论托普的“倒掉”
特别策划 本刊记者 熊建国
听说，杭州西湖上的雷峰塔倒掉了，听说而已，我没有亲见。但我却见过未倒的雷峰塔，破破烂烂的掩映于湖光山色之间，落山的太阳照着这些四近的地方，就是“雷峰夕照”，西湖十景之一。“雷峰夕照”的真景我也见过，并不见佳，我以为。
．．．．．．
现在，他居然倒掉了，则普天之下的人民，其欣喜为何如？
――――鲁迅
背景：
做软件起家的托普，不仅在资本市场上长袖善舞，拥有一系列上市公司，而且不断在国内跑马圈地：托普在国内圈了12000亩土地，开了27个大大小小的软件园。
如今，托普集团面临债务和违规担保等各项诉讼，已是官司缠身，已经建成的园区大多门可罗雀，一些因为资金问题，不少都成了半拉子工程。因为工程款没能及时支付，导致拖欠民工工资，托普软件园成了媒体追逐的焦点。至此，托普问题浮出水面。
随
着“软件泡沫”的破灭，中国一些主要的软件企业却开始纷纷陷入危机。在最新公布的中国软件业100强中，前十强中除了华为、中兴、上海西门子、熊猫电子等
奇硬无比的“伪软件企业”外，其他与软件和服务相关的公司中，托普集团、神州数码、东软集团和北大方正集团等公司业绩纷纷下滑，全面发出告急的信号，与媒
体上的软件热形成鲜明对照。
一 引子：
托普软件，这颗号称西南IT业的“明珠”，如今完全黯淡下来，面临着严重的生存危机。幸福的企业是相似的，不幸的企业各有各的不幸。托普一步一步走上了当年蓝田的老路，所不同的是，蓝田拉的是“生物高科技”的大旗，而托普则披着“软件技术”的虎皮！
托普最新的2004年第一季度财务报告中指出：
“主
营业务利润较上年同期减少88.88％是由于公司现有的部分业务和产品的市场竞争能力下降；为适应市场形势和需求，公司对业务、资产开始进行调整和整合，
采取主动收缩计算机配件、贸易业务等措施，致使主营业务收入大幅减少；利润总额下降1,065.89%主要是主营业务利润大幅下降；期间费用大幅上升、投
资收益大幅减少影响。期间费用上升是由于计提坏帐准备所致；投资收益较上年同期下降1046
万是由于参股公司当期净利润大幅减少所致；补贴收入较上年同期减少41.66％是由于2004 年一季度收到的补贴款项减少所致。”
证券代码:000583 证券名称:托普软件(tprj)
需要说明的是，在托普集团的鼎盛时期，托普软件的股价一度达到40多元。
托普的软件大厦，为什么在一夜之间就垮掉了呢？带着种种的疑问，记者走访了托普集团的当事人，包括高层技术人员和普通的程序员，揭示了托普软件内部真实的情景，通过托普来帮助我们认识中国软件企业的发展困局。.
二 起家
托普集团创始人宋如华依靠5000元发家的故事颇具传奇色彩，1992年7月18日留校（电子科技大学）当了7年教师的宋如华和另外两个青年教师拿着5000元创办了托普公司,主要做电脑销售和电子工控项目，并开发了证券交易的电子显示屏。
图片：宋如华
（宋如华：1962年出生于浙江绍兴；2003年排胡润IT富豪50强第6位；2004年辞去托普软件董事长并赠送他人1800万股托普科技股权，退出托普科技。）
宋如华真正在软件业的第一桶金是1994年 抓住了“金税工程”的机会。
当 时成都某区税务局局长从托普买了几台电脑，在安装的时候，托普的员工偶然在桌子上看到了一份文件，是省税务局转发的，里面提到了关于实施“金税工程”的政 策。宋如华得知这个消息后，觉得机会来了，于是马上跟区税务局签订了相关合同，回去后在电子科大找了几个大学生来做兼职,迅速用了三四个月时间就用 Foxbase开发出了一套税务系统，得到了大约三百多万的软件开发费。
发展到此，托普沾到了软件的边，宋如华第一次尝到了软件的妙味， 他后来感慨说：“做软件比卖电脑赚得多。如果你单卖电脑，486、586，什么配置什么报价都很清楚，如果我给你编软件，价格是由我来定，客户跟我商量。 客户对技术上的东西也不是太懂，技术含金量就上来了，当时是出于这样一个目的开始做软件。”
三 软件
1 辉煌
托
普从94年开始，在软件方面不断发展。1996年的东软之行，宋如华见到了中国第一个*的软件产业基地-沈阳东大软件园，大受启发，回来后就在成都建
立了托普的第一个软件园---西部软件园。建立软件园是中国软件企业的特色，但却好处无穷，正如宋当年的说法，“既可以稳定人才，贴近客户，增强企业信用
度，还可以得到当地*的支持。”
西部软件园的建立，使托普马上看到了效益：企业形象得到大幅上升，各级*的支持加大，软件产品的销售也快速增长。一直到1997年年底，托普软件在西南地区已颇为有名。
赶上国内各行业第一次信息化浪潮的巨大需求，托普的软件业务开始进入了一个飞速增长的时期，托普的税务软件，按照当年高层管理人员许建平的说法，“全国差不多20％－30％的县份都在使用我们的软件，从这个时候开始，我们才真正进入了软件领域。”
1998年，宋如华涉足资本市场。1998年4月，托普借川长征之壳登陆深市，随即将川长征更名为“托普软件”，将主业调整到计算机软件、网络集成等高科技项目。2000年再借“金狮股份”之壳进入沪市，以托普经营的网站“炎黄在线”作为新公司的名称。
到2000年初，托普年产值达到数亿元，成为全国性的知名软件集团。
此外，还在各地方电视台做节目宣传托普软件园，并不断强调托普对技术人才的重视和渴求。记者找到辽宁电视台当年做的一期节目《追梦软件园》，有这样一句当时让很多年轻人心动的解说词--“在托普，20几岁的年轻人开着自己的车上班，已不足为奇”。
