华为手机以高性能、高质量和创新设计而闻名，在全球范围内拥有广泛的用户群体。IPD对华为手机业务的重要性体现在多个方面，其优势也是显而易见的。2000年以来，华为公司的产品研发能力从国内作坊式走向国际化，至今发展成为全球最强大的研发体系之一，最重要的支撑就是IPD。IPD强调以客户需求为中心，确保产品开发的方向与市场需求相吻合，这直接关系到华为手机的市场表现和客户满意度。通过优化流程和提高协作效率，IPD有助于缩短产品从概念到市场的周期，使华为能够更快地将新产品推向市场。华为通过实施IPD，不仅在手机市场上取得了显著的成绩，还在企业管理和产品开发方面建立了行业标杆。IPD的实施是华为手机业务成功的关键因素之一，对其长期发展起到了至关重要的作用。
企业介绍
华为是全球领先的信息与通信技术（ICT）解决方案供应商，专注于ICT领域，坚持稳健经营、持续创新、开放合作，在电信运营商、企业、终端和云计算等领域构筑了端到端的解决方案优势，为运营商客户、企业客户和消费者提供有竞争力的ICT解决方案、产品和服务，并致力于实现未来信息社会、构建更美好的全连接世界。2022年8月3日，《财富》公布世界500强榜（企业名单），华为排名第96位。2022年收入6423亿，2020中国民营企业500强华为排名第一名。
华为的主要业务领域包括：通信设备：华为是全球最大的通信设备制造商之一，提供包括无线基站、交换机、路由器、服务器等在内的一系列通信设备。云计算：华为云是华为在云计算领域的重要业务，提供包括云服务器、云存储、云数据库、云安全等在内的一系列云计算服务。人工智能：华为在人工智能领域投入大量研发资源，推出了一系列人工智能产品和解决方案，包括AI芯片、AI计算平台、AI应用等。物联网：华为在物联网领域也拥有丰富的产品线，提供包括物联网芯片、物联网操作系统、物联网解决方案等在内的一系列物联网产品和服务。
实施IPD背景
在IPD实施之前，华为的研发费用浪费比例和产品开发周期处于业界最佳水平的两倍以上。虽然华为的销售额连年增长，但是产品的毛利率却逐年下降，人均效益只有思科、IBM等企业的1/3-1/6。华为在IPD的实施过程中得到了IBM的帮助。IPD最初由IBM在1992年提出，目的是为了优化产品开发流程，提高效率，以应对当时IBM面临的经营挑战。华为希望借鉴IBM的成功经验，提升自身的产品开发能力。
随着华为的快速发展，市场竞争日趋激烈，华为需要不断提升其产品开发效率，缩短产品上市时间，以满足客户需求，保持竞争优势。华为认为，IPD的实施是公司管理变革的重要一步，有助于提升公司的整体管理水平，推动公司向国际化、规模化、专业化发展。因此，华为决定引入IPD体系，希望通过优化产品开发流程，提高产品开发效率，提升产品质量，以应对市场竞争，推动公司持续发展。
华为IPD体系分析
自20世纪末以来，华为逐渐打造而成的强大研发体系，离不开IPD（集成产品开发）的支撑。随着近几十年的发展，作为世界工厂，国内早就打通了零件生产、组装、代工、销售、渠道这些环节。过程中也催生了很多具有品牌价值的企业。过去互联网蓬勃式的发展拉升了需求端，将整体的社会运作效率大幅度提升。这间接将中国世界工厂的价值拉升到了极点，这也表明研发创新是发展的必由之路。由于 IPD 代表了华为的研发创新，那其背后的思考逻辑是什么样的呢？为什么 IPD 可以保障华为的持续的研发创新？如今，许多国内科技公司正处于转型中，希望通过本文对华为IPD体系的分析，给大家参考华为如何实施IPD体系的方法理念和实践经验。
以愿景为前提做战略规划灵活变动
华为的成功取决于任正非努力将公司目标转化成公司愿景，所以将华为发展成为了国际领先企业。在实现公司愿景的过程中，他不断证明了自己的战略规划能力，根据公司面临的挑战适当调整愿景。他的管理有一点至关重要：虽然他推崇灵活应变的理念，但是从来不会偏离公司的目标和价值观。这种领导能力源自他积极主动的态度。他总是关注未来，很少停留在过去。第一个发展阶段则是华为处于创业初期。公司一片混沌，力图生存下来。要想提供高质量服务，只能靠艰苦奋斗。在第二个发展阶段，华为与IBM合作，建立了自己的管理架构。在第二阶段，任正非提出要穿美国鞋。如果不合脚，就要“削足适履”。在第三阶段，华为的战略是简化管理。对于大规模的变革，为了达到有效的沟通，要求有明确的沟通目标。
