一寸光阴一寸金，时间是人类最宝贵的资源。然而人的时间和精力是有限的，因此从古至今人们总在追求用最短的时间高效地完成最多的任务。所以时间管理对我们的工作和生活至关重要。
时间管理理论的一个重要观念是：有重点地把主要的精力和时间集中地放在处理那些重要但不紧急的工作上，这样可以做到未雨绸缪，防患于未然。
有许多久经考验的时间管理方法，如：“二八原则”、“ABC控制法”“四象限法则”等。在此，我们简单的以“四象限法则”为例，介绍时间管理。
时间“四象限”法是把工作按照“重要性”和“紧急性”两个不同的维度划分成四个象限，有利于我们对时间进行深刻的认识及有效的管理。
第一象限：
既紧急又重要的事情。这一类的事情无法回避也不能拖延，必须首先处理、优先解决。列如：重大项目的谈判、重要的会议、客户投诉、即将到期的任务、财务危机等。
该象限的本质是：缺乏有效的工作计划导致本处于“重要但不紧急”第二象限的事情转变过来的，这也是传统思维状态下的管理者的通常状况，就是“忙”。
第二象限：
重要但不紧急的事情。列如：准备工作、制定长期的规划、维持人际关系、问题的发掘与预防、人员培训等。
该象限对于个人或者企业的存在和发展都具有重大的意义。应该多投入一些时间在这个领域，有利于提高实践能力，缩小第一象限的范围。这个领域的事情必须主动去做，这是发挥个人领导力的领域。
传统低效管理者与高效卓越管理者的重要区别标志：将80%的精力投入到第二象限的工作，以使第一象限的“急”事无限变少，不再瞎“忙”
第三象限：
紧急但不重要的事情。 例如：如突然电话、不速之客、部门会议等。
该象限的事件具有很大的欺骗性。表面看似第一象限，因为迫切的呼声会让我们产生“这件事很重要”的错觉。但实际上我们花很多时间在这个里面打转，其实不过是在满足别人的期望与标准。
第四象限：
既不紧急又不重要的事情。该象限的事件大多是些琐碎的杂事，如上网、闲谈、刷微信等。
第四象限的事情不会带来任何Value added。纯粹是在扼杀时间，所以根本不值得花时间在这个象限。
对四象限事件的处理顺序为：优先处理第一象限（立刻做，设法减少）；投资第二象限（有计划的做）；走出第三象限（授权做，让别人去做）；避免第四象限（尽量不做）。
进度：项目开始和结束
工期：项目持续的时间
项目时间管理：确保项目按照进度完成的过程
按照进度表
由于项目的临时性特征，项目时间管理旨在保证在规定的时间内完成项目。
项目时间管理可概述为：在工作分解结构的基础上，针对提交工作包的需要，列出为完成项目而必须进行的全部活动，然后再分析这些活动的逻辑关系，估算各活动所需资源，估算各活动所需要的工期，制定项目进度计划，并随同项目执行对进度绩效进行控制。
项目时间管理通过7个过程来实现：
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规划进度管理：编制项目时间管理计划，作为后续工作的基础。
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定义活动：将WBS最底层的工作包进一步分解成进度活动，列出活动清单。
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排列活动顺序：分析活动之间的逻辑关系，用网络图表述这些逻辑关系。
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估算活动资源：估算每项活动所需资源的类别、类型及数量，汇总得出整个项目所需资源。
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估算活动持续时间：在活动清单和资源估算的基础上，对各项活动所需时间（工期）进行估算。
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制定进度计划：分析活动排序、资源需求、持续时间及对项目进度安排的约束的制约因素，编制项目进度计划。
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控制进度：将实际完成情况与进度基准进行对照，监督项目进度执行情况，发现进度偏差，预测未来进度绩效，提出必要的变更请求。
其中前6个过程属于五大过程组中的规划过程组，最后1个属于监控过程组。
接下来我们按小节分别介绍七个步骤。
规划进度管理是项目时间管理的第一步，旨在编制进度管理计划，用来指导后续的项目进度计划编制工作；并作为项目管理计划的子过程之一，用来指导控制进度工作
