的传承。10个人的核心班子特别容易统一思想，但是当有1000个人时，你发现你说的话不灵了。因为你说的话传递出去以后就完全不一样了。只有10个人时，大家互相看着都很顺眼，因为大家都长一个样子，后面都不一样了。
第二，业务战略落地
以前曾鸣教授跟我们开会时就会提问：你看集团战略这么清晰，但我们怎么落地到每个子公司？这些子公司的战略又怎么落到下面的分公司？
这里要考虑的是：CEO懂不懂什么叫战略？一个集团的战略会不会分解？分解到分公司会不会做？落地后能不能收到声音？
一个老板最害怕的是定了集团战略，实际上却是“上有政策、下有对策”，根本落不下去。能不能有个管道保证它bottom up（从细节到总体的，从个别到全貌的，自下而上的）过来通畅传达？所以曾教授天天跟我讲，我们一定要战略落地，从集团落到分公司，落到每个BU（事业部）里面去。
第三，组织能力的提升
以前和彭蕾开会时，我们会探讨：
总监思想怎么统一？能力怎么提升？VP（副总裁）又该怎么办？“CXO”（首席X官）应该怎么组织？基层管理者又该怎么组织？
我告诉大家一个事实，在战略落地时，曾教授用三年的时间才教会每个分公司总裁怎样学会制定战略。可笑吗？不可笑，真的是整整花了三年时间手把手地教业务战略怎么做，每半年重复一次，很辛苦。
我走之前给教授做了一个阿里巴巴战略十年复盘总结。结果我们发现了一个特别有趣的事情，阿里巴巴大部分战略的最终的走向和最初制定时都是不同的。原来公司制定的战略认为我们应该往A去，但实际中却偏到了B，而且B开出来的花特别漂亮，远远超过我们当时的预期。
到底是因为什么呢？
后来大家得出了一个观点，阿里巴巴组织能力太厉害了。老板拍了一个战略方向给大家，结果我们这帮做业务的人天天落在地上，永远是客户第一。客户告诉我们是什么，市场告诉我们，我们就往那个方向走了。阿里巴巴又以执行力好著称，全部都往那里走，最后在“B”上开了一朵很漂亮的花。
后来我们论证时发现也许A也是对的，但是我们没有机会验证，是市场告诉我们应该走B。
从这个案例当中我深刻地领会到了一点，组织能力的重要性。
所以我刚刚跟大家讲了两个观点：
第一个，HR是老板的事情。
第二个，什么叫HR的战略地位和作用。
HR要做到三件事情：
第一个，协助老板做好文化传承；
第二个，战略落地；
第三个，提高这波人的能力，也就是组织能力。
这三个事情，也是我自己招聘一个HR的标准。他要能够协助老板做这三个事儿，因为除了这三件事之外，没有其它事对一家公司更重要。
关于招聘（1）：
CEO要招对人，先做好内部衡量
CEO要具备6项能力（3个对内、3个对外）
亲爱的CEO，请问你能画出自己的JD（职位描述）画像吗？
快速成长期的企业在人力资源领域最重要的事情是两个：人才招聘与组织的发展培养。
在讲怎么做招聘之前，作为CEO我们要懂得自顶向下地理解这个事情。
首先来考虑一个问题：CEO该干嘛？
下面这个图是关明生（阿里巴巴第一任CEO）《关乎天下》这本书里的一个工作工具。我们今天做事也是按照这个体系在践行。
这张图告诉大家，作为一个CEO，你要做这么多事：道（文化，即愿景、使命、价值观）、谋（战略）、人／阵／信（组织能力）。不管你是技术出身，还是产品出身，这是CEO的必修课。可不要被吓到，只要你的屁股坐在CEO的位置上，你就必须要懂。
首先，蓝色方框里是所谓的企业经营之道。在“道”的层面上，三个事：
Vision（愿景）；
Mission（使命）；
Value（价值观）。
“愿景、使命、价值观”，这几个词我们都背得很熟，但又有几家公司真的有愿景、使命、价值观呢？
什么是愿景/Vision？
为什么大家会看到很多公司不停地业务转型，或者很多公司业务不行又开一家公司，老是觉得迷茫、老是碰壁呢？
