2010年，华为销售额为1850亿元，其中国际市场占65%，净利润238亿元。当时，公司员工达11万人，公司处理合同达5万多个，290万个订单，大量的工作是手工处理，没有统一的流程支持，效率明显降低，因此公司决定进行流程再造。
一、华为的流程体系
从公司经营角度看，任何公司都有4件大事：一是产品研发和生产；二是市场推广；三是销售；四是售后服务。
在此基础上，我们了解一下华为的流程体系：
华为有四个一级运作流程，端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程，实现了以“客户为中心”进行价值创造的业务活动。分别是：IPD：从客户需求到产品；MTL：从市场到线索；LTC：从线索到回款；ITR：从问题到解决。
这四个流程端到端地定义了从产品、市场、销售到售后的业务过程，实现了以“客户为中心”的价值创造活动。LTC作为运作类流程之一，秉承“以客户为中心”的思想，从销售视角建立“发现线索——培育线索——将线索转化为订单——管理订单执行/回款”的流程。
华为2010年开始的LTC变革与试点，历经7年，提升了作战能力并取得了商业成功，那么，华为构建LTC流程的内在逻辑是什么呢？
华为的LTC变革设计，聚焦在组织能力的提升和管理体系的改进，目的是实现流程集成、决策高效、供给及时、数据准确和能力到位，构建起一套集成LTC规则、流程、组织和运营的业务平台、资源平台和数据平台，使用灵活的互联网技术、大数据技术、云服务和智能化技术，组成全球运营的IT数字化系统，从而实现客户价值创造，保障客户更满意、运营更高效。
具体来讲，2010年，为了强调LTC的作用，华为进行了LTC变革，通过不断优化以客户为中心的运作和管理，提升了整体经营指标，包括财务指标、客户满意度指标、运营绩效指标，实现卓越运营，让所有参与销售、回款业务的人员按流程工作，统一方法、业务语言、行动逻辑和过程步骤。
一、LTC流程介绍
LTC流程就是从管理线索到管理机会点，再到管理合同执行的主业务流程。
1、LTC流程架构：华为LTC 3.0：
- L1 – 流程大类；
- L2 – 流程组+能力组；
- L3 – 流程+能力；
- L4 – 子流程；
- L5 – 流程活动；
- L6 – 任务。
也就是说，首先要重视市场研究和市场拓展，收集和生成项目线索，然后形成机会点，发展成与客户的合同，通过合同执行把产品和服务交付给客户，实现客户创造价值，客户为获取到的价值而支付货款，企业把货款收回来，最后关闭合同。这是一个完整的价值创造的端到端流程，而运作这套流程的主角就是铁三角销售团队。
△ LTC主流程与铁三角
2、七个关键业务领域
LTC流程解决方案涵盖了七个关键的业务领域，这些领域对于提高企业的收入和盈利能力至关重要。
（1）潜在客户开发
潜在客户可以来自很多渠道，包括企业网站首页、贸易展会或传统的关系网。
建立一个网站，通过登陆页面将访问者转化为潜在客户，是客户旅程的一个至关重要的起点。
即使是在线下收集到的潜在客户，比如展会的参与者或引荐人，也可能会通过企业首页来研究你的品牌，所以必须根据他们的需求进行优化和调整。
社交媒体也已成为客户旅程中的重要组成部分，许多忠实客户会通过社交媒体表达他们的使用感受，这也可以带来潜在客户。
你需要确保使用的工具能与营销自动化系统无缝衔接，这也是LTC运营管理思想中，将各个流程集成的“一体化”思路。
并不是所有的潜在客户都会立刻购买你的产品。
事实上，从潜在客户首次与企业接触，到他们准备购买产品或服务，可能会经过很长一段时间。
（2）营销自动化
有了潜在客户，下一步应该怎么办呢？
你需要通过营销自动化系统进行潜在客户的培养。
经过优化后的营销自动化系统，可以实现让销售团队在正确的时间聚焦于最佳的机会，比如使用潜在客户评分等功能。
同时，销售团队应该在正确的时间将有效的信息传递给潜在客户，来帮助潜在客户实现他们的需求。
（3）销售管理
潜在客户、联系人档案、现存客户、机会和市场活动必须按照标准流程进行管理。
（4）配置报价
许多企业仍在用Excel管理价格表，这种方式很难即时进行更新和维护，也不容易分享和访问。
及时交付报价和发票，是报价到现金流程中的关键一步。
而基于云配置的价格报价CPQ系统，可以简化这个过程，确保企业在竞争中保持领先。
提供一致、准确的报价，让客户同时享受无缝的流程。
（5）订单执行
准确和及时地管理订单是成功的重要组成部分。
根据企业的需求，可以整合各种订单管理和执行应用程序，也可以集成企业现有的订单系统或ERP。
（6）客户服务
将业务开展变得更轻松，需要一个反应灵敏的客户服务团队，能够敏锐识别追加销售和交叉销售的机会。
这需要客户服务部门需要与客户经理密切合作，处理包括续订或订单取消的情况。
要实现这项内部合作，服务团队与销售团队必须共享相同的标准数据。
（7）收益管理
由于部门间沟通或企业流程的问题，导致很难向客户收取付款、提供发票。
将销售系统、ERP或计费系统集成，可以让财务团队更好地了解销售的产品和交付的服务。
当需要准备发票时，工作流可以触发通知，财务部门可以很容易地获取到原始报价。
LTC流程管理，目标是对准客户的业务流程，拉通线索、机会点、合同签订、合同执行、回款到合同关闭的全流程并集成，构建起整套“以客户为中心”的LTC流程架构及体系。