（辽宁电视台节目《追梦软件园》当年采访程序员李玉青时的原画面。）
托普的领导还经常讲述着一些光明正大的道理，让大家先努力工作，后考虑挣钱。这些大学教师出身的领导甚至还提出过很多让人耳目一新、令人振奋不已的说法和观点，例如在新员工培训的时候，一位老总就说过这样一些话。
“托普，就像一列奔驰的火车，你如果想让他转变方向，那么，你就要先爬上来，然后一节一节的爬到火车头，这样才能使其转变方向。不可能你一上来就在火车头！”
“托普是知识分子的家，他是让一部分知识分子先富起来，然后带动更多的知识分子一同致富的群体！”
……
通过这样不断重复，试图树立托普就是知识分子的家的形象。
快速发展的业务，良好的企业形象吸引了大量人才加盟。
第一批大规模技术人员加盟托普大都是在2000年前后。2000年对中国的IT企业来说是个特殊的年份，包括华为,联想在内的许多IT企业都在急剧扩张，托普当然也不甘落后了。
就记者了解到的情况，这次招聘人员的整体水平普遍较高，托普也给予了这些员工相当不错的待遇，同等水平普遍高于当时当地的市场水平。几年后的今天，就以上问题所做的采访中，很多昔日的托普员工都持赞赏态度。
背景资料
我是这样来托普……
李玉青：我是2000年2月进入托普的。只有一个原因，感觉托普是一家很大的、正在发展中的集团公司。
白慧东（青润）：2000年底进入托普。之前供职的公司股权变动，想要换个环境。正好有托普的朋友推荐，并承诺了相当的待遇、较好的工作条件（诸如弹性工作制之类），加上当时托普的外在形象不错，公司正处于上升的势头，所以就选择了加入。
李亮（Holly-Linux部门主管）：2000 年 10 月进入托普，属于朋友邀请。当时托普准备在上海建立一个研究中心，在与宋如华总裁见面的时候，他谈到准备大投入做研发，做软件。这对我很有吸引力。
张
永强（
LDAP项目经理）：2000年年底加入拓普集团*研究院上海研发中心。当时拓普要在上海成立一个基于LINUX等开放源代码软件的研究中心，我对这个
技术方向比较感兴趣，同时有几个志同道合的朋友都去了托普，他们告诉我，老板宋如华确实想在技术上做事情，这对我的吸引力太大了，于是我从北京赶赴上海，
加入托普工作。
托普的人才
白慧东：当时，周围的技术人员来源很多。刚毕业的大多来自重点院校，另外，从中兴、华为等公司到托普来工作的人也有很多。
这里面的确有相当一批的高手，例如M++的负责人当时就已经是有八年GIS系统开发经验的老程序员。同时他对新技术架构的理解能力很强，是一个C++高手，2000年他曾经发现的Borland VisiBroker中的内存泄漏问题让Borland公司的人都很惊讶。
Holly lee：大部分都是学校毕业之后直接进入托普, 并且是从成都来到上海的. 技术水平应该说与行业平均技术水平处于一致的层次. 还有一些从本地挖来的人员, 这些人员的技术水平相对较高.当年对公司给予我的待遇基本感到满意.
张
永强：当年周围的技术人员有国外归来的博士，全国各地招聘的技术人员，研究院上海研发中心刚成立的时候，从成都调过来的技术人员中新毕业的比较多，我个人
认为总体的技术水平还是蛮高的。公司给开发人员的待遇问题，我是这样看的，一个公司应该给员工一个成长的空间，如果上来就是高工资，并不利于公司的发展。
在托普集团，技术人员是有等级制度的，而且有比较严格的考评制度，保证技术人员无论是职级还是薪金水平都会有个平稳的发展。
2 迷失
从1998年托普成功借壳上市进入资本市场开始，一些变化正在悄悄发生，逐渐使得软件和技术最终沦为了资本的工具。
我们不妨先来看看托普到底做了哪些软件。通过记者的采访和托普软件网站上自己的介绍，托普前前后后的软件产品涉及多个行业：
（托普集团软件列表）
从
上面的列表我们可以看出，除少数一些研究项目以外，同中国的大多数软件公司一样，托普基本上没有做什么通用软件，基本上是针对各行业的定制软件。有这么多
的软件产品，涉及到如此多的行业，其中吃透任何一个行业应用，做成产品，在市场上也应该能够生存啊？为什么托普软件最终会全面溃败呢？
当时的托普又是怎样做的呢？
李 玉青：是的，托普基本上就没有通用软件，全是定制，靠人靠关系去拉项目，洽谈项目时，基本上没有售前工程师参与，项目实施后问题重重,销售人员和技术人员 严重脱节。一个项目做完就完，大批的程序员都是在忙于各种项目，这些项目完成以后，程序员就没用了，所以就会出现3月一次换血的说法。可以说，托普并没有 安心真正做软件，他所谓的软件就是把很多个小作坊集中在一个大市场里面，每个实验室就可以当成一个小公司，各自为战，形不成力量，自然无法和别人竞争。
记者：您当年在托普公司主要参与（负责）了哪些软件项目的开发呢？这些软件的市场反馈如何？当年以及现在客户使用情况怎样？您能够说出一些今天依然在使用托普的软件的比较大的客户么？
李 亮：参与了 Alpha 平台上的 Linux distribution，大容量邮件系统，以及浙江温岭的一个教育系统项目的开发。 后者是面对特定目标客户的项目，Alpha 平台上的 Linux 系统更多地是作为公司技术实力的一种展示，在目前国内这种环境下也不可能有多少用户。大容量邮件系统据我所知在威海有客户使用。
张永强：我所在的研究院部门当年主要基于Linux等开放源码软件做一些研究工作,包括LDAP Server和嵌入式Linux.