很多时候，最核心的问题是Vision的问题。这是CEO必修课，必须要上的。
用最普通、最通俗的话来回答：愿景就是，你为什么要成立这家公司，你这家公司要干一件什么事情？
去年下半年、今年，多数人都在经历寒冬，明年可能还是寒冬。你会发现寒冬淘汰了一大票创业者。你知道这里绝大部分人是因为什么原因被淘汰吗？因为他真的不知道他为什么要创业、要办这家公司。
他可能是为了发财致富，或者VC喜欢这个概念。我遇到一个创始人，基本平均六个月换一个Vision愿景，他上个礼拜又给我打电话：“现在投资方的热点是什么？”
所以愿景很重要，Vision是公司成立的第一位，就是“我为什么要干这事儿”。
什么是使命/Mission？
请问大家的使命是什么意思？我们做一家公司的使命是什么？这些问题不回答，招聘永远招不上来人。
使命解决的问题是：
为什么我们这几个人合伙干这事儿，而不是其他人？
大家在创业的时候，你是不是在最早期圈了一波合伙人，为什么是这几个人，不是那几个人呢？原因是，我们这波人真的是从骨子里热爱这个事情，这是根源的东西，这叫使命。
什么是价值观/Value？
一家公司的价值观是不可被改变的，因为它从诞生的时候就取决于我们的创始人，创始人团队必然决定了公司的DNA。
阿里的核心价值观十年没有变过，只是增加了一些新的元素。当业务发生翻天覆地的变化时，在它对人的能力、对组织的要求有了变化之后，会加入一些新的元素进来，这个叫做Value价值观的调整。
愿景、使命、价值观这些东西，至少十年不能变，这是底线的要求。
我说清楚了第一个部分，大家是不是应该有感觉了？
Vision（愿景）：我为什么要创办这家公司？
Mission（使命）：为什么是我们这群人合伙做，而不是别人？
Value（价值观）：我们的价值观是什么？
这是我们创办一家公司时，CEO和联合创始人要弄明白的第一件事情。
第二个部分是“谋”：谋略、谋断
在“道”，也就是文化的下面，我们开始定战略了。所以CEO不要开口闭口说战略。
你的战略并不是顶层架构，而是在愿景、使命、价值观下的两个分支之一。跟业务相关的分支叫战略，另一个分支是跟人相关的。
在业务相关的分支上，战略Strategles是定方向；Business Plan是制定工作计划，我这个月要做多少销售额、我的在线业务指标要突破多少，它是短期的。
CEO的职业描述（Job Description）：对内和对外的六个能力。
我给大家讲招聘，首先不是给大家讲招聘，而是让每个CEO都知道自己该具备什么样的能力、该做什么事情。
下面这些事儿，大家很有可能有一些没在做，其实你都得补上，否则有一天可能会在这个地方翻船，那个地方出问题。这都是因为有些事儿没有去做。
大家都是CEO，能不能总结一下，一个好的CEO应该具备什么样的能力？你能不能给出关于自己的JD（职位描述）？
作为合格CEO，他应该有什么样的能力？对内必须会什么，才能做CEO？
建立Vision的能力。
同意。使命、愿景、价值观，这三个东西有了，你就会变成公司里的精神领袖。
所以，企业家对内的第一个人力模型是做大家的精神领袖。
请问还有其他的对内能力吗？
定战略的能力。
总结得非常对，CEO的第二条要求是定战略、定方向的能力。
还有第三条，就是搞定人的能力。
对CEO搞定人的要求“不高”，你只需要搞定自己下面那一层就可以了，让你下面这层再去搞定他们下面那一层。如果你是天才，最多搞定10个总裁级别的这一波人，最多最多你再兼顾下面那一层。
一个人顾两层就是天才了，一个人的管理汇报上限是不可以超过十个人的。因为你要照顾这10个人所有的情绪、所有的理想、所有的利益、所有的人性丑陋的地方。超过10个人真的照顾不过来，10个是上线。
请问大家，当你的团队有50个人向你汇报时应该怎么办？