华为之所以能在国内、国际两个市场上实现对国际领先品牌的替代，能持续保持竞争优势，最主要的原因在于华为的成长模式是战略型的。而企业要想将战略意图照进现实，就必须具备持续的创新能力和保护创新的管理机制，通过创新为客户带来差异化的价值，形成鲜明的竞争定位，强化企业核心竞争力。华为的战略管理发展历程分为三个阶段。第一阶段是从产品路标规划走向商业规划，引入IBM的MM流程，产品线开始从商业视角进行年度业务规划（BP），制定公司商业计划（CPB）；第二阶段就是从商业规划走向战略规划，战略规划又划分成两个部分，前期引入战略咨询SP流程，以VDBD为战略规划的方法论。后期则是引入IBM的BLM模型，与前期已有的SP流程衔接，纳入区域战略规划活动。第三阶段则是从战略规划走向战略管理（DSTE），这个时期开展了战略管理变革，发布DSTE架构和流程V1.0，并引入情景规划方法。
随着公司的发展，为了使得战略规划决策更有效，后期引入战略对话角色流程、战略目标管理机制，进行了战略解码及优化。其中，战略规划发现战略机会点和识别市场价值转移趋势；战略解码确保全员“力出一孔”“利出一孔”，目标聚焦，其质量决定战略执行质量；战略执行与监控要做得到，重在落地结果，以结果为导向，战略执行质量决定战略成败；战略评估须敏捷迭代，持续反思改进。在华为的DSTE管理体系中，战略规划的核心方法论就是BLM业务领先模型。BLM是企业中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台，它从差距分析、市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力与价值观等8+3个方面，帮助管理层在企业战略制定与执行的过程中进行系统的思考、务实的分析、有效的资源调配及执行跟踪。
构建消费者洞察体系实现可持续发展
推动企业基业长青，使得企业不断成长的唯一动力呢？就是以客户为中心，满足消费者需求也就是消费者洞察。消费者洞察是成功营销的基石，决定着产品定位和营销策略的成功与否。消费者洞察是整个营销环节最复杂和最困难的决策环节之一，往往是理解这个概念很容易，但在实际运用中却是最为惊险的一跃。要通过以获得重要的一步就是对客户进行细分，找寻到哪些顾客是能为企业带来的，哪些顾客不能，并锁定那些高价值顾客。只有这样企业才能保证他在培育的过程中所投入的资源得到回报，企业的长期利润和持续发展才能得到保证。
华为终端坚持精品战略，以差异化创新，勇敢打破看似不可能的各项技术极限。于是华为建立了相关的消费者洞察组织，摸索消费者洞察的方法，不断地进行迭代。华为采用的客户洞察方法称之为“五看”，看宏观、看行业、看客户、看竞争、看自身。但是对于绝大多数企业而言，五看对于企业资源的投入与能力要求太高，是可望而不可及的。那如何简化与适配才能适应本企业的需要？首要是看客户，因为所有的机会都是客户给与的。其次是看竞争，企业的管理是要建立与竞争对手的比较差异，否则看到了机会也拿不到。
仅仅三年，华为就建立了一个比较完善的消费者洞察体系。指导营销部门，从而提升复购率。华为采用的工具是波特五力模型。包括：市场进入的障碍。也就是说，细分市场有没有门槛。而门槛就决定了玩家多少和利润水平；第二，替代品的威胁；第三，购买者和供应商的影响力；以及宏观市场趋势和用户需求分析。华为公司把客户分成了四类，S类、a类、B类、C类，按照四个客户的分级来建立和实现客户关系。那么在客户关系建立当中的核心就是能够发现、识别客户的价值。华为基于对消费者需求的深度洞察，在技能创新上针对性地投入，一连打破消费者对拍摄体验的想象。从华为P9到华为Mate60系列的一连创新，华为积聚了丰沛的技能资产，为华为成为世界名企筑起强健的根基。