该过程的输入信息如下：
• 项目管理计划：需要参考项目管理计划中的分项管理计划和范围基准。
• 项目章程：需要在章程的指导下。
• 事业环境因素：在制定进度管理计划时，要考虑公司的工作授权系统，项目管理信息系统；在估算资源时，应结合人事管理制度及组织基础设施等情况。
• 组织过程资产：可以借鉴组织中现有的模板、数据、经验等。
该过程用到的工具及方法有：专家判断、分析技术、会议等。
该过程的输出文件为进度管理计划，应包含以下内容（不限于）：
• 用什么方法和工具编制项目进度计划。
• 活动工期估算到什么精确程度，允许多大的误差。
• 工期、工作数量、资源数量的测量单位。
• 进度管理如何与执行组织的管理系统衔接。
• 项目执行中，允许出现的最大进度偏差。
• 测量、考核和预测项目进度绩效的规则。
• 各种进度报告的格式、内容和汇报时间。
定义活动过程旨在把范围管理中WBS过程最底层的工作包再进一步分解成进度活动，作为对项目工作进行估算、进度规划、执行、监督和控制的基础。
该过程的输入信息如下：
• 进度管理计划：作为定义活动的指南及方针。
• 范围基准：活动的上级是WBS的工作包，在定义活动过程中要考虑范围基准中的WBS，可交付成果、制约因素及假设条件。
• 事业环境因素：要考虑公司组织文化和结构，基础设施，商业数据库等。
• 组织过程资产：可以借鉴组织中现有的标准化流程和经验教训知识库等。
该过程用到的工具及方法有：
• 分解：采用分解技术，把工作包分解成活动。
• 滚动式规划：不是所有的工作包都要一次分解到位，可采用滚动式规划方法对近期要完成的工作包做详细分解，对远期才完成的工作包做粗略分解，以后再逐渐细化。
该过程的输出文件为：
• 活动清单
• 活动属性
• 里程碑清单
排列活动顺序过程，则是基于上一节“定义活动过程”的成果，识别和记录项目活动之间的关系的过程。旨在合理安排活动之间的顺序，以便在既定的项目制约因素下获得更高的效率。
该过程的输入信息如下：
• 进度管理计划
• 范围说明书
• 活动清单
• 活动属性
• 里程碑清单
• 组织过程资产
该过程用到的工具及方法有：
• 确定依赖关系：
两个活动之间的关系可以是强制的或选择的，也可以是内部的或外部的。所以有四种依赖关系：
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强制性依赖关系：也叫硬逻辑，是由活动的内在性质决定的关系。如：必须先建好房子才能装修。
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选择性依赖关系：也叫软逻辑、首选逻辑、优先逻辑。一般是指在具体应用领域的最佳惯例。是由项目团队根据自己的经验、偏好、习惯等制定的。
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外部依赖关系：项目活动与非项目活动之间的依赖。不在项目团队的控制范围内。如：*批准、供应商的供货等。
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内部依赖关系：项目活动之间的紧前关系，在项目团队控制之中。
项目团队能掌控软逻辑关系和内部依赖关系，能影响外部依赖关系，但是只能遵守硬逻辑关系。
进行项目活动排序时，要重点针对相互之间具有软逻辑关系的各种活动，以便缩短项目工期。
• 紧前关系绘图法
一般常用的紧前关系绘图法有节点图和逻辑横道图法两种。节点图用节点表示活动，用箭头连接活动表示逻辑关系。逻辑横道图也叫时标网络图，是在传统的横道图上添加用来表示逻辑关系的箭线。
两个活动之间有四种逻辑关系。
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完成到开始关系（FS ,Finish to Start）。例如：比赛结束，颁奖典礼才能开始。
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开始到开始关系（SS , Start to Start）。例如：开始地基浇灌后，才能开始混凝土的找平。
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完成到完成关系（FF ,Finish to Finish）。例如：只有完成文件的编写，才能完成文件的编辑。
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开始到完成关系（SF , Start to Finish）。例如：第二位保安开始值班，第一位保安人员才能结束值班。