组合、合并，要么就拔、要么就裁、要么就在他们上面空降高管，但你的底层架构不要结构一拆就破掉了，那肯定是不行的。组织结构就是个方块游戏，你的底层架构一定是可移动（flexible）的结构。
有了对内的能力就够了吗？
对不起，老板对外还必须有三个能力：
第一，融资；
第二，“吹牛”，品牌宣传；
第三，整合资源。
现在我们画出了CEO的JD画像:
对内三个能力：➀精神领袖；➁定战略的能力；➂团结人的能力。
对外三个能力：➀融资能力；➁品牌宣传能力；➂资源整合能力。
现在创业，如果腰里没有三把刀，谁也不敢创业。为什么死亡率那么高？因为有三把刀的人太少了，这六个能力里少一个就会死人。
如果在公司内部，你不能把战略定清楚，人的执行力越强，就越容易集体掉沟里。如果你搞不定人，是不是天天被下面的人翻？
对外就不用讲了，没有融资你会死；不会整合资源公司做不大；不会“吹牛”，你的市场部就惨了，每年要花几个亿去烧还未必有好结果。
但我们也知道，一个人不可能把所有事儿都干完，因为精力有限，所以你需要合伙人。
因为这个原因，我从来也不投只有一个老板的公司，我创业从来不一个人单干。为什么？你再牛，你是神仙吗？难道刚才我说的这六条，你每条都很好？我也管过一千人以上的团队，觉得自己运营得挺牛的。但我肯定不如俞头（俞朝翎），他在阿里做总裁时管过6000人，高峰时管9000人。
所以我们要把每个合伙人最大的优势发挥出来，让他聚焦做这个事儿。CEO是必须把大家连起来的，align（结盟）起来的。
关于招聘，这是我想跟大家讲的第一个图。
大家有没有理解？CEO要做好招聘，他的第一件事是给自己一把尺子，量量自己哪长哪短？作为CEO，我需要哪个人到团队里来？今天来的大家都是老板，所以你先量量自己是很重要的。
关于招聘（2）：
CEO要如何定位HR？这才是你需要的HRVP
亲爱的CEO，请问你到底需要什么样的HRVP（人力资源副总裁）？
到了人的层面，一个CEO应该做些什么事情呢？我们来看看下面这张图。
第一层，Training& Development/培训和发展
要不要给员工做培训？管理层要不要做培训？没有人天生会干管理、没有人天生会干总裁、没有人天生会干新业务的总裁。
所以我们经常会觉得空降兵不好用，为什么呢？也许他原来挺好用的，而是他到了你公司以后就不好用了。这就是Training&Development的一个应用场景。
再下一层，Organization Structure/组织架构
当我们打仗时，肯定要决定谁是先锋、谁是后卫、谁是将军、谁是司令，你要排兵布阵。
阿里有个雷打不动的规矩，每年必调一次公司结构。阿里巴巴除了两个岗位（CHO和CFO）没有换过人，所有总裁每年都轮岗，所有的VP也轮岗。这个就是组织架构。
为什么呢？
因为你每年打的仗不一样，每个岗位上所需要人才的知识结构是不一样的。而且不同的事情是有不同priority（优先级）的，最重要的事情一定要派上最好的选手。
在整个公司的底层，没有规矩不成方圆。家有家规、国有国法、司有“司法”。所以在底层，制度就是最重要的。
比如说：你的财务预算制度（Budget Review）、绩效考核制度（Performance Evaluation）、“天条（Discipline System）”、激励制度（Award System）。
在你的制度体系内，什么样的人会多拿钱、多拿期权？什么样会获得晋升？什么样会被淘汰？什么样会被转岗？这是一个系统工程。你会发现这里更偏术，偏方法。
HR在这里面要做些什么事情呢？
他要配合这个CEO，从“道”到“谋”到“术”，通过做一个个的program（项目），配合CEO把这些落地。
但请问，这些项目落地的背后，是谁在主推？谁是设计者？
全部都是CEO。
所以请问大家，CEO难不难做啊？当然不好做了。