企业文化塑立核心价值观助力成功
环境的不确定性对企业界带来的最大影响，就是企业的平均寿命越来越短。面对捉摸不透的外部变化，管理层都希望自己的企业能够锻造出和华为一样强大的组织力，以抵御外部环境变化带来的重重风险。组织力建设的关键原理与之类似，那就是：既要掌握组织成长的基本规律，又要密切结合自身企业的生长环境与发展实际。组织的发展动力建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理与管理建立在制度与理性的权威之上。企业成长的隐形力量，也就是文化，思想权、文化权是最重要的权力。企业文化是企业成功的关键因素，因为企业文化中它包含了广为组织所分享的使命、价值观、精神象征、愿景、行为担当，企业文化是保持整个组织竞争优势和改写公司命运的重要动力。
在企业创建早期，文化一定是企业的首要资产，这个资产产生价值的机理是什么？就是它一定要在实践中被反复检验，企业家或者创始人要把自己的个人信念、假设和价值观灌输给员工，如果企业因此取得成功了，那么这些信念、假设、使命精神、价值观就会被大家共享，大家会认为这是正确的，不断深入人心，成为组织的集体信念和使命精神。另外，领导力本身是组织能力的一个核心要素。首先要在思想上取得共识，《华为基本法》是华为在宏观上引导企业中长期发展的纲领性文件，是全体员工的心理契约。华为一向非常重视基层*和员工的意见，涉及到公司重大业务的决策过程中几乎都让基层*和员工参与，倾听他们的意见和建议，发挥基层的积极性，同时也汲取来自基层的智慧和经验。
通过《基本法》的起草，基本上解决了华为在当时发展阶段必须面对的两个主要问题，一是组织发展的动力问题，创始人怎样把自己的使命、愿景、信念和价值观变成整个组织成员的基本共识，让组织的发展动力从原始创造力转向基于信念愿景和价值认同的持续动力。二是怎么解决创业企业向专业管理性企业的过渡。这点对于中国民营企业来讲非常重要，因为企业创立初期的发展一定很依赖创始人，但是到了企业达到一定规模后，这种仅仅依赖于个人和少数人的发展模式绝不可持续，会成为企业发展的障碍。这时企业要做的就是通过持续的变革，让企业走上一条持续成长的新模式，组织的发展动力要建立在基于价值认同的使命感之上，组织的治理和管理要建立在制度和理性的权威之上。华为认为，企业的使命与长期发展愿景定义好了之后，关键要处理好两大执行命题，从而构成企业经营管理的两对核心范畴。第一，扩张与控制；第二，激励与约束。华为的核心价值观是这样描述的：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗和自我批判。
建立流程型组织实现上下对齐、左右拉通
组织资源决定着一个组织能力的大小与成长的边界。组织结构决定着资源的组合方式与组织方式，决定着资源的能量释放程度与质量，从而决定组织能力释放的强度和力度。组织能力建设一方面来自资源，一方面来自结构功能。实际上就是企业的资源储备决定了能力的边界、能力的大小；组织结构功能决定着资源的禀赋与获取、资源的积累与调整、资源的能力释放。一个企业要进行组织能力建设，就要去发育资源、整合资源、获取资源,提高资源的禀赋,以及资源的积累与整合价值。同时要创新机制，调整企业的组织结构。优化组织结构，让结构产生能力。一是思考组织形态。二是压缩组织层级。三是调整组织功能定位。四是优化组织权责体系。
基于业务流推动的流程型组织的建立，实现上下对齐、左右拉通。这也是华为营销体系强大的奥秘所在。华为据此形成了与其它公司差异化的竞争优势，那就是：矩阵式管理；流程型组织；授权行权监管的权利分配机制三位一体的组织运作模式。在流程型组织的拉动下，矩阵式管理体系由原来的管理职能向服务职能发生了转变，组织定位发生了根本性的变化，由管理部门转变成了资源部门，后方变成了系统支持力量，必须及时有效的提供服务，以及对风险的分析与监控。华为把业务流程管理架构分为3类 ：