背景资料：何谓Top Linux？
TopLinux是上海研究院做的，它主要是取自中科院的一个Linux内核，在托普进行了汉化和贴牌后形成的产品。但是，国内能够修改Linux内核的 人本来就不多。所以，各家的Linux产品也都是大同小异的，这点并不奇怪。主要的工作是基于ALPHA处理器的一个LINUX操作系统的发布版。因为拓 普当年和韩国的一家做ALPHA兼容服务器的厂商合作，想在ALPHA上做出LINUX的操作系统，然后利用拓普集团在软件集成方面的能力进行市场推进的 工作。在前期，拓普曾经和INTEL等厂商合作做过IA64架构的LINUX操作系统的研究，这个项目因为IA64架构进入市场还有一段时间，而且作为一 个研究项目没有进行市场推广。这次研发的ALPHA架构的LINUX操作系统因为COMPAQ和HP的合并，停了全部ALPHA的产品线，这个项目最终没 有进行推广，的确是很遗憾的事情。
白慧东：我到托普后，直接进入的是*研究院。由于托普当时还没有人使用Java进行项目
开发，而我在前一家公司的时候一直是作这个方向开发的，于是我被要求启动一项纯粹的学术应用性研究的项目。这个项目的目的是对EJB体系结构和框架进行学
习和研究并提出其应用的可行性论证（那两年正是国内对J2EE和微软体系进行抉择的两年，2001年初微软的.NET也刚刚推出beta2版本）。这时
候，托普给了我一种莫名的好感，那就是，一家公司能够拿出钱来做一些纯粹的技术研究而不考虑短期的收益，说明有长远的眼光和战略规划，这是很难得的。但
是，后来才发现，托普的很多项目都是这样的“样板工程”）。
另外，还有一些在项目开发过程当中发生的，值得深思的故事。
白慧东：我后来还参与了以下比较重要的项目：
托普集团ERP系统第一期工程：这是我到上海研究院后做的第一个工程。
这个项目持续了三个月，是全程封闭的高强度项目，由于是给董事长和全体同事使用的系统，因此由上海研究院和炎黄在线同时开发，然后评比后再决定哪个产品上线使用。
为了这个项目，我三个月只回过我住的地方三次，每次不超过一个夜晚。连五一节都没有休息，全部都在加班。
项目开发完成时限结束时，我们提供了厚达两百多页的开发文档，而炎黄在线仅仅提供了一份几十页的开发文档。
在
项目刚刚开发完成对全集团公开试用的两个星期里，我们曾经无数次的摧毁掉炎黄在线的系统。除了第一次进入的时候采用的是非正当手段到他们服务器上巡视了一
遍（利用了tomcat的一个漏洞），后来我们使用的都是正当的手段--因为炎黄在线所开发的系统的权限管理都存在很大的问题：一个最底层的员工都可以直
接任命整个集团的董事长和各级管理人员，可以删除修改任何一级的组织机构。我们几乎每一到两个小时都要让炎黄在线的系统全部重做一次。最后，炎黄在线的人
不得不将我们研究院所有人的账号和IP都封掉了，而且通过领导层面直接对我们警告，后来院长对我们的行为也是哭笑不得。而我们的系统却始终运行状态良好，
甚至在这两周内不需要我们做任何的维护工作。
最后，托普宣布采用炎黄在线的产品。一个一起拼命完成了这个系统的技术人员私下里对我说，这个结果在开始之前就已经注定了，因为炎黄在线是上市公司，这样做可以让炎黄在线的股价得到提升。
结果这个系统一直到最后也没有人真正用起来。这也让上海研究院的技术人员心冷了。在我离开托普后，院里另外的几个水平较高的也陆续离开了研究院，后来也就都辞职了。
南京地税：
这
个项目当时据称是宋老板复仇解气的一个项目。据知情人事透漏，此前在国家税务总局，几个大的税务软件开发商在进行市场划分的时候，神州数码的老总对宋如华
说，我们神州数码做总部和各个省，你们托普做下面的地市就行了。而在这个项目的前期竞标过程中，托普动用了成都研究院的主力人员，将神州数码挤出了圈外，
进入了最后的角逐。所以，当时宋如华亲自驾车到南京来签下了这个项目的前期合同，并指示这个项目一定要做好。
南京市地税局对这个项目也很
看重。他们拿出了五百多万专门让两个厂家做需求和前期。由于托普成都研究院的负责人过于看重工程过程的规范性，忘记了这是一个客户定制项目，盲目的按照所
谓的CMM3的规范一步一步地走，最终仅仅完成了需求的全部内容和少量的设计。因为时间紧，按照完整过程来走人手显得严重不足，于是抽调我过来参与系统的
分析和设计。
但是，当我带着六个上海研究院的技术人员到了南京后，由于客户放提出实现原型的紧迫要求，又安排我们做实用性原型的开发，最初仅仅给了我7天的时间来做原型。
而另外一家竞争厂家是一个不大的北京公司，因为他们刚开始就直接投入大量人力进来做系统的实施，而没有做所谓的需求、分析和设计。最终，在原型上对客户的贴近，使得客户选择了这家公司，而放弃了托普。
这
家北京公司为了赶制这个项目，从深圳等地临时招聘了一批人，月薪全部都在万元以上，一共投入了四十人左右。托普这边陆陆续续投入的人力达到了百人，而这是
托普最精干的力量，但是由于托普固有的激励机制的贫乏，参与开发的人员干到最后都已经十分疲惫，效率明显降低。失败也就在预料之中了。
这样一个连托普*都十分重视的项目，最后为什么还是以失败告终呢？
记
者了解到，托普当年的软件项目管理水平从制度上看并不低，基本上软件管理制度和流程上的东西都有了，有着十分严格的软件开发规程和审核过程，有详细的文档
要求, 有详细的项目审批过程,
有明确的项目时间计划。同时还有测试部门对软件项目进行测试、验收，而且托普测试上还做得非常出色，其测试中心有三四十个人，基本上都是高级程序员级别，
其测试流程也是十分规范的。
主要原因是因为集团规模发展过快，管理水平跟不上，人才资源也跟不上，很多软件管理规范最后都流于形式了， 正如张永强说的，“我觉得托普的软件项目管理还是比较有水准的。但是后来因为集团规模扩张太快，各地项目研发立项繁多，而项目监管的力度没有跟上集团扩张 的步伐，软件项目失败居多，我个人的看法这也是企业快速扩张带来的恶果之一。
XX市长途汽车管理项目就是一个典型的例子。