不要因为暂时的业绩爆棚而沾沾自喜。我们走到最后了吗？我们过了30分位吗？我们过了50分位了吗？
组织建设永远是一个动态的、流动的水，并且它是非常可怕的螺旋式上升，干完一个螺旋接着干第二个、再干第三个，而且是永远往上走。
下面我们来谈谈，CEO需要什么样的战略型HRVP（人力资源副总裁）？
HR就是通过招聘、培养、考核、文化，帮助业务部门完成它的业务质量，这就是战略型的HR。如果一个HR不懂业务，那肯定是不行的。
什么是一个好的CEO？我刚才已经讲过了，如果你觉得你缺哪块，就需要找人补。（编者注：这里请回顾CEO应该具备的六大对内对外能力。下面我们进入CEO应该怎么找到真正的HRVP的部分。）
下面我跟大家讲讲怎么招聘一个HRVP。一个好的HRVP具备三个能力，大家一定要记住。
好的HRVP必须具备三个能力：真善美、懂业务、专业知识。
第一， 真善美；
我个人的经历里，做招聘是最多的。HR这个工作不同于别的工种，要是风气不正，这个公司就会有飞来横祸，必倒。所以你招的HR本身这个人应该是真善美。
什么是真？真实，不能是个虚伪的人。
什么是善？善，是发自内心的大爱。
什么是美？美是漂亮吗？不是，而是他应该永远是光彩照人的，每个员工看到这个人就特别舒服。你们公司有没有一些HR，让你觉得一看到他就如沐春风？或者他是个小太阳，员工很愿意找他，“我有困惑你来跟我聊聊天呗”？
你们公司有没有这样的HR？很真实、很善良，他非常非常有亲和力，我说的真善美，指的是亲和力，这是好HR的第一条标准。
第二，懂业务；
好HR的第二条标准依然不是HR，而是懂业务。
请各位在脑袋里搜索一下，你有多少HR是真正懂业务的？因为我是阿里巴巴第一批销售，也是第一批销售转HR的政委，我深刻地懂得，HR如果不懂业务，他就是个花瓶，就是个行政。
不懂业务的HR，怎么可能帮CEO干这些事儿？绝对没可能。有时候我们也不要骂HR干得不好，想想我们有没有创造让他了解业务的机会。
我累计服务过900多家创业公司，但发现极少数有公司老板把HR看得特别重要。有HR朋友对我说，我就是夹心饼干，天天受老板的气，受业务部的气。我就跟他开玩笑，咱俩赌一下，一个月以后我让你咸鱼翻身，所有人求着你。
我就给CEO看Acting CHO，结果一个月后业务部门的人排着队来找我，为什么？因为我是他们的consulting咨询顾问。这是因为你真的太懂业务了，你可能不会比业务部门更懂，但你是跨界的，你是业务中最懂人力的，你是人力中最懂业务的。这时候你的力量就爆发出来了。
第三，HR的专业知识。
HR有“选用育留”四个板块，招聘部门、绩效部门、文化部门、培训部门，但没有一个HR四个都行。
如果一定要我选，我会选具备两个能力的HR：一个是招聘能力强的；一个是培训能力强的。这两个我一定会选，其它的可以搭HR班子，再招福利薪酬经理，再招做劳资的，再招做员工关系的。
上面就是战略型HRVP的定位。
关于招聘（3）：
告诉你CEO招人的核心关键点
作为CEO，请问招聘时究竟要考虑什么？
我们CEO招聘时重点应该考虑三个问题：☟
招聘核心关键点一：考虑你的企业处于哪个发展阶段
我看过一本研究企业发展阶段的书，艾迪思写的《企业发展生命周期》。他把企业分成了婴儿、少年、青年、成熟、消亡几个阶段。大家办企业再看艾迪思就会理性很多，因为每个公司都有生命周期，基业常青这个东西是不存在的。一个人会不会死？会。一个公司也会死。
之前曾鸣教授有一个分享特别著名，“0到0.1是最困难的”，那个就是婴儿期；然后1-30分位是快速成长期；30到50分位是青年期；50到100分位是成熟期；100分位以后，这家企业必将进入没落。这就是艾迪思用200年的历史观察得到的“企业发展阶段模型”。
我们把这个“企业发展阶段模型”用到招聘里，大家就能够体会到每个企业的不一样之处。