1、运营类业务流程：客户价值创造流程，端到端地定义为完成对客户的价值交付所需的业务活动，并向其他流程提出需求。
2、使能类业务流程：响应运营类业务流程的需求，用以支撑运营类业务流程的价值实现。
3、支撑类业务流程：公司的基础性流程，为整个公司持续高效、低风险运作而存在。
华为根据IBM提供的流程架构及自身的业务需要，设计了16个L1（一级）流程。
通过授权、行权、监管的分层授权体系来支持业务的良性运转。华为铁三角作为华为组织协同的典型代表，是采用项目管理的方式来管理销售过程，而华为的RPC流程建设则为项目PD提供了正确衡量各个团队决策、工作质量的工具与方法，在授权、行权、监管的分层授权体系的支撑下，围绕客户协同来开展工作。华为通过全球流程集成，把后方变成系统的支持力量，沿着流程授权、行权、监管，以实现权力的下放，摆脱*集权的效率低下、机构臃肿，实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。
价值管理持续激活提高组织运行效率
一些企业的组织能力之所以建立不起来，是因为组织没有建立科学的价值管理体系。组织体系实际上是要建立规则，尊重规则制度和流程。不断进行规则制度流程的优化与完善，使整个组织具有秩序和规则，尊重制度和流程权威。组织有理性就会变得有力量、有秩序,而且可持续；要实现组织能力的可持续性，提高整个组织能力运行的效率必须构建组织理性。华为的价值评价体系，在华为是四套系统——岗位价值决定工资；能力价值决定个人升迁；价值观的评价决定个人股权；绩效评价决定个人奖励。做事的理性使得做事有效能，用人的理性产生客观公正，减少教育成本，激发员工的内在潜能。
组织理性需要内部成员的确定性，这种确定性并不是说人不能流失，而是不管人怎么流动，组织的价值观很确定、文化很确定，使得人来了以后，能迅速地融入组织、能够被组织化。另外，组织本身是一个生命有机体，它的能力也是周期性发展的。有时候会出现高速的成长,有时候也会衰减。组织要及时发现衰减的来源，及时对组织进行调整，及时为组织注入活力，这就要求能突破组织滞障，持续激活组织。任正非一再强调要防止熵增，持续激活组织。就是因为现在华为面临的最大问题是惰怠，最大的威胁也是惰怠。组织成功了之后，从上到下大家都不愿意走出舒适区、走出惯性思维，组织就会滞障。企业要不断突破组织滞障、持续激活组织。
一是自我批判。企业家尤其是高层领导团队要主动走出舒适区，要有自我批判精神。人最大的自信是能够自我批判,自信的人是具有自我批判精神的,不自信的人才怕别人批评。组织最重要的 也是保持活力,远离平衡,要向优秀的人去学习,要有自我批判精神。二是要进行文化的变革，增加员工的危机意识，保持组织能力鲜活。要使得整个组织能力始终处于鲜活状态。确保组织机能的战斗力，一是保持组织要素的鲜活度，防止熵增，远离平衡；二是保持组织的激情和战斗力，持续进行组织激活，把外部竞争压力传递到企业内部。组织能力建设的核心要素就是“团结、 紧张、严肃、活泼”，使整个组织要素活跃起来，使组织机能亢奋起来，将组织能力转化成战斗力，才能让一个企业长久地生存下去。
主张组织绩效实现应在个人绩效之上
企业经营管理的重点是抓组织绩效，不是个人绩效。华为在个人绩效管理方面主张简化考核，在组织绩效管理方面追求严格考核。组织绩效作为组织对基于自身职责定位所承接的公司或上级组织目标完成结果的衡量，主要以关键绩效指标KPI形式表现；在绩效分解中，组织绩效应分解落实到相关责任主体，包含管理者、下级组织、全体员工。组织绩效的主要作用是战略牵引（指挥棒）、强化组织协同、衡量组织贡献（评价标尺）和强化激励。组织绩效实现应在个人绩效实现的基础上，但是个人绩效的实现并不一定保证组织是有绩效的。
