战略“三板斧”由两部分构成，“上三板斧”：使命、愿景、价值观，“下三板斧”：人才、组织、KPI。其中“上三板斧”对应“战略”，即目标与核心，“下三板斧”对应“战术”，即方法与手段，两者结合，便形成战略与战术的统一和落地。
企业之道：长久、健康、快乐
企业在制定战略前，首先要想清楚，你有什么？你要什么？你放弃什么？离开这三个基础问题，战略就是空谈。做企业与做人一样，做人追求的是活的长久、活的健康、活的快乐，做企业也是如此。
马云曾在日本看到一家小店，门口牌子上写着“庆祝本店152周年店庆”，他好奇的进店一看，店里不到20平米，一对老头和老太在做糕点，于是问：“你们这个店有152年啊？”老人说：“是152年，我们家的糕点还供给了日本皇宫呢。”
马云接着问：“你们为什么不把店做大？”老人回答：“现在就挺好，几代人就在这个地方做，我们挺舒服，孩子在京都读书，未来也会把这个店做下去。”这让马云非常感动，因为这家店虽小，但他们都很快乐。
中国人总是强调要做大做强，但如果没有准备好，盲目的扩张，你可能会非常不快乐，公司也会不健康。企业做大，不一定快乐；做小，不一定不幸福。只有热爱，只有坚持，知道什么不碰，才能做好。
所以做战略要先想明白：你有什么、你要什么、你能放弃什么。这是企业能够活的长久、健康、快乐的基础。
上三板斧：使命、愿景、价值观
使命是企业存在的意义
使命，往往在公司生死攸关、面临重大利益抉择时发生作用。使命不是为了挂在墙上展示，而是企业骨子里真正坚信的东西。
使命不分大小，比如开个饭馆卖馄饨，如果你的使命是让吃过的人都高兴，那你会想出一切办法让他高兴。使命一种极端的执着和热爱，没有这种动力，企业家不可能在后面孤独的路上坚持走下去。
阿里创业的早期，连续几年一分钱都没赚，投资者天天问马云，你的商业模式是什么？你的营收和利润有多少？而马云觉得那时最大的收入是每天有很多的感谢信、e-mail发到阿里，感谢阿里让他们挣到了钱。
马云说：“虽然我从他们身上没挣到钱，但他们从我这挣到钱了，我觉得这东西有价值。有价值的东西，未来一定能赚到钱。”
阿里学习的公司有两家，分别是GE（通用电气）和迪士尼。GE在100多年前由发明电灯的爱迪生创立，最早的电灯泡只能亮两三分钟，里面的丝很快就烧没了。GE将他们的第一个使命定为“让天下亮起来”，每个加入GE的人都认同这一目标，从老板到员工，都希望这两分钟的亮，能做到二十分钟、三十分钟，这样一种“我的工作是让世界亮起来”的使命感和荣耀感，驱动GE上下一心，成为电气领域的领导者。
迪士尼的使命是“让世界快乐起来”，所以他们招聘员工的标准是：这个员工是否快乐，是否能将快乐传递给更多的人。迪士尼围绕着“让世界快乐起来”的使命，去招聘员工和搭建组织，他们的戏剧、电影、乐园，所有事情都是为了让人们开心。
中国有句古话：“物以类聚、人以群分”。企业如果没有清楚的使命，员工只是在为老板打工，这个企业很容易死掉。马云说：“我最怕阿里人进来是为我打工，那是很累的。我希望和员工共同确定为什么要有这家公司，所有人围绕这个使命去工作，我自己也一样，我在公司五年、十五年，所做的一切都是围绕我们共同的使命展开。”
愿景是企业的阶段目标
有了使命之后，接下来员工关心的是，这个公司会发展成什么样？员工有什么好处？所以管理者要思考企业在未来要达成的阶段性目标是什么，这就是企业的愿景。愿景不是说企业明年要增长20%，愿景要有阶段性，要规划企业十年、二十年后会是什么样。
阿里创立时，马云提出的两个愿景是：阿里要活102年，要成为世界十大网站之一。阿里99年成立，102年就可以横跨三个世纪。而最初提出成为世界十大网站时，对于这个目标能不能实现，马云和他的创始团队辩论了很久，但是阿里花十年时间踏踏实实去干，今天看来确实做到了。
阿里董事局副主席蔡崇信，加入阿里前在香港投行工作，99年就有上百万港元年薪，但却以500元人民币的月薪，加入当时刚刚上线第一个网站的阿里。蔡崇信在接受《福布斯》采访时回忆道：“与马云见面时，他一直都在谈论伟大的愿景，谈论如何帮助数百万的中国工厂接触西方世界，我被他的人格魅力深深吸引。”很多企业在初创阶段没有资金去招募顶尖人才，伟大的愿景却能吸引志同道合的伙伴加入。