落地一点说，大家觉得一个天使轮企业、一个A轮企业和一个C轮企业一起在招聘时会一样吗？
C轮公司在要上市时，来的人貌似很优秀，但也许不是最优秀的。因为他已经没有创业心了，他肯定是图很多东西才来的。你在A轮时确实会很辛苦，因为你要追合伙人、追招聘，不停地追。但也许你招来的人是真正热爱这个事情的、志同道合的人。
给大家举个例子，在企业发展招聘的过程当中，老板只能是亲力亲为的。
两年前我跟滴滴创始人程维一起吃饭。我俩比了比一年内手机里的新增联系人。我一年的拜访量是1008个，他们全是企业家、投资人、各个公司的核心高管。但程维给我看他的手机，一年新增了1230多个。
我问程维：“你为什么见这么多人？”他说：“跟你一样啊，公司要融资，二是我要招聘高管。”
为什么程维能Hold住滴滴这么大一个盘子？本质上是因为他在不断进步。他为什么在不断进步？很重要的因素就是拜访量，平均一天见八个企业。
现在我自己也是，每天肯定见八个或者更多的企业家。
做投资也是一样。如果没有拜访量，你怎么知道哪个企业好、哪个企业不好？放在招聘核心管理层这件事上，如果你没见过那么多人才，又怎么知道哪个人才好、哪个人才不好呢？
所以我觉得第一条，不同发展阶段确实会带来招聘不同的难度。大家一定要知道，招聘这个事情表面上看是为公司在拉人，但实际上不要忘记，这是CEO进步最好的窗口。
继续以程维为例：他为了招聘一个CFO，去报了一门五天的闭关课，学习所有的财务知识，然后他知道什么样的CFO是公司真正需要的，才招到了合适的CFO。这就是老板在进化道路上应有的样子。
招聘核心关键点二：考虑你的业务类型和你自己的基因
比如你的公司是做to B业务的，但你的创始团队清一色都是来自产品的、技术的。你觉得有戏吗？一个厉害的人工智能公司就是两个方面要牛：一个产品、技术牛，再就是卖东西的人牛。如果竞争对手的地面部队很牛，你却没有销售团队的，组织结构一看就是不对的。
我之前在看一家招聘网站的时候，他们整个团队所有的经验都是来自to C在线平台运营的。但创始人跟我说，明年我的盈利模式要增加一条，向企业去收费。我说你的团队结构做不了这个事，后来果然没有做起来。
以我自己为例，我对商务生态算是比较懂的，但不怎么懂技术。为了招到合适的技术合伙人做搭档，我就去花大力气研究什么是好的技术。
因此，招聘的第二个核心，一定要弄清楚你的业务本质是通过什么样的方式收到钱，然后团队应该怎么搭。这是招聘的硬性条件，叫做能力匹配。
另一个东西叫做风格匹配、文化匹配。没有一个人能够驾驭跟自己完全不来电的人。虽然这个人很牛，但我特别不喜欢他，肯定不可能产生好的结果。每个人都不是机器人，大家在选择人时一定要选让自己特别喜欢的人。
招聘核心关键点三：考虑不同人员的层级
CEO在招合伙人、招高管时、招管理层时的要求完全不一样。
我们这里画的圈是招合伙人的要求。
第一个要求是共同愿景。
他必须真的非常非常热爱这个事情，假的我一个都不会要。
第二个是背靠背的信任和包容。
我跟俞朝翎合伙这么久，两个人的性格完全不一样。他是天秤座的，每天平衡来平衡去，管大盘；我是双子座的，每天冲啊冲。但我们所有事情马上就能达成一致。因为我们内心的价值观、底层的东西非常一致。
还有包容，比如我这个人有时候脾气暴躁，但我可以包容合伙人犯错误。因为一个具体的事儿失败了，也不如合伙人之间的信任感产生问题那么重要。
第三个是互补，性格也要互补、能力也要互补。
比如我懂资本，他懂业务，这叫互补。我们两个不懂平台运营，所以找了懂的合伙人来管。
多说一句，基层管理者不要外聘，而应该直接从员工里提拔。因为底层业务太复杂，如果他不能对底层业务充分了解，去辅导下面的基层员工，肯定不会有结果的。这个我非常坚信，我们公司的基层管理者永远是自己提拔的。