托 普在当地投资开设软件园，以投资换市场，并顺利获得了当地信息化的一些项目。由于人手不足，开发人员就在当地招聘，长途汽车站的管理项目实施完成后，居然 发现每天的售票帐目都无法做平，直接影响长途汽车站员工的考核和收入，帐不平员工就得自己掏钱补上。这样的结果，导致托普在当地也就不可能获得更多的项目 了。
当年处在一线开发的程序员李玉青的话也印证了这一点：“管理水平并不高，实际上很多需求说明书写好了以后就丢在旁边了，
详细设计更不用说了，基本都是做样子的。我参与的项目，我个人觉得很不满意。当然和我当时的水平也有关系。因为上的技术平台、使用的开发工具都是全新的，
几乎没有适应的过程就开始编码，质量可想而知。”
托普的“核心技术”
托普是国内第一家在*电视台上给自己的软件产品M++ Builder做广告的企业，不过恐怕这个产品大多数人都不知道是怎么回事。
记者： 您认为托普在软件方面，是否有什么核心技术呢？比如Top linux，M++ Builder，究竟是些什么样的软件？
白 慧东：托普在软件方面的确没有什么核心技术。说实话，国内的软件厂商有几家有核心技术的？而且，大多数的所谓的核心技术都是在自欺欺人而已。国内软件业的 技术水平低是有目共睹的，软件产品方面没有哪家真正有所谓的高精尖技术或者核心技术。国内的软件厂商本来拼得就是成本和业务！
李玉青：托普真正的核心产品是电子显示屏和税务系统，电子显示屏的产品最后也全部外包给了*企业，而税务系统主要依靠订单，缺乏全国性的项目，很难成为一个类似于用友的系统软件，这两块都谈不上有什么核心技术。
李亮：基本上在国内大大小小的公司里, 关键技术几乎都是在公司里几个技术骨干手里。这些人如果离开, 公司也就不可能有什么核心技术可言。
张 永强： M++ Builder这个项目我比较关心，我看过M++Builder的研发文档和测试版，设计理念在当年还是比较新的，目标是做一个管理信息系统平台类的软 件，而且开始高层还是很重视，宋如华亲自参加项目协调会，寄予厚望，希望在这个方向上能够发展自己的核心技术，但是后来却由于各种原因成为了融资工具，这 个就不是我能讨论的了。事实上当年北京有一家小公司也在这个方向上发展产品，现在企业就发展得很好。
背景资料：M++ Builder究竟是一个什么样的软件？
M++Builder是成都*研究院原组件实验室的产品。后来，成都*研究院拆除各个实验室成立了两个研发中心，一个是技术研发中心，一个是产品研发
中心。我刚到托普的时候，就是在组件实验室，然后进入了技术研发中心。这个产品实际上是一个数据抽取的中间件，当时应该算是很不错的数据抽取工具。本来在
这个产品之上还有一系列的辅助工具待开发，但是，托普始终没有提供资源进行后续工作，而是在前期对其进行了夸大，获得了较好的市场效应后，就将其主要研发
人员抽出来到处做市场前期支持。当时有很多客户都对这个试验室的主任也就是M++的创始人很感兴趣，于是，有些客户甚至为了想见一见他而将项目交给了托
普。
后来，随着技术的进步，这个创始人也看到了该产品的一些弱点，同时看到J2EE等架构的优点后，一番犹豫，之后彻底放弃了这个产品，转身进入市场，去追逐直接的利润而做事了。
关于托普的研究院：
2000年9月，托普*研究院正式在成都成立。2001年5月，由贺国华带队在上海网罗了几位高手后成立*研究院上海分院。2002年初，*研究院撤销，成立上海研究院和成都研究院。据悉，2000年前托普也曾成立过一个*研究院，但因为没有收益而被关闭。
托普的圈地运动：
在“软件圈地”运动中，托普深黯各级地方*好大喜功以及某些地方领导追求 “政绩工程”的心态。通过投资软件园的意向获取地方*的信赖，取得较低的地价和一些附加条件，这些附加条件包括要求提供*软件项目，获得当地优惠贷款，甚至直接购买托普的信息化系统软件。
据
不完全统计，托普在全国各地建造软件园、信息产业园所占用的土地超过1.2万亩，这些土地均以优惠价格从当地*获得。例如，在上海南汇，*出让给托普
的地价为10万元/亩，而商业用地的地价则至少40万元/亩。在浙江嘉善，托普获得的毛地价格仅3万元/亩，而如果作为商业用地，同期价格也要10万元/
亩。
一个曾经与托普公司洽谈过有关在本地设立软件园 项目贷款有关事宜银行的员工表示：“我们派专人去该公司总部考察过。
但是以我个人在银行多年的工作经验，听了他们有关项目开发、软件园的建设的介绍以后，给我的感觉只有一个：利用各地*急于充实开发区投资总额
和高科技的幌子骗取银行信贷资金！”
如今，许多软件园都成了半拉子工程，孤零零地躺在哪儿，人烟渺无！
在这些富有中国特色的“资本运作”的背后，大家当然可以看出，真正吃亏的谁？
记者：您能详细介绍一下托普在圈地挣钱的运动中是如何操作的么？
白慧东：他们在一个地方构建起了所谓的软件园，做几个产品后，拿到一些项目，将其完成了。
通
过这些实际的项目和产品获得一些资金的积累。然后，以本地化经营和市场拓展的手段到一些省市签下建设软件园的合同或者协议，通过低价将土地使用权占有，然
后建设一部分楼房后，将一些软件开发人员搬迁过来做开发。这样，由于软件人员自身的形象较好，这块土地的地价自然上升。
地价上升后，将土地抵押给银行换取贷款，然后，再到另外一个地方去买一块土地，继续同样的操作。于是，资金越来越多，但是，整个托普却除了总裁办以外没有人可以直接操控这些资金。所有的资金使用都经过层层审批，最终由总裁签字或者授权后才可以使用。
现金到手后，这些还是属于下级的子公司，即使作为董事会主席和总裁也不能直接使用的。于是，托普借用*研究院研发出来的产品转让给下级子公司的方式，将现金直接集中到董事会所直接管理的范围内。
经过这样的反复循环，一切都得到了解决。托普内部的低价生产高价卖出的方式就这样转移了大量的资金。
托普内部有一些做法和规定可以说明上面提到的圈地挣钱的事情，如：
软件开发费用核算：M++ Builder的开发费用实际投入大约为八十多万（广告宣传费用除外），但是，托普集团却以四千多万的价格将这个未完成的产品转让给了托普软件，使得托普软件的大量资金转移到托普集团的直接掌控中。
