黄绍良简介：MBA, MACS, PMP, RPM, CPM, MCEPIS；毕业于澳洲墨尔本大学计算机系学士，后在加拿大约克大学获得 工商管理硕士。曾任职多家信息科技公司， 包括国卫保险、美国友邦数据中心、迪吉多、天腾计算机、澳大利亚新西兰银行集团、优利系统、惠普、加拿大贝尔电话公司、满地可银行等跨国企业。分别在澳洲，德国，英国，新加坡，马来西亚，香港，*，中国，美国， 加拿大等地担任高层职位。
黄先生有丰富的组织，管理，营销，业务支援，软件开发， 科技策略，咨询顾问等经验。更有超过二十年的国际项目管理经验，在国内曾经负责的项目包括中国民航管理局计算机中心，国航票务系统，邮电局储蓄系统、和香港证卷交易所的期货交易和结算系统。
项目管理者联盟简介：项目管理者联盟是一个专业的项目管理网络平台和项目经理会员组织，致力于为国内项目管理人士提供最便捷的信息和交流平台，促进项目管理在国内的发展和进步。
项目管理者联盟：要具备哪些知识和技能才能成为一名优秀的项目经理？
黄绍良教授：
在IT的行业中，每一个项目都是千变万化，而且项目的时间越来越短，对项目经理的最大挑战便是如何能够理解每一个项目的成功交付条件，然后按该项目的条件（包括范围，资源，时间，风险，成本，采购及质量等）来选择及制定有效的管理方法。
除了对项目管理知识体系有相当的认识外，更需要拥有七大关键能力（1996年Mayer’s Committee 建议并在澳大利亚项目管理学会首先于01年包括在AIPM认证中）。该七项关键能力包括：
1. 收集、组织及分析项目信息。
2. 交流项目信息和演示信息。
3. 规划和组织项目中各种活动。
4. 与团队成员协调、合作与提升士气。
5. 使用数理概念和有关技巧。
6. 分析及解决问题的能力。
7. 使用项目管理知识体系及工具。
以上的能力被统称为软技巧，也是目前我们在各研究生院提供的IT项目管理课程。每一个项目我们都需要收集项目有关的信息，但那些是直接与项目有关的信息，那些是垃圾信息？那便需要经过组织后再进行分析。那些垃圾信息只会影响项目的范围，基本上与项目没有任何直接关系，同时也不会影响项目的最终目标。所以拥有这种能力可以尽量在范围建立的时候降低工作需求。是每一个项目中所需要的过程。
如何与客户交流？与那个客户进行交流？如何演示你对他们需求的认识和理解，如何演示你的分析结果符合对方的顾虑，如何演示项目的整体设计可以解决对方的问题，达到项目预期的效益？这些都是让项目顺利完成的基本能力。
项目如何有条理的进行规划，建立一个全面的项目交付方案（不单是项目交付计划，是项目交付方案），组织及分派工作，明确各项目组成员的责任，这都是每一个项目经理都必须拥有的能力。
在项目过程中如何建立有效的沟通计划，如何协调各小组成员的工作，如何提升士气，如何减低小组间重复的工作，互相交换所需的信息及紧密合作，按时把有关的工作完成让下一个工作的小组能顺利开展，这些都是项目经理的基本责任及必须拥有的能力。
工作量估算，量化项目的风险，量化质量需求及指标，建立项目本身的Earned-Value（挣值）等工作都需要采用各种数理概念来完成。
IT项目中的每一天都有无数问题发生，分析及解决问题的能力更是重要，如何能够彻底把问题解决，如何把结果让各小组成员理解及应用，防范同样问题再次在项目进程中发生，建立高效的问题信息库让企业能够在其他项目中实施，这些能力是一个项目经理所不能够缺少的。
最后的一种能力便是如何应用知识体系中的管理方法及各种管理工具（包括项目管理软件及开发工具的选择），使项目能够提供所需的管理质量，让项目能够顺利交付。这些也是一个称职项目经理所必须拥有的能力。
黄绍良教授