到这里，招聘的重点基本说完了。我们大家一起复盘一下：
▷CEO首先要明白自己应该具备的能力，缺啥补啥。
▷HRVP是你最重要的人。这个人怎么招？真善美、懂业务、懂HR。
▷HRVP一定有两个能力：1）必须懂招聘；2）必须懂如何培养别人。
▷招聘的核心关键点要分三个维度考虑：
第一个维度，企业所处的不同阶段；
第二个维度，企业的业务类型以及员工与企业的风格文化是否匹配；
第三个维度，不同的层级要求不一样。
组织发展（1）：
愿不愿？能不能？许不许？
亲爱的CEO，请问你如何提高一群人的能力？
什么叫组织发展？我们干业务的时候，一个人的能力叫个人能力（People Development）；但如果是一群人的能力，就是组织能力（Organization Development,简称OD）。
OD（组织能力）是公司管到后面最难的一件事情。公司有了那么多人，包括核心骨干、高级管理者、中级管理者、初级管理者、新员工，以及作为CEO的你自己，是不是他们每一层的能力都需要提高？
所以在整个HR的板块里，最难的就是OD（组织能力）。包括传统企业在内，全中国真正有OD经验并且做得好OD（组织能力）项目的OD（组织能力）专家不会超过10个人，所以大家要知道优质OD（组织能力）的稀缺性。
为什么它稀缺？因为要提高一个人的能力是相对容易的，但要在公司发展的动态过程中提高一群人的能力是特别难的。
先看左边的图，企业运营的铁三角：“文化、战略、组织能力”。一般来说，CEO关心文化建设、业务战略的通盘落地。而HRVP（人力资源副总裁）则对组织能力更为关心，也就是“如何提升一群人的能力”。
右边“组织能力”这个图就是著名的杨国安“杨三角”（中欧教授杨国安：移动互联时代最关键的，是有创造性的人）。杨三角讲的是组织能力的三件事：“愿不愿”、“能不能”、“许不许”。
CEO如何让公司的管理者特别有斗志、获得最好的管理能力、有最好的performace（执行）？就需要你做到这三条。
组织能力第一条：愿不愿（文化与激励）
你要先解决员工愿不愿意干的问题，这叫“愿不愿”。
当我们要提高一群人的管理水平时，你要想这个事儿能不能激励到所有人，让大家都非常愿意干。解决员工愿不愿意干的问题，取决于文化和你的激励制度。
组织能力第二条：能不能（培训）
第二，你要看看你的人是不是有能力干，“能不能”是知识结构的问题。
要实现好的结果，我的团队还缺什么样的知识和结构呢？CEO是需要帮他们补上去的。这是培训的问题，取决于你HR部门的培训团队，你的培训辅导做得够不够好？
组织能力第三条：许不许（公司内部氛围与政治环境）
第三，公司的政治环境、政治土壤允不允许，“许不许”是组织的氛围。
公司的政策制度有没有支持到公开、透明、公正、公平等一系列好的氛围？让每个员工在公司里觉得天是蓝的、地是坚实的？
“天是蓝的”，是什么意思？这个公司是公开的、透明的、公正的。员工很害怕天不蓝。
“地是坚实的”，是什么意思？员工很害怕一脚踏进去，这地方就塌了。你要让他知道这个地方的土地是坚实的。
CEO要想提高一群人的能力，最终达到公司每年销售业绩、业务指标的快速增长，就一定要解决公司氛围的问题。
我们再来看一下这张图：
公司底层的激励、员工、期权、招聘、解雇，这些制度是不是能够足够激励到人？大家可以把它和杨国安的“杨三角”结合起来运用，让组织内员工的意愿、能力和组织环境能够真正让我们实现想要的结果。
组织发展（2）：
阿里管理三板斧九门课（上）
亲爱的CEO，请问你是如何培养基层、中层管理者的？
阿里巴巴针对*培养有一个“管理三板斧”必修课培训体系，针对初级、中级和高级管理者分别做Manager Skill（经理技能）、Manager Development（管理者发展）和Leadership（领导力）三个层次的管理培训。