• 时间提前量和滞后量
在上述逻辑关系中，还可能有一定的“提前量”和“滞后量”。
提前量是指以紧前活动的完成（或开始）时间为基点，紧后活动的开始（或完成）时间可以提前的时间。例如：在紧前活动完成前3天，紧后活动就可以开始，用公式表述为：FS-3。
滞后量是指以紧前活动的完成（或开始）时间为基点，紧后活动的开始（或完成）时间必须推后的时间。例如：在紧前活动完成后3天，紧后活动才能开始，用公式表述为：FS+3。
• 进度网络图模板
项目团队可以借鉴组织中现有的进度网路图模板，也可以按照项目的实际情况进行编制
该过程的输出文件为：
• 项目进度网络图
下图为常见的进度网路图，清晰地展示了各活动之间逻辑关系及提前和滞后量。
网络图的优势在于表达活动之间的逻辑关系；传统横道图的优势在于追踪工作进度；里程碑图的优势在于概述项目进度。
当确定了项目中各活动的顺序后，接下来要识别及估算各活动所需的资源。即估算各活动所需的材料、人员、设备或用品的种类及数量的过程。以便做出更准确的成本和持续时间估算。
该过程的输入信息如下：
• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 资源日历
• 事业环境因素
• 组织过程资产
该过程用到的工具及方法有：
• 专家判断
• 备选方案分析
• 自下而上估算
• 项目管理软件
该过程的输出文件为：
• 活动资源需求
管理项目资源时，经常按照7M来划分资源：Man, Machine, Material, Money, Message, Method ofscience & Technology, Market。这7M也可以进一步从类别和类型两个维度进行区分：
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资源的类别：是指资源的种类，如人力、材料、设备等。
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资源的类型：是指资源的技术能力水平，如一级工、二级工等。
• 资源分解结构
应把各种活动的资源需求情况汇总成整个项目的资源需求情况，并用资源分解结构表示。用于不同活动的同样类型或类别的资源，都在资源分解结构中被汇总到一起。就能掌握对每种资源的需求总量，有利于准备或采购资源。
完成活动资源估算之后，就可以根据活动属性及活动资源配置情况，来估算单项活动持续时间，为制定进度计划过程提供主要输入。
该过程的输入信息如下：
• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 资源日历
• 活动资源需求
• 范围说明书
• 事业环境因素
• 组织过程资产
该过程用到的工具及方法有：
• 专家判断
• 类比估算
是一种专家判断的方法，也是一种自上而下的估算方法。可以针对项目（活动），根据过去类似实际经验，来估算项目（活动）的工期。
例如去年一个类似项目花费了3个月时间，那初步估计本项目也要用3个月时间。一般类比估算用于项目早期进行时间及成本估算。在实际操作中要注意项目（活动）之间的相似性。
• 参数估算
是一种数学模型法。基于大量的历史数据，把决定项目（活动）工期的各种参数列出来，找出相互之间的数学关系，建立数学模型来计算工期。
• 三点估算
也叫PERT估算法，是一种自下而上的估算方法。在估算每项活动工期时考虑三种可能性：最悲观的工期（P），最可能的工期（M）和最乐观的工期(O)，再根据此计算出该活动的平均工期。
一般用呈贝塔分布及三角分布。
• 群体决策技术
为了提高估算的准确性，可以组织一群人（如团队成员或主题专家），使用群体决策技术来估算活动工期。常见方法有：头脑风暴法、德尔菲技术、名义小组等。
• 储备分析
考虑活动的风险，要预留一定的应急时间，但不能有“水分”。在项目计划的早期阶段，储备时间可以较多，而后随着项目情况的明了、风险的降低，储备时间可以逐渐减少。
总之，有很多方法可以用于项目（活动）的时间估算，该工作应由直接负责或最熟悉某活动的团队成员来估算，项目经理给予他们支持和协调。
该过程的输出文件为：
• 活动历时估算
活动历时估算文件应包含以下内容（不限于）：
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项目工期估算的方法
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估算的依据、各种约束、假设、资源情况