项目管理者联盟：我们都知道任何项目都包含五大不确定要素，谁能有效控制这五大要素，谁就已经拥有了50%的成功把握，那么我们如何才能有效控制好这五个要素呢？
黄绍良教授：
理论上使正确的，但实际实施的时候会有相当的困难度。我们所说的五大变数包括范围，时间，质量，成本及资源。当一个项目的范围增加后，我们可以选择增加时间，降低质量的要求，增加成本或增加资源，但在一个项目过程中，如何能够说服领导增加成本，增加资源或增加时间呢？同时如何说服客户同意降低质量，延迟交付，或者追加预算呢？当一个组员被抽调到另一个项目后没有任何补充资源时如何可以说服对方必须增加时间或者降低质量让你完成这个项目呢？
我们必须在任何变动时先要评估这个变动所带来的工作影响是否在关键路线（Critical Path）图中。我认识很多项目经理基本上不理会关键路线上的工作，或者基本上不知道那些工作是在关键路线中。因为任何关键路线上的工作都直接影响项目的最终交付时间。那些不在关键路线图上的工作总有Time Slack （时差）让我们可以有多种选择让项目能够按时完成，当工作附属在关键路线图上的时候，便可能需要调整项目计划，选择五大变数的实施方法。
项目管理者联盟：外包开发项目与企业内部开发项目的管理有哪些区别，做好外包的开发项目我们需要特别注意哪些问题？，如何保证它的进度、按时完成？
黄绍良教授：
外包是项目管理知识体系内的采购管理部份，但我们采用软件外包不但采购服务商的交付，我们更需要采购服务商的管理能力。很多外包项目失败并不是服务商的技术能力不足，往往是管理能力不足所导致的结果。所以进行外包时对服务商的选择不但时对方的技术，更需要对方拥有适当的管理能力，否则必须为服务商提供有关的管理工作，才可以达到最终目标，让项目可以顺利完成。
项目管理者联盟：软件项目做好需求管理非常重要，我们有哪些办法可以把需求管理做得更好？
黄绍良教授：
对于软件项目管理我们最大的问题就是客户需求，我们的软件从业人员在过去十多年的过程中走了很多冤枉路。上个月我在国外的一个国际研讨会中就这一点发表过一份报告。我把这份报告用中文重写，有兴趣的朋友可以参阅。
《中国软件工业的冤枉路》
项目管理者联盟：你对软件项目的绩效考核有什么经验和我们分享。项目的绩效，项目经理和成员的绩效，如何评估和考核？
我们常谈到软件工程的绩效管理，如何进行考核，但我个人多年的经验告诉我任何考核都是很主观的评估，尤其是软件工程的工作，更不能够客观地评估各组员地绩效，很多项目原则上便没有明确的起点和终点（缺乏完整的项目本身生命周期定义），而且一些项目可能在交付后一段时间才结束，这是国内项目的特色。在项目过程中，任何组员，包括项目经理，都可以在不同的时间加入项目组，在不同的时间离开项目组。而且国内的项目多没有建立项目基线，同时让项目经理对项目基线负责。所以任何的评估都没有任何客观的结果。
考核时衡量组员的工作能力和对工作的贡献方法，在软件工程中，我们在国外曾尝试各种评估方法，建立各种奖励制度，目的是希望能够提升士气，提升工作能力，让项目能够如期或提前完成。我们曾经尝试把每一个组员在项目中的的工作建立百分点，他们的实际结果与项目基线的百分点进行比对，然后确定组员的绩效，但我们上面曾谈到五大变数，组员如果能够提前完成所分派的工作有很多客观和主观的原因。原项目基线中的工作量估算有多准确。提前完成是否降低了所需的质量？有没有减少部分功能（这些功能并不是物理上的功能，是逻辑上的功能，包括部分Validation 的功能）？组员在周末投入八个小时完成五个小时的工作是否该组员对项目的贡献等等？
我认为每一家企业本身必须确认本身对软件人员的技术要求，工作责任，工作方式来建立本身认为合理的考核制度，但不能够单以项目为衡量的指标，更需要把这些考核的结果融合到企业本身人力资源管理的考核制度中。