每个层次内部又有3门课，一共9门必修课。
第一个层次，是初级管理者的Manager Skill（经理技能）。
一个初级管理者必须学会三件事：
第一，怎么招人、怎么开人；
第二，怎么做团队建设；
第三，怎么拿到结果？
这个课程是怎么来的呢？
马云说日本的武士道为什么这么厉害？因为他们在学武时依靠的是严格的训练。一个桩在这里，师傅让你先用这个姿势砍一万刀，再来讲你的功力有没有提升。然后师父再教你第二刀，接着再砍一万刀。
这叫“训练”，然后就出现了很多牛逼的人。
马云说，我们的管理也是一样的。组织发展就是要告诉初级管理者最应该练习哪些招式。我们需要去观察公司里主管、经理这样层级的初级管理者，把他一天、一个月全部干的事儿都记录下来，再分析这里需要什么样的能力。
我花了一个月时间调研了一百个经理和主管，把他们每天、每周、每个月干的事儿从开早会开始全部写下来。实际上，初级管理者需要150个技能才能把这份工作干好，但不可能要求每个人都做到。
最后我们提炼出了他必须具备的三个核心能力，开发成为公司的必修课。
初级管理者的三个核心能力：
第一，招人、开人；
第二，团队建设；
第三，怎么拿结果。
这三门课每门两天，一共六天。员工在晋升到主管和经理之后，这些课必须要通关。
第二个层次，是中级管理者的Manager Development（管理者发展）。
高级经理和总监必须学会三件事：
第一，闻味道；
第二，揪头发；
第三，照镜子。
当做到高级经理和总监（阿里M3-M4）这层以后，你应该有了一定的管理经验。这时候我们需要帮你做总结，所以开发了第二堂标准的必修课：闻味道、揪头发、照镜子。
闻味道：观察员工的情绪、氛围，从中找到正面负面的信息
在座的CEO们肯定有经验，今天走进办公室转一圈，你肯定知道哪些人对、哪些人不对，哪个团队好、哪个团队不好。你是有感觉的。
在阿里内部，这来自马云的管理天赋。他每次出差一个月回来，第一件事就是把公司五个楼全部跑遍，从一楼跑到十楼。跑完以后跟各个总裁说这个部门不行那个部门不行，这里有问题那里有问题，所有人都傻掉了，老板连一个问题都没问过。
从我个人来说，我在带管理者时就是一个标准动作：每天进办公室第一件事不要坐在位子上，半个小时去外面转。你看到你的员工是不是用最快的速度激情饱满地投入到工作，你去旁听每个早会开得对不对，你去观察每个人脸上的笑容、眼睛里的光亮。
看了这些，你就能把团队的业绩和问题对起来，你就知道这个团队缺了点什么。我也很忙，但回到办公室一闻就知道哪个部分不行。你练得多了，一看就知道味道对不对，当你识别到问题时就需要跟他去聊一聊。
如果学会了“闻味道”，你的管理就开始有点境界了。
揪头发——把自己拔高到老板的位子考虑问题，不要只顾自己
作为管理者，有的时候你会不理解老板的意思。
“揪头发”的意思是，当你有疑问的时候，一定要把自己抬高一个级别。比如你是总监，最好就把你的位置移到VP（副总裁）层次上。你想，假如我是这个VP，我该怎么做？你这时会发现一切豁然开朗。
为什么说到了总监以后特别重要的是往上拔一层的能力？为什么需要你站在老板的角度思考问题？
因为只有这样，你才会有跟平行部门合作的可能性。否则每个人都在自己的地盘上转悠，这样是不可能跟别人合作的。
照镜子——通过观察团队和上下级来观照自己
CEO们，你们有没有发现你直接管的团队有时候挺烂的？
有个关于苏东坡的故事，苏东坡回家说人不好，苏小妹说“你看别人是坨屎，你就是坨屎，你看别人是朵花，你就是朵花。”
团队所有的状态就是你的镜子，你一定和你的团队是一模一样的。请不要逃避，你看到的问题其实就是你的问题，当你发现你对团队各种不满意时，你一定是这样子的。