华为组织绩效管理的基本内容主要有四个部分：第一部分是指标和权重，第二部分是目标，第三部分是得分，第四部分就是得分的结果应用。华为组织绩效管理的基本原则有五个。其中，组织绩效管理的核心是自己跟自己不断地牵引改进，华为会把同类组织不同的区域放在一起，不同产品线放在一起比；第四个是要跟公司的期望比，也就是跟战略比。所以华为组织绩效始终采用比较管理体系，去找到差距来牵引改进。第二是聚焦核心的战略诉求，精简KPI数量。华为要求每个组织从2014年开始最多15项指标，让每个主管聚焦最重要的指标。第三就是要简化管理，而不是让管理更复杂。第四个就是均衡长/短期的目标，并且做好周边的协同。第五个就是差异化考核。
战略作为公司前进的方向，要聚焦构筑竞争优势的关键成功要素，也要保障公司战略诉求自上而下有效落地和有效协同，同时战略目标要清晰明确、易管理、可评估。战略目标考核牵引有五个重要因素，分别是新机会、格局、关键能力、竞争和风险管理。处于不同发展阶段的同类型组织可以设置不同的指标、目标及权重。例如对于成熟市场，着重考虑贡献利润和现金流，其次是销售收入和市场份额；对于增长市场，首先考虑的是销售收入，其次是市场份额和贡献利润；而对于拓展市场，主要考虑市场格局。
LTC打造闭环平台型生态运营系统
华为作为LTC的开拓者和表率，以LTC变革整个业务流程，创造了流程管理的最佳实践。以客户需求为导向，构筑了流程框架，实现高效的流程化运作，确保端到端的优质交付。LTC实现了一个集成的技术解决方案，该方案使销售周期的各个方面自动化，并提高了内部流程的效率。通过不断优化以客户为中心的LTC流程管理，华为实现了财务、客户满意度、绩效三指标全面提升。任正非曾说管理抓住三件事：客户、流程、绩效，华为未来留给世界最有价值的是IT支撑的流程管理体系。LTC让业务在以客户为中心的高效流程上运转，把业务相关的各个功能领域连接起来，实现跨领域业务协同。LTC与IPD、ITR一起构成华为三大业务流程，以业务成功的最佳路径，支撑起华为三十余年销售额持续增长。
LTC，核心是在强调企业应该通过一套流程和方法论，实现对 LTC 的科学化管理。通过对客户在 LTC 中每个环节的持续支持，辅以客户商业化旅程整体上的规划和引导，企业便能够更高效地将线索客户转化为付费客户。LTC（Lead To Cash）是一种从销售线索到现金回款的企业运营管理思想。线索是指客户对特定的产品或服务的潜在购买意愿，是项目早期在客户内部的信息表现形式。线索最终可能会为企业带来商业机会。同时，LTC也是一个集成的业务流程，是华为公司级面向客户的主业务流程之一。
它的流程是从营销视角建立的 “发现销售线索-培育线索-将线索转化为订单-管理订单执行/汇款”，端到端的流程。在不同的流程环节卷入不同的角色，并且和其他流程集成协作，在流程中把质量、运营、内控、授权、财经的要素放到流程中去，一张皮运作。LTC流程主要分三大段：管理线索、管理机会点、管理合同执行。同时在执行过程中通过IT化程序的步骤，在规则条件下，客户经理（AR)、方案经理（SR）和交付经理（FR）相互配合完成项目。在LTC流程架构确定后，实现流程集成拉通信息和数据，利用信息技术构建先进的信息系统，让业务运作和项目经营有系统支撑，实现实时的业务数据共享，实现业务的高效运营。
以业务战略为牵引进行*管理
对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。可以说，华为是真正把人才管理做到了极致。华为的强，强在组织管理能力，这种能力，就来自于*管理体系能够让人才辈出。2008年，华为引入IBM顾问帮华为做领导力发展项目，对“*四力”进行了解码，以便与业界标准化的领导力名词对接。之后，华为在集团层面正式发布了系统化的*标准，要求各级领导班子学习、使用。今天这个*标准架构仍没改变，贯穿华为*选拔、使用、培养的主要脉络。对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理*就是决定战略能否落地的关键因素，是各级*带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。