马云说：“我们不断的强调使命和愿景，有的人讲阿里巴巴给大家*，其实错了。在信息开放的今天，还有几个人能真的被*？员工相信阿里的使命和愿景，是因为我们真正激发了员工内心的动力。愿景和使命碰在一起，会像化学反应一样，激发出强烈的火花，点燃人们的内心，大家觉得做这件事情有意义，才会努力做下去。”
价值观决定制度建设
有了使命和愿景，公司就有了存在的意义和要实现的目标，接下来就是要约法三章，比如做事是否讲究诚信、讲究客户第一、讲究拥抱变化。价值观就是企业在前进路上的操作方法。
企业都会建立很多制度，是制度重要还是价值观重要？一定是价值观重要，制度是用来强化价值观的。举个简单的例子，有多少人是看了法律说不许犯罪才不犯罪的？大多数人不犯罪，本质上是从父母和社会的传授的价值观中，从平时的生活习惯中，知道了很多事情不能做。
2008年金融危机后，阿里的部分销售人员迫于业绩压力，纵容骗子在网站上发布虚假信息吸引消费者，很快受骗的买家联合起来向阿里索赔，最终导致阿里B2B公司CEO卫哲和COO李旭晖引咎辞职。卫哲事后反思：再小的组织，都要有自己的价值观，不能被业绩所绑架，放弃做正确的事！
马云认为“价值观并非虚无缥缈的理念，价值观需要考核，文化是考核出来的”。阿里十多年来每个季度都考核价值观，每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。员工业绩好，价值观不行，则不能被晋升。
企业的制度是用来强调使命、愿景、价值观。企业的价值观做的好，所有制度都围绕着价值观建立，制度管控就可以少很多。因为在同一套价值观的驱使下，员工会明白很多事情即使没有明文规定，但是如果与价值观相违背，大家就不会去做。
使命、愿景、价值观，是支撑企业战略的根本，是系统性的整体。战略是可以公布给全世界的，你的管理团队知道，你的员工知道，你的竞争对手也知道。战略之所以无法简单复制，是因为企业的战略与文化保障息息相关，而使命、愿景、价值观是通过长期坚守形成的竞争力，不可复制才突显价值，可以被复制的东西是不值钱的。
下三板斧：人才、组织、KPI
有了“使命、愿景、价值观”之后，战略的下三板斧是“人才、组织、KPI”。
很多公司在某一阶段提出新的战略目标，但是还是原班人马去干，组织没有任何调整，没有换掉任何领导，也没有部门的拆分与合并，这样的战略变革基本是要失败。
战略的本质不是企业做了多完美的计划，而是计划落实到了什么样的组织？谁来干？考核指标是什么？回答了这三个问题才是真正的战略落地。马云说：“如果有人告诉我他调整了战略，我最关心的是你打算关掉哪些部门？合并哪些部门？哪些领导上位？哪些领导*？这才是战略的开始。”
有了人才和组织的调整，战略最后一点是通过KPI保证执行。设置KPI是一门艺术，阿里对高管没有KPI，高管的KPI会引发强烈的结果导向，很可能会走偏，所以对高管更多是考核软性能力，比如“使命、愿景、价值观、人才引进、组织变革等”。而中层和员工要结果导向，需要设置具体量化的KPI，但也不是战略目标的简单分解，而是由管理者结合“使命、愿景、人才、组织”进行巧妙的平衡后制定。
后记
阿里的文化建设是国内民营企业的标杆，而马云对战略与文化之间关系的讲解让我们更加清晰的了解文化如何与战略相辅相成。
我曾在地产行业的龙头万科工作，万科也是一家有着强势文化的公司。万科的愿景是“成为房地产行业的持续领跑者”，不仅CEO会在各个场合强调“打败对手”，在对分公司总经理的考核中也会关注在当地市场的排名，从而保持了长达十余年的销售额行业第一。万科价值观中有“人才是万科的资本”，所以公司关注员工健康，CEO到每个城市视察时，都会邀请当地同事一起长跑，并在制度层面规定：如果员工的体质测试成绩下降，则扣罚相关领导的奖金。
从阿里、万科、华为等众多卓越企业的实践成果中可以看到：
1、强势的企业文化能够建立“心往一处想，劲往一处使”的有战斗力的团队，保障战略的达成；
2、文化赋予的使命感、荣誉感能够点燃人们的内心，激励组织和个人为实现共同的使命和愿景而努力；
3、在统一的价值观影响下，企业中会形成约定俗成的纪律和习惯，减少事无巨细的制度约束，提升企业的经营效率。
转载自：http://www.managershare.com/post/303665 Monica