另外一个“照镜子”的理论是，猴子屁股理论。当我们不断往上升级时，往下看都是笑脸，往上看都是屁股。我们做总监时都是夹心饼干，我们向上仰望时，老板往往是给我屁股看。当你往下看时一片都是笑容，因为那都是你的下属。
当你有一天做到总监时，我们会提醒每个人：
第一，当很多人对你笑、夸你的时候，不要太得意。也许你不是真的很优秀，仅仅因为你是他们的老板，所以你要保持清醒。
第二，往上看，你的老板可能经常对你态度不好，但也不要太在意，为什么？因为他也有屁股要看。
为什么要把这一课放进去，因为管理者做到了总监会有很多困扰。
比如说他不能定公司的战略方向，他认为这个东西是不对的，他还得对上级笑脸相迎。他要对他的团队讲，你们好棒啊，我们必须要这么干，这时候他会有很多纠结和痛苦，这就是“照镜子”的事情。
你要有强壮的心态，这让你在通往高管的路上不会死得那么快。老板有什么了不起的嘛，老板上面都有老板的。
组织发展（3）：
阿里管理三板斧九门课（下）
亲爱的CEO，请问你的公司有组织发展制度吗？
高级领导选修课：“开天眼”再落地
学员是从高级总监到总裁以及马云下面的CXO（首席X官）。课程设置上，一部分必修课，一部分选修课。所有课程为期一年必须修完，如果考试不及格、或者修不完，就不可以晋升。
选修课的目的主要是“开天眼”，让你参观全球最好的企业，参观回来之后必须要落地。比如阿里巴巴的生态思维就是从2006年参观了蒙牛而来的。我们发现，一个年产30万的养殖户都可以做生态，我们为什么不可以做生态？
所以，2007年我们提出，整个阿里巴巴集团是一个生态公司。
高级领导的三门必修课：文化、战略和组织能力
文化是基业常青的基石；战略是方向，是业务；组织能力是人。这三个是你作为高级领导必须要学会的。
上面讲的是从高管到中层管理者到基层管理者的一个训练体系，也是阿里集团最核心的三门管理课。
最后，我们讲讲阿里在集团层面每年要做的事儿，让大家了解大集团的策略制定。
阿里巴巴集团每年的三个会：业务战略会、财务会、人才盘点会。
财务战略和HR战略都是根据业务战略来的。集团的战略会，主要会定下来明年要做哪几件事？优先级是什么？这是所有核心。每个分公司总裁+HRVP（人力资源副总裁）+集团总裁全部参与。在这个战略会上，统一目标以后再经过董事会审批。
财务会是用来做什么的？比如，今年集团开出来10个事情，都要干，但财务未必是一定能够支持的。所以这里我们会用财务再过一遍预算，知道哪些事儿可以干、哪些事儿暂时不干，因为弹药总是要集中打的。
然后我们会开人才盘点会（talent review）。每个分公司总裁一把手带着他的HR一把手跟集团汇报他手下每一个管理者的情况。你必须对每个人如数家珍，如果你数不出来，说明你的管理是不够格的。
最后在年底时整个集团会出一个报告，对各个分公司做三个打分：
战略落地情况；
业务今年的结果和财务控制；
人才的盘点和培养排名。
这个排名会公布在阿里集团内网上。每个员工都会看到今年我在公司排到了第几。这跟创业公司的事业部排名是一样的。
当你以最牛逼的激励制度激励大家的时候，反过来你要用最强硬的考核制度去平衡管理。物质文明和精神文明两手抓两手都要硬。
比如，阿里的高级总裁到总裁，每年做末位排名，硬性淘汰一定的比例。再比如，后来我们进行了分公司的拆分，让人人都是股东；再后来淘宝内部搞创业，创业者可以从经理直接升VP（副总裁），自己承包项目，做内部孵化平台。
这事儿听起来觉得很简单，你们去做做看？去干掉一个手握重权的副总，太难了吧？所以，请问问自己，我的公司有没有好的组织结构制度？
在人才盘点的结果出来后，阿里集团每年年底内部会公布三个东西：
第一，所有分公司的排名；
第二，组织结构的调整，谁负责什么；
第三，出一套最牛的年度激励制度。
我认为这些是在集团中最重要的三个事情（战略会、财务会、人才盘点会）。上半年就是看这些事情每一项的落地，大家各自抓一块。