华为阶段性成功的两大关键，是战略和组织能力。战略的核心是*制定出来的，组织能力是*来承载的。华为*管理的总体目标是以业务战略为牵引，以*标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备*总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成*的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格*。与一般企业不同，华为极度重视*后备梯队，即*人才梯队的建设，由此形成了强大的组织造血能力。华为*梯队建设和后备*培养可以用16个字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。公司对*的管理，对人才的管理，需要有非常清晰的逻辑。华为每一个层面的人都可以定义。例如：基础工作执行者、关键贡献者、领域发展领导者、愿景领导者等。把人都定义出来，列出其通用职责集要，按照分层分级来进行考核。另外*轮换需要建立横向的换岗机制，要在企业内部设立人才市场，确保人才能够在企业内部既能纵向循环，也能横向循环。
在华为，总裁办、*部、区域总经理、大客户总经理等岗位是对华为业务运行和未来业务成长至关重要的岗位。这些岗位的人才流失会给业务造成重大影响。为此，华为针对重要岗位的*继任情况推出了继任计划（Talent Succession Plan）。华为的继任计划主要以推动各片区、地区部、系统部等业务单元对继任*梯队的全面盘点为主，目的在于切实推动领导团队对继任*梯队建设的深入思考。华为的*管理政策，经过多年还能够保持良性运转，在实行*轮岗、末位淘汰等制度情况下，也不会对业务造成冲击。继任计划让华为的*队伍有充足的继任储备，当需要进行*任免或调动时，不会出现后继无人的情况。
统筹规划人才发展建立任职资格体系
任职资格是将不同行业、领域、专业的行为标准进行界定和细化，结合公司的导向和要求，形成的一套既具行业参考价值，又适应公司需要的能力标准，此标准主要用于检验员工能力的符合度和差异度。这是人力资源管理中至关重要的一环。华为自1998年正式引进英国国家职业资格制度(NVQ)，经过了二个阶段：1998年-1996年，在关注行为规范化的基础上，在部分职类上试行任职资格管理；1996年-2001年，建立开发建立任职资格标准，并对员工进行任职认证；2001年开始将认证结果与人力资源其他模块相结合。华为的任职资格管理通过在企业中建立任职资格管理体系，并将素质模型纳入任职资格管理体系，既可有效地弥补素质模型自身的缺点，又能够把搭载素质模型的任职资格管理体系与人力资源管理体系密切对接，使得两者真正成为人力资源管理与开发的有效管理工具。
华为在推动任职资格标准体系落地方面的三个核心动作：基于公司实际建立任职资格标准、空缺岗位内部竞聘上岗为主、人岗匹配是关键。首先，任职资格标准有两个来源，一是领先的行业对标，二是公司业务本身。华为公司在这方面采用了后者，将公司内部各岗位职类卓越的绩效标准和行为纳入到任职资格标准中，记录特定工作能够取得时效的关键能力维度。其次，评价标准透明强调内部公平性。有了特定层级的评价标准后，华为开始在企业内部建立人才的职位层级，一来打通人员晋升的通道，二来建立不同序列人员转岗的胜任力参考，结合岗位绩效表现，追溯历史工作业绩，做出晋升和转岗的决定。这有几个好处，一方面建立了公开透明的人力资源管理机制，二来提升了人员的激励水平和保留力度，奠定了华为不拘一格的用人和管人的管理风格。
最后，企业领导层需要认识到IPD实施是一个长期的系统工程，从时间和空间上对IPD引入及推行做出系统规划。所以相对来说，做咨询的优点会更全面，会站在更全局的角度看IPD，而且看到的案例会比较多，也会有一些方法论。但任何变革都不是一蹴而就的，都需要领导的支持、员工的拥护，业务层面的逐级推行来不断地验证。
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