实 际上到这里的时候，托普的运作还是没有问题的。可以说资本化道路必须走，资本运作必须有。但是，托普在资金快速积累的时候，却没有沉下去，没有静下心来做 产品。以当时托普雄厚的资金做铺垫，加上外在的形象还比较好，内部的确有一批水平较高的技术人员，是完全可以做出很多产品的。而且，那两年正是软件业的低 谷期，这个时期人员相对来说是最稳定的，对待遇的要求也相对较低。所有托普的技术人员和市场人员都认为：托普是完全可以做出产品，并且做出好产品的。但 是，托普却没有这样做！于是，在机会最好的时候，放弃了真正提升自己的机会。
比如，托普内部存在一些不合理的规定和政策破坏了托普的研发能力。如：
专
项研究经费的使用：托普集团*研究院的软件研发费用从2001年开始实行更严格的核算制度。当时主管研究院的许院长（留德博士）对所有的项目严加审核，
因为上面对他的绩效考核是根据年底他手中的研发经费的金额数。数量增加了，说明他经营管理得好，数量减少了，要扣他的年终工资（他是年薪）。所以，在
2001年上半年整个研究院除了一个博士后流动站的项目立起来外（这个项目的经费主要来源于国家而不是托普），其他的自研性项目都被压下去了，其他立项的
项目大都是由各法人公司出资的项目。这种措施使得整个研究院的实际研发能力被严重破坏。
四 离开（技术人员的命运）
当年，由于托普的“第一桶金”的获得是如此容易，使得托普留下了市场重于技术的观点。
所有托普新员工进入公司前都要接受为期一周的培训和军训，其中每个人都必须记得的一个托普法则就是：“不管客户说什么，先答应下来，具体问题回来再谈”,
这样的方式，为软件的开发和后期的验收都埋下了严重的隐患。
所以每年托普给员工的新年贺词中都是这样写的：管理人员、市场人员、……、技术人员、……
随着整个大环境的变化，托普一步一步背离了软件和技术，走上了一条资本铺设的不归路。
宋如华曾经说过这样一句话：“我种一棵树一年可以买5万元，而养活一个技术人员给我带来什么？”
白慧东：说实话，我现在所在的设计院中从事电信某行业项目的开发，其中最初的十二个人中有十一个都是来自托普的研究院。2002年底我主笔为中国电信集团 公司制定了工程项目管理信息系统的业务和技术规范。2003年一年我们按照这个规范开发的软件产品为设计院拿到了一千七百多万的合同额，产品直接在中国电 信南方十二个省公司投入使用，集团公司则最早选择了我们的产品。同时该产品在中国网通的三个省级公司投入使用。这个产品从软件开发到市场推广，都是以我们 十二个人为主的。试问，我们这些不挣钱的技术人员是不是离开了托普才能够开始真正的挣钱呢？
薪金制度的划分：托普的薪金制度为按等级划分，每个级别内有若干档位，如下表所示
级别 薪金范围
系统分析员A 10000-
系统分析员B 7800-10000 印象中没有，最多只有一两个
系统分析员C 6000-8000 大概最多的时候有十三四个
高级程序员A 4800-6500 估计有三四十个
高级程序员B 3700-5000 估计有六七十个
高级程序员C 2500-4000 比较多，一般有两三年工作经验的人都定在这个级别
程序员A 1500-2600 大部分都是程序员A和程序员B
程序员B 1200-1600 刚毕业的学生一般是这个级别
编码员 800-1200
每
一个级别分为三到六档，每档为200-600元，级别越高每档的差额越大。托普给了每个人一个美好的梦，在自己的级别内将得到档位的调整，即使不能升级只
要表现好也可以得到调档。实际上，得到调档的人寥寥无几。几乎所有的人拿到的都是自己薪金的最低档位。托普最多的时候也只有十几个系统分析员，而且几乎都
在C级。
级别考核与工资：托普承诺通过每半年评一次级，但是，它采用了两种手段来降低薪金：
第一、限制每次参加评级的人的资格，评级通过人数的比例；
第二、评级通过后并不立即执行升级后的薪资，往往会拖延上三到六个月才开始执行--借口往往是：这次评级人数太少，评上的人要让没评上的人心理平衡一下，所以，评上了，工资也暂时不涨。
年薪制的大面积推广：在2002年8月开始实行4000元（成都地区为4000元，上海为4800元）以上的员工全部调整为年薪，每个月只拿最多80%，月薪越高的扣留的年终保障金比例越高，有很多收入较高者会扣留60%以上，年终根据绩效评定拿年终工资。
结果是：按照托普规定：每个部门的领导的年终绩效得分为部门人员得分的平均值！那年，宋如华在年底给自己打了80分。下面的人哪里敢多打分数，所以几乎全部都是80分以下的得分。托普一下子就从自己的员工手中节约了一大笔薪金开支。
托
普的EO制：2001年第三季度开始，托普规定：只要挣到50万，就可以让成立一个部门。只要能挣到100万，就可以设立一名EO。EO上面是SEO。一
个EO下面至少有三个部门主管，一个SEO下面至少有三个EO。一个EO完成了任务可以提成多少万来*支配。一个SEO完成任务后可以提成多少万来*
支配。
于是，大量的部门被裁减合并，很多人员开始被辞退。托普开始了大量积累资金而减少开支的时期。很多EO和SEO在挣了钱以后，将所有的钱放
入到自己的口袋中，只分配给自己手下很少的一点。于是托普的技术人员开始大量离开，因为没有一个部门愿意保留技术人员，需要技术支持的时候，就到*研究
院来找人，大家都不愿意养无用的人。
托普开始了所有事情都按挣钱多少来计数的时代。
托普的辞职待岗制度：每一个被部门辞退的人，都直接到人力资源部报道，每天都要报道一次，这样才能领到待岗津贴300元/月。连续3个月没有部门愿意录用的，正式辞退。
可是实际上，没有一个人愿意这样停留3个月而只拿300元/月的最低生活补助。这样你就只能主动辞职。主动辞职的结果是：你不是被辞退，所以，公司不需要给你发一个月的工资补贴你的损失。可以说就算要补贴一个月的损失，那就看看合同上的条款吧。
托普的报酬：托普的合同关于薪资一栏不签你的实际收入，
托普的合同条款：“。。。。。。
第四条 劳动报酬
（二） 若乙方提供了正常劳动，甲方给乙方支付的基本工资报酬不得低于当地*规定的最低工资标准，具体标准为220元/月。......”