在LTC流程架构确定后，只有实现流程集成，才有可能实现信息和数据的拉通，利用信息技术构建先进的信息系统，让业务运作和项目经营有系统支撑，实现实时的业务数据共享，业务才能实现高效运营。只有在业务高效运营的基础上，才能创造客户价值，帮助客户实现收入、利润和现金流的增长，并最终实现自身价值的获取。
△ LTC变革目标是实现客户价值创造
二、管理线索
管理线索的模块包括收集和生成线索、验证和分发线索、跟踪和培育线索（见图5-6）。
收集和生成线索，就是通过市场活动、代理商提供、客户提供、员工发现等途径得来的销售线索，销售队伍进行统一收集和整理、汇总。
同时，我们也要意识到，发现线索就是要发现客户的痛点，没有痛点就没有业务，客户的问题就是推动项目前进的动力。销售人员经常使用的痛点分析引导分类表如下。
验证线索就是需要销售人员联系客户，通过拜访或者电话、邮件联系，直接验证这个项目的信息，确认项目需求真实存在，并且有预算。
线索经过验证以后，就进入分发线索环节，即把项目分配给相应的销售人员。项目的分配一般是参考区域和行业两个维度，优先分配给本区域内负责该行业的销售人员。
然后是跟踪和培育线索，这时就进入项目销售阶段，销售人员要跟踪该线索所对应的客户，通过拜访等工作开始建设客户关系，了解客户的实际需求以及“需求背后的需求”。
当我们了解了客户的需求，会发现客户不一定完全了解该项目涉及的技术和方案，这就需要销售人员有目的地引导客户接纳我们有优势的技术方案，同时，适当引导客户扩大项目合作范围，以备一个更为全面的方案，包括该项目的1期、2期、3期规划。1期规划先行，后面越做越全面。例如，2009年，华为做重庆某银行的数据存储项目，一开始客户只是规划了分行的数据存储，华为介入以后，就从技术角度提出全面方案，规划从县级到市级单位全部进行数据存储。这样一来，项目第一期先做市级单位，第二期做县级单位。
三、管理机会点
管理机会点包括验证机会点、标前引导、制定并提交标书、谈判和生成合同、管理决策链（见图5-7）。
验证机会点就是要对机会点进行综合评估，判断该机会是否有效，是否值得做，有多大的把握能把项目做成。这一步需要决策，要进行综合评估，需要整个销售项目团队以及相关的职能团队共同完成。
销售负责人评估客户关系、决策链，主导商务谈判，保证合同盈利。解决方案技术负责人分析客户需求，分析竞争情况，规划技术解决方案。交付负责人分析项目的可交付性和交付风险。把这些评估归纳汇总，提供给销售决策人，由销售决策人评估总体把握度以便决定该项目是否立项（见图5-8）。
标前引导的重点是提交解决方案，就是在客户发标书之前，以解决方案为核心对客户进行全方位引导，能够影响客户接受我们的方案，让客户将我们的优势写进标书。这样在评标的时候，我们的得分就高。同时，引导客户在标书里设置各种门槛，对竞争对手形成屏蔽，减少其得分项。
制定并提交标书环节的重点是保证答标的质量，按时保质完成。
这个环节需要销售团队领头，协调产品部、投标办等各个团队一起工作：销售团队负责落实各个产品的报价，产品部提供技术标部分的答标内容，交付部门负责项目实施的答标内容，投标办负责整合内容来制定标书。一般在投标要求时间前一两个月就开始启动制定标书，往往是投标前一天的深夜还在核对价格等细节，加班制作标书，所以要控制好时间，做好标书的质量控制，保证标书质量。
谈判与合同环节要评价合同质量。中标以后，在签订合同之前，还有一次机会判断合同是否应该签署，这又是一个决策评审点，由销售负责人牵头，联合技术负责人、交付负责人开会讨论，评估合同的盈利水平，工期是否可以保证，是否有成本增加的风险等。如果综合评估存在风险，则上报代表处进行审批，在本环节还是可以选择放弃，当然会付出一定的代价。
四、管理合同执行
这个阶段的主要工作就是管理合同的契约化履行（见图5-9）。
接受合同就到了交付部门，交付部门和销售部门确认了合同内容之后，进入交付阶段。
在合同交付阶段，客户的需求可能变化，接到客户的变更申请之后要启动变更的评审决策，由交付团队判断是否接受客户的变更要求。如果接受，则要通过谈判确定合同变更的条件。谈判工作由销售人员牵头，由技术人员评估变更方案在技术上是否可行，由交付人员评估项目施工的周期和成本，形成结论性方案，最终报代表处审核。
关闭和评价合同环节是管理合同的最后一步。
关闭合同之前要完成交付的所有环节的复查，以便对整体合同质量进行评估。合同质量评估就是评价合同，包括合同本身签订的质量与合同履行的质量，合同是否盈利，盈利水平如何，合同工期是否得到保证，合同验收是否顺利，其间客户是否要求整改，整改过几次等。这些评价最终整理归纳之后，公司会进一步改进流程，公司存档，以备后续需要。
总体而言，LTC流程的价值主要体现在客户更满意、财务更健康、运营更高效三个方面。
从面向客户的角度来说，LTC的变革价值在于构建了客户与公司的统一界面，全面地理解和服务于客户，充分匹配客户的业务流程，成就了客户的商业成功。
从面向一线的角度来说，LTC流程的变革价值在于：提升了一线铁三角的作战能力，让一线把更多的时间聚焦于客户；让决策前移，充分授权，使一线能够更快地相应客户的需求；拉通了端到端销售流程，打破部门墙，提升了机关与一线协同作战的效果。
从面向公司的角度来看，LTC流程变革的价值在于提高了运作效益，提升了客户满意度，实现了可持续的盈利增长。
LTC业务管理体系已成为探索客户价值创造的重要管理体系。