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可能的变化活动
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带有工期估算的项目网络图
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整个项目活动的总历时估算和评估
制定进度计划是根据活动顺序、持续时间、资源需求和进度制约因素，创建项目进度模型的过程，从而形成包含各个项目活动的计划日期的进度模型。
先用关键路径法编制出理论上可行的进度计划，再用资源优化技术把上述计划调整成实际上也可行的。然后使用“提前和滞后量”和“进度压缩”来优化进度计划，缩短工期。对于复杂的项目，还需要用“关键链法”来进一步缩短工期。
该过程的输入信息如下：
• 进度管理计划
• 活动清单
• 活动属性
• 资源日历
• 范围说明书
• 进度网络图
• 活动历时估算
• 事业环境因素
• 组织过程资产
该过程用到的工具及方法有：
• 关键路径法
关键路径是项目进度计划中总工期最长的路径，决定着项目的最短工期。关键路径可以是一条，也可能不值一条，关键路径越多，整个项目的风险就越大。关键路径和非关键路径之间也可以相互转换。当需要缩短工期时，向关键路径要时间，向非关键路径要资源。
关键路径法是指在不考虑资源限制和完工时间的情况下，计算各活动及整个项目的理论开始时间和结束时间。
浮动时间是指一项活动可以延误但不至于导致整个项目延误的时间。
• 关键链法
关键链法是一种基于资源约束的进度网络分析技术，关注缓冲管理。首先要找出关键路径，再跟进资源约束来调整进度计划，找出关键链。
对每项活动的工期都采用实现的可能性较低的从而激进的估算。主要是为了克服帕金斯定律的影响（当你给活动安排了叫宽裕的工期，人们就会有无意识的范围蔓延，把活动拖到最后期限才完成）。
关键链法，用缓冲取代了浮动时间，即在每条通向关键链的非关键链末尾增加“接驳缓冲”；在整个项目的关键链末尾增加“项目缓冲”。有了这些保险，整条路径按期完工的可能性就很高。
• 资源优化技术
在用关键路径法编制出初步的进度计划后，就需要考虑资源限制了。
当没有足够的资源来实施原计划的工作时（资源短缺），就需要进行资源平衡。资源平衡往往导致关键路径的改变，导致项目工期的延长。
如果在原计划中各段时间所需资源数量起伏太大，就需要进行资源平滑（削峰填谷）。资源平滑是在浮动时间允许的范围内，不会改变关键路径，也不会导致项目工期延长。
• 调整提前和滞后
在计算某个具体活动的工期时，不应该考虑提前量和滞后量。但是在计算某条路径或整个项目工期时，应该考虑提前量和滞后量。
• 进度压缩
当在优化进度计划初稿、客户要求压缩进度计划、由于变更使得项目需要提前完工这三种情况时，需要压缩进度。常见的压缩（优化）方法有以下两种：
赶工：在保持范围不变的情况下，在单位时间增加更多的资源，以加快工作进度。赶工只用于关键路径上的活动，并常引起成本的增加。
快速跟进：把关键路径上原来按顺序进行的工作调整为部分并行。快速跟进有可能导致返工，会增加风险。
当时间出现问题时，项目经理要积极主动的应对，应首先分析是否可以通过赶工或快速跟进来解决负浮动时间，而不是立刻就向管理层报警。
赶工和快速跟进，选哪一个呢？具体的问题具体分析。当项目风险低，活动之间主要是软逻辑关系时，可选快速跟进。如果赶工只是调节内部资源，不会增加成本，这时优先选择赶工，因为它不会增加工作的复杂性和风险。
• 进度计划编制工具
常用Microsoft Project，Excel等软件编制项目进度计划。
总之，有很多方法可以用于制定项目进度计划，该工作一般由项目经理组织和协调团队一同完成。最终的计划要经过发起人和管理层的批准，作为进度基准。
该过程的输出文件为：
• 项目进度计划
• 进度基准
• 进度数据
控制进度是监督项目活动状态、更新项目进展、管理进度基准变更，以实现计划的过程。该过程可以提供发现计划偏离的方法，从而及时采取纠正和预防措施，以降低风险。
该过程的输入信息如下：
• 项目管理计划
• 项目进度计划
• 工作绩效数据
• 项目日历
• 组织过程资产
该过程的输出文件为：
• 工作绩效信息
• 进度预测
• 变更请求
• 项目管理计划更新
• 项目文件更新
• 组织过程资产更新
总结
项目时间管理分为7个步骤：
每个过程（步骤）都有特定的输入、输出及需要用到的工具和方法。并且前一个过程的输出经常就是后一个或几个过程的输入。