因此就算被辞退，到了法院，公司最多补给你的也仅仅是那最低工资的一个月数额，而不是你实际每个月领到的几千元薪金。
但是，当时，作为弱势一方的普通员工（普通程序员），任何这样的霸王条款也只能接受。
何谓托普的“金手铐”？
托普给几乎每个高层管理人员和高层技术人员都戴上了一副他们精心打造的“金手铐”。年薪70万，别墅，小车这些都是这副手铐的零部件！先许诺一个诱人的年薪，然后分给你一套别墅，房款从你每月的工资当中扣除，实际上拿到手的，还是不过那区区几千块钱而已。
技术人员带着表面的被人羡慕不已的光环，而实际上却承受着无比的压力。托普，接着技术人员的名义扩大了市场，占有了资金，然后首先抛弃的就是技术人员。托普，现在承受着抛弃技术抛弃产品的恶果。
当
时很多托普做管理的人对托普还十分看好。他们有一个观点：中国软件也最缺的不是技术，而是管理。所以，无论这个管理人员到底做得如何，他的待遇都要比技术
人员高。于是在有一个已经彻底只能做管理的人得到提升其技术职称的时候，一些技术人员很愤怒的说，你要提升就提升你的管理职位么，为什么要提升你的技术职
称！
一个号称尊重技术人员，以人为本的企业，现在已经很难留住软件方面的技术人才了。今天的托普，好多开发部门都已经是人去楼空。
记者：您是哪一年离开托普的？当时为什么想离开？您是否注意到周围的技术人员（软件开发及管理），他们是什么时候开始大量离开托普的？您认为他们为什么要离开？
白慧东：2001年第三季度我正式辞职离开了托普。实际上在2001年初我就已经要离开了。具体的原因在前面的问题中已经陈述过了。
做开发的人员走得比较多，做管理的走得并不多，毕竟，在托普做管理待遇相对较高。从2001年11月前后开始有较多的作技术的人开始离开托普。
他们离开的原因和我相同或者相似。进入托普后，刚开始承诺的是每过一段时间只要做出成绩，大家都会有所提升。但是结果却是：无论你如何做，做出什么样的成绩都不可能得到提升，就算有了机会，上面也会以各种理由来压缩名额，减少这种机会存在的可能。
比
如说，2001年初托普开始推行项目经理和部分项目组成员低职高聘的方式，也就是说，通过这种方式可以让做得比较好的开发人员在没有机会通过提升加薪的时
候临时得到一些补偿。但是，政策刚刚推出，就开始了附加条件，试用期员工不能高聘、高聘人数不能超过多少等等开始限制。
李玉青：2000年9月底。其实2000年4月就想走了，那时发生扣押风险金的事情，员工和公司发生很大冲突。而公司基本没有做出解释，当时内部论坛骂声一片，不得不被关闭。
4月份的冲突导致走了很多人，我自己就见到好几个。一个负责内蒙古*项目的经理，上午去领工资，下午回来收拾东西就走了，再也没有看到过。
我进托普的时候认识了同期进去的大概8、9个人，在我离开的时候，他们都已经走了。
李亮：2002 年初, 离开是因为一些私人原因. 别的人员开始大量离开托普是在 2003 年. 当时托普的状况已经在媒体上有所披露, 大家在托普里面也能看得到一些情况。
张
永强：我是2002年离开的拓普，一个重要的原因是因为有一次和宋老板开会，他说：“托普不需要核心技术……”，我现在觉得可能他作为一个企业家可能对这
个问题的看法和角度与技术人员是不同的。但是，当时我实在是理解不了，觉得受了严重的打击。毕竟宋老板的这个说法和我到研究院的初衷是严重背离的。
再看5000人事件
招
收5000名软件工程师，即使连托普高层也承认有做秀色彩。据了解，托普最后招聘的软件工程师不足2000人，全部被装进托普集团软件产业化推进部。他们
的工作并非如招聘广告所言从事软件开发，而是被强制安排推销藉藉无名的托普电脑，否则作自动离职处理。网上消息传开后，托普陷入开发人员的一片口水之中。
5000人事件于是成为对技术人员伤害最深的事件，从而使托普在公众面前的形象一落千丈。
张永强：这个事件是我离开托普之后发生的事情，
详细的情况我不清楚，我的看法是这个事情是托普的公关失败的又一个案例。其实想想华为当年招人一年都不止5000人吧？但是为什么托普的这个动作怎么动静
就那么大呢？引起那么多媒体的诟病呢？这个是值得我们软件企业深思的事情。
李亮：应该说这是一个托普的决策失误. 本来就是一个 show 以安定投资者信心的动作, 不料变成了一个泥潭。
李玉青：我当时第一次看到这个消息的时候，就说了两个字：搞笑。事实证明也是搞笑。在成都的研究院当时有400人就已经很多了，而且很多人都没什么事情可干，招5000人都不知道去干什么。 不过还是有很多人上当，包括我的几个朋友。
附件：
白慧东：5000人事件中，我是怎样招聘的？
在5000
人事件中，我是参与上海区招聘的面试负责人之一。当时，我刚刚昨晚南京的项目回到上海。当年，从我手中面试的人大约有四五百人分两个级别面试，第一个级别
面试通过的大概只有一百六七十人，第二个级别进来的有不到两百人，当然，面试通过归通过，这些人是否过来上岗，我就不知道了。我相信，我曾经问过他们的问
题，很多人会记忆良久，因为大多数人我都问到他们几乎是没有应对之词的程度，然后让他们心悦诚服地认为自己的确只值这么多薪水--说句实话，当时我们给这
些新员工定的薪水比我们这些老员工的要宽松多了，至少在上海面试进来的人几乎都是按照比较正常的市场价位来评定的。因为我们知道我们自己的难处和不满，我
们不希望进来的人也同样受困于此，我们还是希望他们能让托普发展得更好。因此有好几个弟兄都说，要不，我现在辞职再来面试一次吧。记得有一个弟兄在办完辞
职手续后，大喊了一声：托普，我们对你还是有感情的……
在第二批的面试过程开始前，由于应聘人数远低于实际需要的人数，上面通知我们，只
要知道一点知识，就录用。但是在我手中经过的大约两百七十多人，我只录用了不到两百人。因为很多人实在是太差了。我砍掉的那七十多人，大部分可以说是用无
可用，或者是开价过高，远远超出了编码人员的待遇范围，而又不愿意降低要求。
最初听到招聘5000人的时候，我们也很反感，大家议论说：如果你真有能力招5000人，不如提高现有员工的工资，这样，大家会更努力的卖命，比新招的人员会更有效。
给一个进度已经延期的项目增加人手，只能使得项目更严重的延期。托普就是一个在这次招聘前已经严重延期的大项目，结果所谓的5000人的概念加速了这个项目的失败。
五 叹息
一位网友的话让我感慨良久，哪怕托普少建一座软件园，将这些资金投入到哪怕一个行业的软件产品上，好好把这些产品做大，做强，托普都不会走到今天。
托普软件到最后做不下去了，没有能够成为支撑企业的核心业务,究竟是为什么？关于这一问题的答案，被采访者莫衷一是。
白慧东：我认为主要原因是轻视技术人员，无视他们的利益。
托
普曾经得到过大量的合同，但是，由于其分配*的问题，市场人员很快就拿到提成走人了。而技术人员奋斗到最后才发现这是一个陷阱，于是不得不辞职或者跳到
其他部门来躲避这个项目。于是乎，托普有越来越多的项目无人做，最终用户不得不重新选择开发厂商，大量的投资都浪费了。
同时，托普严密控制项目成
本。在托普的项目资金管理*中给了项目经理较大的权利，却又在权利上增加了大量的限制。而在一个项目进行的全过程中，项目经理见不到一分钱。所有的开销
和花费都是在托普内部消化掉了。比如，他开了宾馆让开发人员进行封闭开发的时候入住使用，又开了餐厅，让开发人员封闭开发时候进去就餐。同时，到其他地方
就餐是不能签单的，所以，就只能在这里封闭，在这里就餐。管理成本核算到每一个人所使用的房屋面积、水电费、计算机折旧、办公用品损耗、卫生管理费用等
等。托普的开发人员到办公人员、管理人员使用的都是托普电脑生产的台式机和笔记本，而每一个项目都要给这些设备分摊定额的折旧成本，但这一项，每年的内部
消耗就可以让籍籍无名的托普电脑有不少的收入。举一个例子：托普曾经签下了一个八百多万的合同，而拿给项目经理做开发的费用只有六七十万，然后，这六七十
万中还包括上述的种种费用，实际上开发人员的工资总额仅有十几万。也就是说，八百多万的合同，只有十几万是开发人员的实际酬劳，就算来个double，也
只有三十万左右。这样的高产出比，让托普获得了不可估量的收入，而开发人员却往往疲于奔命，却得不到任何提升。
人的忍耐度是有限的。经历了无数的折磨后，技术人员将不得不另谋生路，重新寻找适合自己的地方。
张永强：托普软件上市了以后，因为要把营业额做大，把资产做大，以迎合投资市场，在市场风气的推动下，根本就没有走一条软件企业应该走的路，也就是说托普从做法上就没有在做软件公司应该做的事情。上市成就了托普，也害了托普。
而且从2000年开始，软件市场实际上进入了一个大洗牌的阶段，市场逐渐向正规化转变，原来的市场操作手法在2002年就已经很明显的被市场否定，而托普在那个时候的发展的中心并没有放在软件产品和技术上，这样的企业只能是落后挨打的。
李玉青：其中具体原因我并不知道。但是在管理上肯定是有很大问题的,托普用人唯亲的现象也比较严重，管理混乱，员工都知道，在托普每3月换一次血。这种环境下，很难安心做事。
李亮：托普调整变化太快，管理上基本上是老板拍脑袋，下面跟着转，当初做软件宋还是很有决心和诚意的，不过碰到困难后，退缩也很快。所以托普始终没有把软件作为其核心业务过. 托普软件只是一个吸收股市投资的壳而已。
“IT
界的人从未将托普作为竞争对手过，因为他们根本没生产出什么象样的软件，也没做出什么样的销售。按宋如华的说法，做软件是虚的，由我们来定价，那么是什么
价钱都可以了。那用无价的东西来换实在的土地，是不是很划算呢？至少他在几年里就这么打着软件的名头跑马圈了不少地。”
记者：有人认为托普不务正业，做软件是为了做资本运作。托普在资本市场上的一系列举动，您如何评价？
李亮：托普在资本运作上, 开始应该说是成功的. 但是起初利用资本运作来达到迅速扩大公司规模的目的达到之后, 这种手段是否还有效呢? 这是一个值得商榷的问题. 说托普不务正业是不恰当的, 我个人觉得托普的正业从来都不是软件 ?
张永强：这个事情我没有办法评价的，没在那个位置上，不知道那个位置的事情。
但
是托普在软件上的投入不能说不大，没有做好可能是管理层有问题，但是我们技术人员的也是有需要总结的地方。在技术、产品方向的把握上是否切合了市场？技术
人员和市场人员的合作上问题很大，是很值得总结的，技术人员没有结合市场真正的需求研发产品，而市场人员在面对客户时什么都先应承下来，然后为系统实现和
客户验收造成了很大的困难等等。
白慧东：这些评价中有一些比较正确，但前半部分有些片面，很多人还是那托普当回事的。否则，也就不会有托普后来的跑马圈地了。
现
在托普软件是倒下去了，其它的一些软件技术公司当以此为鉴！我希望这样的公司再少一些，大家都多一些对技术对产品的尊重。可以想见，如果一家企业不做一点
实事的话，任何人都可以将至拆穿。只有当他做了一些实事，随后开始改变，然后就在也不做实事的时候，欺骗性才是最大的！托普是这样做的！也就是说，一个做
过好事的人突然开始做坏事的隐蔽性是最大的。
托普却由于资金的迅速积累而错过了最佳的发展提升时机，托普的*认为自己的运作方式是对的，而忽
视了市场对纯粹资本运作的反作用力。但是，由于资金使用过渡，加上市场没有跟上，就出现了一些问题（2001年上市报表中出现了大面积的销售额萎缩）。在
受到教训后，托普开始了不断的扩张和广告宣传造势。这些操作给托普带来了大量的银行贷款，然后经过股市上的一些资本运作，又积累了大量的现金。
2001年八月份开始将4000元以上的员工全部变成年薪制，这就给托普节省了一大笔开销。然后，又在2002年初开始大幅度的降薪和裁员，同期发生了效益的大幅度下跌。
记者：最后资金已经没有了，架子也已经空了，什么都不能保证员工的利益了。
白
慧东：从我在托普的经历中，我看到了很多，学到了很多。虽然有很多让我不满，但是毕竟已经是过眼烟云。在那两年中，我总结了很多经验和教训，对国内软件开
发的过程和模式也进行了较为深入的思考和研究，也开始对企业的生存和发展方面的问题进行思考和学习，我也在其中逐渐由一个纯粹的技术人员走向偏重技术的管
理道路。同时，我也希望目前还在运营的托普各法人公司和其他国内软件业的公司能够从我们的访谈中获得一点提示和警觉。我衷心地希望你们能够活得更好、做得
更好，不要重蹈这些覆辙，这才是我接受采访的真意。
后记：中国软件的发展困局
托普的沉浮，折射出来的一个事实是：中国现实环境下很难发展出真正的软件巨头。
软
件企业的发展方向，一般有两条道路，第一条是走通用软件之路。这条路上的竞争对手大部分是国外技术巨鳄，另外的挑战就是大规模的盗版现象很严重，国产软件
整体质量上要达到国外同类产品还需要时间，而国外成熟的产品通过盗版已取得了统治性的市场份额，结果就是选择这条路的企业发展艰辛，金山软件苦苦挣扎到现
在，也不得不把业务重心转向网络游戏的方向。
第二条是定制软件，做行业应用。由于市场不规范和中国的国情特色，很多项目订单主要靠做关系，在这种
情况下销售往往比技术要重要得多。企业也就并不真正重视技术的积累和发展，管理上也以市场为先，长久下去，软件项目不能得到很好的实施，
技术人才不能发挥作用，陷入恶性循环。
而且企业*一旦发觉做企业的本质是靠关系，他就会选择回报率更高的其他产品或者行业（都是靠拉关系，做
房地产当然比做软件和技术要快！），这是利益驱动的必然结果。所以软件企业发展到一定规模，就会多元化经营，就想着要转型。在现实浮躁的大环境下大家都热
衷于“赚快钱”，当年曾经辉煌一时的IT明星巨人公司的史玉柱就曾经说过，“卖脑黄金我一年就能赚上亿，靠软件我一年能赚多少？”巨人虽然垮了，但史也成
功转型到保健品行业。
中国的企业家普遍缺乏宏大的理想和长远的目标，不愿意专心脚踏实地做实事，在资本魔力的冲击下，一般企业家也很难保持理性的头脑，软件和技术在他们手上逐渐蜕变成表演的工具.，他们也很难再弄清软件和技术的本质。
对将盈利放在第一位的企业来讲，这些做法当然无可厚非。技术和资本其实本无冲突，但是，如果披着技术的外衣进行纯粹的资本运作，而忽视业务的真正发展，这些外衣便终究有被戳破的一天。
企
业家观念的变化也会影响整个企业的发展方向。有些变化是突发式的，还有一些是在市场中逐渐觉悟的。谁都不会怀疑，当初，宋从内心讲还是希望做好软件和技术
的，然而，商人的本性是缺乏韧性和坚持，做技术哪有一帆风顺的呢？于是，宋选择了抛弃和逃离。比如，将自己多年经营的电子显示屏开发外包给*企业。只
是，在奔跑的过程中，他始终没忘披上那件软件和技术的“外衣”！
中国IT在飞速发展，PC年销量超过1000万台，手机用户数量超过1亿，中
国 上 网 人 数 超 过 6800
万，可中国软件却依然前途多孑，西部的明星已经坠落了，余下依然生存的软件公司并不容易，我们衷心希望一向积弱和已经变味的中国软件能摆脱发展困局，抓住
下一步IT大发展和深入信息化的黄金机会，真正成为IT业的明珠。
附录：对宋如华的看法：
张永强：他精力旺盛，还是挺有人格魅力的，不过江湖气很重，喜欢称兄道弟，是一个特别精明的生意人，管理上的主要问题是任人唯亲。
李亮:他并不真正关注软件和技术，托普在管理上属于老板拍脑袋，下面跟着转。
业界人士：宋如华真的失败了么？我认为，作为个体的企业家，他并没有失败，相反，他是成功地进行了“金蝉脱壳”，据了解，宋如华在美国购有房产，其妻子和孩子也早就到了美国。
也许今天的一切早就在他预料当中，他得到了成功人士所需要的财富。那么，究竟是谁在为托普的今天买单呢？
